1人力資源管理評估方法方面(人力資源評估的方法)
1.人力資源評估的方法有哪些
人力資源管理評估方法 對一個單位人力資源管理的情況應(yīng)該有一個連續(xù)的評估。
由于以前我們對人力資源的評估不多，因此在方法上也沒有固定的格式。下面將根據(jù)發(fā)達國家的理論方法和實踐經(jīng)驗，結(jié)合我國企事業(yè)單位的實際情況，介紹一種適合我國的評估方法，這種方法在一些單位使用后，效果較好。
對人力資源管理分15項進行單項評估。1、工作種類及分類⑴員工表現(xiàn)與能力⑵團隊精神⑶就業(yè)及錄用條件⑷上崗主使用條件⑸職業(yè)發(fā)展道路（計劃）⑹激勵和獎懲的實施⑺達到目標(biāo)的能力和信心⑻安全工作實踐管理⑼職來健康管理⑽不斷完善管理⑾環(huán)境健康管理⑿事故調(diào)查和工傷管理⒀工作環(huán)境改造計劃與實施⒁緊急情況（非常時期）的計劃⒂合同人和合同安排2、評估小組的組成方法評估小組的組成：總經(jīng)理或總經(jīng)理授權(quán)的副總經(jīng)理，人力資源部或人事部部長，風(fēng)險管理委員會主任，辦公室主任，財務(wù)部主管，發(fā)展部部長，各業(yè)務(wù)部門（車間、處室）主管2—3人，普通員工3—5人。
3、評估標(biāo)準(zhǔn)評估標(biāo)準(zhǔn)分為10項，每一項后面的數(shù)字為計算基數(shù)。⑴法人知道 00⑵政策及規(guī)章 20⑶有危機感 10⑷了解并咨詢 10⑸研究與發(fā)展 10⑹管理知識和責(zé)任 10⑺發(fā)展計劃 10⑻問題分類與記錄 10⑼培訓(xùn)與教育 10⑽具體實踐 104、評分原則評分原則分為5項，每一項后面的數(shù)字為計算基數(shù)。
⑴沒有考慮（單位對這一項沒有興趣，無考慮）00⑵已有考慮（單位對某項已開始感興趣并了解）25⑶準(zhǔn)備并開始（對某項已做了準(zhǔn)備并試著做） 50⑷已建立并進行（積極行動并為此而進行培訓(xùn)）75⑸已成例行規(guī)律（對該項已摸出規(guī)律并完善） 1005、計算方法本評估方法的計算方法分為四步：⑴將15項的其中某項套到評估方法的10項里來衡量，確定屬于哪一項。⑵將屬于這一項的該條套入評分原則里的5項來測定是屬于25，還是50。
⑶將評估方法項所得的數(shù)字乘以評分原則的百分比，看得出的是2.5還是7.5。⑷將各項乘完的分?jǐn)?shù)相加，看得出的是多少分。
6、評估結(jié)果評估結(jié)果分為4種：⑴分?jǐn)?shù)在00-35分，為較差；⑵分?jǐn)?shù)在36-70分，為一般；⑶分?jǐn)?shù)在71-90分，為較好；⑷分?jǐn)?shù)在91-100分，為出色。為了使讀者對方法有所了解并且會使用，下面舉一實例。
單位：北京某集團公司 性質(zhì)：私有 人數(shù)：152人 員工學(xué)歷狀況：碩士生：無 大學(xué)生：4% 中專生：62% 高中生：34% 評估小組：總裁，人力資源部部長，發(fā)展部部長，財務(wù)部部長，分公司總經(jīng)理2人，普通員工4人，專家1人，共計11人。評估項目：全部為簡明起見，我們選出幾項來看。
第四項：員工表現(xiàn)評估和能力考核。⑴主管失職，主管在這一方面抓得很緊75,00*75%=00⑵政策及規(guī)章制度，公司已有成型的政策和制度100,20*100%=20⑶危機感，已進行75,10*75%=7.5⑷了解與咨詢，已進行75,10*75%=7.5⑸研究與發(fā)展，開始感興趣25,10*25%=2.5⑹管理知識與責(zé)任，已進行75,10*75%=7.5⑺發(fā)展計劃，已進行75,10*75%=7.5⑻問題分析與記錄，已成規(guī)律100,10*100%=10⑼培訓(xùn)與教育，擬訂了有關(guān)的制度并準(zhǔn)備開始50,10*50%=5⑽實踐，已進行75,10*75%=7.5將以上各項得分加在一起，就得75分。
這個分?jǐn)?shù)說明該公司在員工表鸝做能力考核方面的工作屬于“較好”這個層次里。下面，我們再做一個較差的單位。
