1人力資源管理評估方法方面(人力資源評估的方法)
1.人力資源評估的方法有哪些
人力資源管理評估方法 對一個(gè)單位人力資源管理的情況應該有一個(gè)連續的評估。
由于以前我們對人力資源的評估不多，因此在方法上也沒(méi)有固定的格式。下面將根據發(fā)達國家的理論方法和實(shí)踐經(jīng)驗，結合我國企事業(yè)單位的實(shí)際情況，介紹一種適合我國的評估方法，這種方法在一些單位使用后，效果較好。
對人力資源管理分15項進(jìn)行單項評估。1、工作種類(lèi)及分類(lèi)⑴員工表現與能力⑵團隊精神⑶就業(yè)及錄用條件⑷上崗主使用條件⑸職業(yè)發(fā)展道路（計劃）⑹激勵和獎懲的實(shí)施⑺達到目標的能力和信心⑻安全工作實(shí)踐管理⑼職來(lái)健康管理⑽不斷完善管理⑾環(huán)境健康管理⑿事故調查和工傷管理⒀工作環(huán)境改造計劃與實(shí)施⒁緊急情況（非常時(shí)期）的計劃⒂合同人和合同安排2、評估小組的組成方法評估小組的組成：總經(jīng)理或總經(jīng)理授權的副總經(jīng)理，人力資源部或人事部部長(cháng)，風(fēng)險管理委員會(huì )主任，辦公室主任，財務(wù)部主管，發(fā)展部部長(cháng)，各業(yè)務(wù)部門(mén)（車(chē)間、處室）主管2—3人，普通員工3—5人。
3、評估標準評估標準分為10項，每一項后面的數字為計算基數。⑴法人知道 00⑵政策及規章 20⑶有危機感 10⑷了解并咨詢(xún) 10⑸研究與發(fā)展 10⑹管理知識和責任 10⑺發(fā)展計劃 10⑻問(wèn)題分類(lèi)與記錄 10⑼培訓與教育 10⑽具體實(shí)踐 104、評分原則評分原則分為5項，每一項后面的數字為計算基數。
⑴沒(méi)有考慮（單位對這一項沒(méi)有興趣，無(wú)考慮）00⑵已有考慮（單位對某項已開(kāi)始感興趣并了解）25⑶準備并開(kāi)始（對某項已做了準備并試著(zhù)做） 50⑷已建立并進(jìn)行（積極行動(dòng)并為此而進(jìn)行培訓）75⑸已成例行規律（對該項已摸出規律并完善） 1005、計算方法本評估方法的計算方法分為四步：⑴將15項的其中某項套到評估方法的10項里來(lái)衡量，確定屬于哪一項。⑵將屬于這一項的該條套入評分原則里的5項來(lái)測定是屬于25，還是50。
⑶將評估方法項所得的數字乘以評分原則的百分比，看得出的是2.5還是7.5。⑷將各項乘完的分數相加，看得出的是多少分。
6、評估結果評估結果分為4種：⑴分數在00-35分，為較差；⑵分數在36-70分，為一般；⑶分數在71-90分，為較好；⑷分數在91-100分，為出色。為了使讀者對方法有所了解并且會(huì )使用，下面舉一實(shí)例。
單位：北京某集團公司 性質(zhì)：私有 人數：152人 員工學(xué)歷狀況：碩士生：無(wú) 大學(xué)生：4% 中專(zhuān)生：62% 高中生：34% 評估小組：總裁，人力資源部部長(cháng)，發(fā)展部部長(cháng)，財務(wù)部部長(cháng)，分公司總經(jīng)理2人，普通員工4人，專(zhuān)家1人，共計11人。評估項目：全部為簡(jiǎn)明起見(jiàn)，我們選出幾項來(lái)看。
第四項：?jiǎn)T工表現評估和能力考核。⑴主管失職，主管在這一方面抓得很緊75,00*75%=00⑵政策及規章制度，公司已有成型的政策和制度100,20*100%=20⑶危機感，已進(jìn)行75,10*75%=7.5⑷了解與咨詢(xún)，已進(jìn)行75,10*75%=7.5⑸研究與發(fā)展，開(kāi)始感興趣25,10*25%=2.5⑹管理知識與責任，已進(jìn)行75,10*75%=7.5⑺發(fā)展計劃，已進(jìn)行75,10*75%=7.5⑻問(wèn)題分析與記錄，已成規律100,10*100%=10⑼培訓與教育，擬訂了有關(guān)的制度并準備開(kāi)始50,10*50%=5⑽實(shí)踐，已進(jìn)行75,10*75%=7.5將以上各項得分加在一起，就得75分。
這個(gè)分數說(shuō)明該公司在員工表鸝做能力考核方面的工作屬于“較好”這個(gè)層次里。下面，我們再做一個(gè)較差的單位。