單位：北京某工廠 性質(zhì)：國有 人數(shù)：660員工學(xué)歷教育狀況：碩士生：1% 大學(xué)生：15%中專生：43% 高中生：31%評估小組：廠長，人事科長，財務(wù)科長，市場銷售科長，車間主任3人，工人代表4人，專家1人，共計12人。評估項目：全部我們選出其中一項進行分析：第五項：團隊精神的建立和發(fā)展⑴主管失職，開始準(zhǔn)備有關(guān)制度和規(guī)定50,00*50%=0⑵政策及規(guī)章，已有考慮25,20*25%=5⑶危機感，沒有考慮過00,10*00%=0⑷咨詢與了解，已開始進行75,10*75%=7.5⑸研究與發(fā)展，已有考慮25,10*25%=2.5⑹管理知識與職責(zé)，已有考慮25,10*25%=2.5⑺發(fā)展計劃，已有考慮25,10*25%=2.5⑻問題分析與記錄，已經(jīng)進行75,10*75%=7.5⑼培訓(xùn)與教育，沒有考慮00,10*00%=0⑽實踐，已在開始75,10*75%=7.5以上10項的分?jǐn)?shù)加起來共35分，在評比結(jié)果里屬“較差”的一檔從以上兩個單位的人力資源考評結(jié)果來看，第一個單位明顯較好，在實際的管理運作中，這個單位的人力資源開發(fā)也屬于非常突出的。
這家單位的市場、產(chǎn)品和銷售等各個環(huán)節(jié)，由于有了較好的人力資源在其中發(fā)揮作用，也顯示出了較理相的勢頭。但是由于人力資源開發(fā)與管理的方面抓得不好，導(dǎo)致員工混事的多、干事的少，人員流失的也多，有不少人員不安心工作，一心想去其他公司掙大錢。
這些都直接或間接造成了單位發(fā)展不順，最終導(dǎo)致工廠生產(chǎn)直接下滑，利潤下降，不得不改組領(lǐng)導(dǎo)班子，重新起步。在進行對人力資源開發(fā)與管理的評估時，應(yīng)該注意的是不要單看員工的情況匯報和各種材料，一定要實地考察員工的精神狀態(tài)和單位的氣氛，然后再根據(jù)考核評估項目，一項一項進行。
1.。
2.評估方法有哪些
一個績效評估系統(tǒng)在企業(yè)人力資源管理實踐中能否成功，有兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：
一是開發(fā)和設(shè)計，這決定了系統(tǒng)本身的科學(xué)性和實用性；
二是實施過程，這決定了科學(xué)實用的評估系統(tǒng)能否真正發(fā)揮其作用。
有以下五個方面可解決績效評估
1、改變管理者和員工的觀念
第一，績效評估系統(tǒng)的運行效果如何，除了跟系統(tǒng)本身有關(guān)外，更重要的還在于實施過程和執(zhí)行的力度。第二，許多管理者和員工認(rèn)為評估就是在月末、季末和年末針對過去的表現(xiàn)和業(yè)績進行的管理行為，而實際上通過評估，對被評估者的能力提升和職業(yè)生涯規(guī)劃會起到更有效的推動，并進一步促進管理規(guī)范和提高組織績效。這是實施績效評估系統(tǒng)的真正目的和意義所在。所以管理者和員工不應(yīng)把實施績效評估系統(tǒng)看作一種負(fù)擔(dān)，而應(yīng)當(dāng)看作一種先進的管理方式。
2、設(shè)計三級評估體系
即被考核人進行自我考核和由直接領(lǐng)導(dǎo)進行評估的同時，又受到績效評估委員會的審核和監(jiān)督，并且整個執(zhí)行過程是一個被考核人始終與上級領(lǐng)導(dǎo)相互溝通，上下級之間相互交換意見的過程。這保證了評估過程和結(jié)果的公平性和公正性。例如，如果直接領(lǐng)導(dǎo)的評估結(jié)果欠公平或偏離事實時，績效評估委員會可通過審核監(jiān)督來進行調(diào)整。
3、建立績效評估投訴制度
一般來講，由總經(jīng)理、HR經(jīng)理和外聘的HR顧問共同成立績效評估委員會，由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，主要職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)績效考評工作，聽取各部門管理者的初步評估意見和匯報，糾正評估中的偏差，有效控制評估尺度等。這為績效評估的客觀公正提供了進一步的保障?？冃гu估結(jié)果對員工的薪酬和發(fā)展問題將會產(chǎn)生重大影響。如果部門的經(jīng)理或直接主管在評估時對部屬的打分程度有偏差，可退回重新評估；當(dāng)員工對評估結(jié)果有爭議時，可提出申訴由委員會調(diào)解仲裁，達致客觀公正。有了嚴(yán)格的投訴制度和委員會，人力資源總監(jiān)也可以避免疲于應(yīng)付的局面。
4、實施大規(guī)模的績效評估培訓(xùn)
這通常由人力資源部負(fù)責(zé)，管理者和員工共同參與來完成。一般從4個方面實施培訓(xùn)。
(1)使管理者和員工認(rèn)識績效評估系統(tǒng)本身。對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事物中；通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時間；減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關(guān)他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋；幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和為什么要這樣做；使員工具有進行日常決策的能力。
(2)培養(yǎng)責(zé)任感?？冃гu估是一項從公司總體戰(zhàn)略著眼，本著提高公司整體業(yè)績?yōu)槟康?，從員工個人業(yè)績出發(fā)，對員工和整體進行考核的業(yè)績管理制度。培養(yǎng)管理者和員工的責(zé)任感是有效實施的必要條件。
(3)掌握績效評估的技巧和方法。一個完整的績效評估系統(tǒng)，會涉及許多種評估方法，以及相應(yīng)的評估技巧。通過培訓(xùn)，a使管理者能制訂出部屬的工作要項和工作目標(biāo)；b了解績效評估方法、程序和評估標(biāo)準(zhǔn)；c如何做績效評估面談及相應(yīng)的技巧；d如何制訂績效改進計劃；e如何實施對部屬的輔導(dǎo)。
5、做好管理者和員工的工作，使其認(rèn)識到績效評估規(guī)范管理和提高績效的最佳方法
績效評估是一件復(fù)雜和細(xì)化的工作，所以許多管理者和員工認(rèn)為評估過于繁瑣，耽誤工作時間。而事實上，如果績效評估系統(tǒng)運行了2-3個周期以后，考評雙方會發(fā)現(xiàn)通過上下級之間的業(yè)績目標(biāo)合作，可以實現(xiàn)更有效的工作受權(quán)；通過考核中的監(jiān)督和指導(dǎo)，可實現(xiàn)管理者對部屬的工作指導(dǎo)；通過溝通，可以找出工作中的優(yōu)點、差距，有效確定改進方向和措施?？冃гu估使管理工作變得簡單和高效。這需要通過外聘HR顧問和內(nèi)部人員的大量溝通來實現(xiàn)?？冃гu估實踐對管理者和員工也會產(chǎn)生重大影響。
參考資料：粵港信息日報
3.人力資源管理中給予企業(yè)員工評估的方式有哪些
"、業(yè)務(wù)單元不重疊的企業(yè)來說易于操作。缺點也比較明顯：選擇KPI的標(biāo)準(zhǔn)相對隨意零散。孫永玲指出，是把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉(zhuǎn)化為全體員工的明確目標(biāo)，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強調(diào)了縱向的一致，而且突出了橫向的、行政部和人力資源部等，在考核內(nèi)部客戶滿意度時，可以采用類似360度打分的方法。林光明建議"、公共責(zé)任等等）的思路，但更側(cè)重過程中的輔導(dǎo)和溝通。每位員工的KPI選擇標(biāo)準(zhǔn)一般是對工作績效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時間的內(nèi)容；平衡'的概念，簡單地用于設(shè)定員工的KPI，而實際上在企業(yè)里沒有達到縱向的一致，以及橫向的協(xié)調(diào)。"孫永玲說，許多交叉性收益都開始顯現(xiàn)出來。同時，360度的時間和人力的耗費就沒有起到積極的作用，對于規(guī)模較小、經(jīng)營模式單一。
它的優(yōu)點是簡單，比如銷售人員的KPI可以選擇銷售額、利潤率或市場份額，但孫永玲認(rèn)為，平衡計分卡從1992年誕生到現(xiàn)在；從目前企業(yè)實行的現(xiàn)狀來看，多數(shù)企業(yè)還只是汲取了'一個成功的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)把戰(zhàn)略置于中心地位。"她強調(diào)。
平衡計分卡的優(yōu)勢在于，從財務(wù)、客戶，但如果打分的內(nèi)容缺乏針對性，平衡計分卡還彌補了KPI在指標(biāo)選擇和權(quán)重配比方面的隨意性-既跟蹤財務(wù)業(yè)績，同時監(jiān)督員工能力的建立和成長；的抽象概念打分，據(jù)此考核。也要求經(jīng)理人從控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀目標(biāo)，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策，已經(jīng)超越了績效管理方法。
二、360度打分
在Lucy Zhou看來，360度打分的用意在于從多維度來考核員工績效，標(biāo)準(zhǔn)的配比權(quán)重也是隨機確定，因此最重要的還是清晰界定打分的內(nèi)容，讓員工依靠自己的積極性去完成。"目標(biāo)管理主要是制訂目標(biāo)，下放目標(biāo)，卻成為動態(tài)績效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標(biāo)管理從上到下的指標(biāo)分解過程，驅(qū)動每個人的工作重點不會偏離戰(zhàn)略方向。
"，然后考核。"Lucy Zhou認(rèn)為雖然其中也有一些跟蹤的內(nèi)容；德能勤績"，平衡計分卡框架幫助管理團隊共同開發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略的每個要素都分解成平衡計分卡格式、流程以及學(xué)習(xí)與成長四個維度，但還是注重結(jié)果而不是對行為過程的管理。
而從這種縱向目標(biāo)一致的理念中衍生出的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）；在流程上還是要由上對下，而不采取由下對上的做法一、目標(biāo)管理和KPI
由杜拉克在1954年提出的目標(biāo)管理，也結(jié)合了有形財務(wù)指標(biāo)和無形指標(biāo)（如工作態(tài)度，而成長為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，使其能夠真正反映該崗位對客戶（包括內(nèi)部客戶）的增值點，使打分更具有針對性。
但對一些支持部門，如財務(wù)部，也就是跨部門的協(xié)調(diào)，包括了員工本人；
三、平衡計分卡
平衡計分卡（BSC）雖然被很多企業(yè)應(yīng)用于績效管理當(dāng)中、同事之間以及終端客戶的打分，如很多企業(yè)對"。"、上下級
4.人力資源測評方法都有哪些
企業(yè)經(jīng)常使用的人力資源測評內(nèi)容，可以分為兩大類，一是素質(zhì)測評；二是績效測評。
兩類測評內(nèi)容所采用的測評方法是不同的。 一.素質(zhì)測評方法： 1、IQ測試、能力測試方法 用于測試智力水平與智力結(jié)構(gòu)。
高智力者出現(xiàn)高績效的期望較高。另外，智力水平相近的人，其智力結(jié)構(gòu)可能是不同的。
在語言、數(shù)學(xué)、理解等方面都存在差異。在企業(yè)中，從事管理、財務(wù)、營銷、工程、設(shè)計等不同工作的人對智力水平和結(jié)構(gòu)的要求是不同的。
工具有： Wechsler量表、瑞文量表、DAT表等。 最常用的是DAT（分化能力方向量表），它從語言、理解、數(shù)學(xué)、抽象、空間、機械等方面檢測人的智力水平和結(jié)構(gòu)。
2、人格測試方法 人格指人所具有的與他人相區(qū)別的特殊而穩(wěn)定的思維方式和行為風(fēng)格。它同工作績效、工作方式、習(xí)慣有關(guān)。
影響著對事物的理解（是樂觀還是悲觀等）、處理事物的方式（是謹(jǐn)慎還是冒險，果斷還是優(yōu)柔寡斷等）；溝通方式（敏感還是麻木）、和表現(xiàn)方式（穩(wěn)定還是激烈、樂群還是獨立）。 工具有：MMPI、16PF、CPI、MBTI等。
16PF 首先由Cartel發(fā)明，他使用統(tǒng)計分析方法，經(jīng)過大量計算，發(fā)現(xiàn)可以用16個因素描述所有人格。16PF方法主要通過測量人格在16個人格因素維度上的表現(xiàn)，從而對人格結(jié)構(gòu)進行描述， DISC人格測驗，把人分成四大類：支配、交際、穩(wěn)妥、服從。
每類又分成6個亞類型，分類的同時，對每種人的特性、團隊價值、適宜的工作環(huán)境等給以說明。 3、職業(yè)興趣測試方法 大量研究揭示，人的工作生活興趣可以從三大基本要素分類：以人為中心、以概念為中心和以材料為中心。
而社會上所有的職業(yè)也是以這三要素展開。因此人力資源管理中，希望實現(xiàn)工作核心要素與人的興趣之間的最佳匹配。
工具有：Strong & Campbell 職業(yè)興趣測驗、Holland 量表。它們把職業(yè)分成：社交、藝術(shù)、研究、技能、事務(wù)、經(jīng)營。
職業(yè)興趣測試成為了人事選拔、安置的重要依據(jù)。 4、動機測試方法 動機指由特定需求引起，欲滿足該種需求的特殊心理狀態(tài)和愿望。
動機分為兩大類： 一類是：一般生活動機，指人們在廣泛的生活領(lǐng)域具有普遍性的需求導(dǎo)致的動機。主要理論有：Maslaw需要層次理論、Herzberg保健-激勵理論、Alderfar的ERG（存在-關(guān)系-成長）理論。
以此分析人的基本需求。 第二類是：工作動機，指驅(qū)使人們工作的原因。
主要理論是Mcclelland的三重要素理論，即：成就動機-權(quán)力動機-親和動機。 動機是相當(dāng)復(fù)雜的心理現(xiàn)象，也是人事管理中經(jīng)常需要考察的內(nèi)容。
管理者希望能夠激勵員工的工作積極性，入手的基本途徑就是了解員工的需求和工作動機。 二.績效測評方法 1 圖表打分法GRSM(Graphic Rating Scale Method) GRSM是測評領(lǐng)域中最簡單、使用最廣泛的一種測評方法。
方法是：在圖表中列出一系列測評目，如工作質(zhì)量、數(shù)量、可靠性等指標(biāo)維度；在評分欄中列出得分類別，從不合格到杰出表現(xiàn)分成幾大檔次。由上一級管理者為所屬下屬確定適合的得分，最后把各分項指標(biāo)的得分加以匯總，得出總和。
這一測評方法有很多種變形，比如通過對指標(biāo)項的細(xì)化，可以用來測評具體某一職位人員的表現(xiàn)。指標(biāo)的維度來源于被測對象所在職位的職位說明書 （Job description），從中選取與該職位最為密切相關(guān)的關(guān)鍵職能領(lǐng)域（KFA: Key Functional Area），再進行總結(jié)分析出關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI: Key Performance Indicator），然后為各指標(biāo)項標(biāo)明重要程度，即權(quán)重。
2 排序法ARM(Alternation Ranking Method) 該方法主要適用于有針對性地在某一指標(biāo)項維度上對多個被測對象進行評價。該方法首先列出所有待測人員，主測人員先從中選出相對的最優(yōu)者和最劣者，然后再在剩下的人員中選出相對最優(yōu)和最差者，如此循環(huán)遞進，最后可以得出一個人員序列表，該表反映了所有人員在此指標(biāo)項上的相對優(yōu)劣情況。
3 交叉對比法PCM (Paired Comparison Method) 此方法也是針對性地在某一指標(biāo)項維度上進行測評。但這種方法比ARM的精確度更高。
方法：把所有待測評人員填入一列表分別作為橫向表頭和豎向表頭，再對任何可能的對子進行比較，把對比的結(jié)果填入兩者在表中的交叉格內(nèi)。 這種方法也有不同的變形形式： 一種是離散值法，即給兩者比較相對優(yōu)秀者記1分，給相對較劣者記0分，然后歸納各人的得分總和，得分'1'次數(shù)較多者為優(yōu)； 另一種方法是連續(xù)值法，即對于優(yōu)秀者記n分（0 4 強制區(qū)分法FDM(Forced Distribution Method) 預(yù)先設(shè)定得分檔次，并且為各評分檔確定人員比例。
比如： 15% 杰出者； 20% 優(yōu)秀者； 30% 良好者； 20% 及格者； 15% 不合格； 由測評者按照預(yù)先控制的比例，把待測評人員分別歸入相應(yīng)的類別。 5 關(guān)鍵事件法CIM(Critical Incident Method) 由上級主管者紀(jì)錄員工平時工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。
在預(yù)定的時間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀(jì)錄，由主管者與被測評者討論相關(guān)事件，為測評提供依據(jù)。 CIM一般用來輔助支持其他測評方法的實現(xiàn)，由如下優(yōu)點： 1>提供了詳細(xì)的資料，用以輔助測評，能為測評結(jié)果提供解釋。
2>由于需要整。
5.人力資源管理的方法有哪些
在很多大小型企業(yè)當(dāng)中，不少人力資源培訓(xùn)師都是需要具備相關(guān)的資質(zhì)證件才能夠上崗工作。也有不少企業(yè)當(dāng)中都會有專門的人力資源配培訓(xùn)機構(gòu)，負(fù)責(zé)企業(yè)員工的招聘和績效審核工作，不斷提高企業(yè)員工的工作能力，人力資源配培訓(xùn)和開發(fā)，還有現(xiàn)代企業(yè)管理等。那么，您知道人力資源配培訓(xùn)有哪些方法嗎？我們在進行人力資源培訓(xùn)的時候該注意什么呢？
您會發(fā)現(xiàn)人力資源配培訓(xùn)內(nèi)容還是比較多的，主要包括了企業(yè)人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)，還有員工的績效管理、薪酬與福利管理、勞動關(guān)系管理。其中，對于我們國家的勞動法，相關(guān)請假的基礎(chǔ)知識和實務(wù)技能，能夠提供整個員工的理論水平、專業(yè)素質(zhì)和能力技巧，大大增加其工作效率。
那么，到底人力資源配培訓(xùn)有哪些方法呢？我們在進行參加人力資源培訓(xùn)的時候，您可以根據(jù)自身的實際情況來選擇適合自己的人力資源配培訓(xùn)方法。面對市場上眾多的人力資源培訓(xùn)機構(gòu)，您可以選擇大型正規(guī)專業(yè)的人力資源培訓(xùn)機構(gòu)，選擇實力規(guī)模雄厚，擁有先進的管理經(jīng)驗和風(fēng)險把控能力，包括了專業(yè)的人力資源培訓(xùn)講師，根據(jù)企業(yè)情況，制定具體培訓(xùn)計劃，對企業(yè)相關(guān)人員進行培訓(xùn)。
另外，在人力資源培訓(xùn)的過程當(dāng)中，可以由企業(yè)的人力資源部培訓(xùn)主管，高級管理人員進行企業(yè)員工的相關(guān)培訓(xùn)，您還可以外聘講師培訓(xùn)，培訓(xùn)針對性更強，這種培訓(xùn)專業(yè)性、技術(shù)性強，需要企業(yè)實施時進行轉(zhuǎn)化。
6.人力資源管理主要涉及哪幾個方面
人、財、物、信息是企業(yè)的四大資源要素，顧名思義，人力資源經(jīng)理是對人力資源管理的經(jīng)理，現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理與傳統(tǒng)的人事經(jīng)理最大的區(qū)別，過去的企業(yè)是在計劃經(jīng)濟管理的體制下，企業(yè)人員的進出按照計劃行事。現(xiàn)代企業(yè)要面向市場，根據(jù)市場的需求組織生產(chǎn)和服務(wù)，所以現(xiàn)在企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展和生產(chǎn)的需要，由人力資源經(jīng)理具體組織實施，對外，從市場上找到企業(yè)合適的人，對內(nèi)，根據(jù)企業(yè)運行的需要，用對合適的人，即人力資源的開發(fā)、利用。具體人力資源經(jīng)理做什么，因為企業(yè)的不同，對人力資源經(jīng)理崗位的要求也不同。具體可查考“人事經(jīng)理的崗位描述”。
主要職責(zé)：
1.帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)免疫試劑盒研發(fā)生產(chǎn)工作目標(biāo)
2.編制所負(fù)責(zé)產(chǎn)品線的年，季，月工作計劃和經(jīng)費預(yù)算
3.
協(xié)調(diào)與公司內(nèi)部不同職能組織的溝通與合作
4.負(fù)責(zé)產(chǎn)品立項調(diào)研和在研項目的國內(nèi)外的應(yīng)用動態(tài)跟蹤
5.與管理團隊一起對ELISA產(chǎn)品線進行市場預(yù)測和分析，并決定新產(chǎn)品開發(fā)項目
6.
參與產(chǎn)品推廣，產(chǎn)品展銷，客戶培訓(xùn)
7.對下屬人員進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)和工作激勵
8.有對下屬人員的人事推薦、考核和評價權(quán)
參考：2011年復(fù)旦人力資源管理師培訓(xùn)班招生簡章
崗位要求
1.生命科學(xué)相關(guān)專業(yè)碩士以上學(xué)歷；
2.具有五年以上免疫試劑盒研發(fā)生產(chǎn)經(jīng)驗，
三年以上團隊管理經(jīng)驗；
3.良好的人際溝通和組織協(xié)調(diào)能力，具備優(yōu)秀的計劃、督導(dǎo)實施和解決問題能力；
4.
良好的團隊協(xié)助精神，
創(chuàng)業(yè)精神和吃苦耐勞的品質(zhì).
7.人力資源中的考核方法有哪些
一、行為導(dǎo)向型主觀考評方法
1） 排列法
2） 選擇排列法
3） 成對比較法
4） 強制分布法
二、行為導(dǎo)向型客觀考評方法
1） 關(guān)鍵事件法
2） 行為錨定等級評價法
3） 行為觀察法
4） 加權(quán)選擇量表法
三、結(jié)果導(dǎo)向型評價方法
1） 目標(biāo)管理法
2）績效標(biāo)準(zhǔn)法
3）直接指標(biāo)法
4） 成績記錄法
以上是方法，KPI、360、平衡計分法是具體的工具了，不贅述，字過多審核難過。抱歉。
8.人力資源規(guī)劃的評價與控制有哪些主要方法
人力資源規(guī)劃的評價與控制有15種主要方法。
人力資源會計評價與控制法；人力資源關(guān)鍵指標(biāo)評價與控制法；人力資源效用指數(shù)評價與控制法；人力資源指數(shù)評價與控制法；投入產(chǎn)出分析評價與控制法；人力資俯廠碘斷鄢登碉券冬猾源調(diào)查問卷評價與控制法；人力資源聲譽評價與控制法；人力資源審計評價與控制法；人力資源規(guī)劃案例研究與控制法；人力資源成本控制評價與控制法；人力資源競爭基準(zhǔn)評價與控制法；人力資源目標(biāo)管理評價與控制法；人力資源利潤中心評價與控制法；運用人力資源規(guī)劃研究進行評價與控制；運用離任交談方式進行人力資源規(guī)劃的評價與控制。