單位：北京某工廠(chǎng) 性質(zhì)：國有 人數：660員工學(xué)歷教育狀況：碩士生：1% 大學(xué)生：15%中專(zhuān)生：43% 高中生：31%評估小組：廠(chǎng)長(cháng)，人事科長(cháng)，財務(wù)科長(cháng)，市場(chǎng)銷(xiāo)售科長(cháng)，車(chē)間主任3人，工人代表4人，專(zhuān)家1人，共計12人。評估項目：全部我們選出其中一項進(jìn)行分析：第五項：團隊精神的建立和發(fā)展⑴主管失職，開(kāi)始準備有關(guān)制度和規定50,00*50%=0⑵政策及規章，已有考慮25,20*25%=5⑶危機感，沒(méi)有考慮過(guò)00,10*00%=0⑷咨詢(xún)與了解，已開(kāi)始進(jìn)行75,10*75%=7.5⑸研究與發(fā)展，已有考慮25,10*25%=2.5⑹管理知識與職責，已有考慮25,10*25%=2.5⑺發(fā)展計劃，已有考慮25,10*25%=2.5⑻問(wèn)題分析與記錄，已經(jīng)進(jìn)行75,10*75%=7.5⑼培訓與教育，沒(méi)有考慮00,10*00%=0⑽實(shí)踐，已在開(kāi)始75,10*75%=7.5以上10項的分數加起來(lái)共35分，在評比結果里屬“較差”的一檔從以上兩個(gè)單位的人力資源考評結果來(lái)看，第一個(gè)單位明顯較好，在實(shí)際的管理運作中，這個(gè)單位的人力資源開(kāi)發(fā)也屬于非常突出的。
這家單位的市場(chǎng)、產(chǎn)品和銷(xiāo)售等各個(gè)環(huán)節，由于有了較好的人力資源在其中發(fā)揮作用，也顯示出了較理相的勢頭。但是由于人力資源開(kāi)發(fā)與管理的方面抓得不好，導致員工混事的多、干事的少，人員流失的也多，有不少人員不安心工作，一心想去其他公司掙大錢(qián)。
這些都直接或間接造成了單位發(fā)展不順，最終導致工廠(chǎng)生產(chǎn)直接下滑，利潤下降，不得不改組領(lǐng)導班子，重新起步。在進(jìn)行對人力資源開(kāi)發(fā)與管理的評估時(shí)，應該注意的是不要單看員工的情況匯報和各種材料，一定要實(shí)地考察員工的精神狀態(tài)和單位的氣氛，然后再根據考核評估項目，一項一項進(jìn)行。
1.。
2.評估方法有哪些
一個(gè)績(jì)效評估系統在企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中能否成功，有兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節：
一是開(kāi)發(fā)和設計，這決定了系統本身的科學(xué)性和實(shí)用性；
二是實(shí)施過(guò)程，這決定了科學(xué)實(shí)用的評估系統能否真正發(fā)揮其作用。
有以下五個(gè)方面可解決績(jì)效評估
1、改變管理者和員工的觀(guān)念
第一，績(jì)效評估系統的運行效果如何，除了跟系統本身有關(guān)外，更重要的還在于實(shí)施過(guò)程和執行的力度。第二，許多管理者和員工認為評估就是在月末、季末和年末針對過(guò)去的表現和業(yè)績(jì)進(jìn)行的管理行為，而實(shí)際上通過(guò)評估，對被評估者的能力提升和職業(yè)生涯規劃會(huì )起到更有效的推動(dòng)，并進(jìn)一步促進(jìn)管理規范和提高組織績(jì)效。這是實(shí)施績(jì)效評估系統的真正目的和意義所在。所以管理者和員工不應把實(shí)施績(jì)效評估系統看作一種負擔，而應當看作一種先進(jìn)的管理方式。
2、設計三級評估體系
即被考核人進(jìn)行自我考核和由直接領(lǐng)導進(jìn)行評估的同時(shí)，又受到績(jì)效評估委員會(huì )的審核和監督，并且整個(gè)執行過(guò)程是一個(gè)被考核人始終與上級領(lǐng)導相互溝通，上下級之間相互交換意見(jiàn)的過(guò)程。這保證了評估過(guò)程和結果的公平性和公正性。例如，如果直接領(lǐng)導的評估結果欠公平或偏離事實(shí)時(shí)，績(jì)效評估委員會(huì )可通過(guò)審核監督來(lái)進(jìn)行調整。
3、建立績(jì)效評估投訴制度
一般來(lái)講，由總經(jīng)理、HR經(jīng)理和外聘的HR顧問(wèn)共同成立績(jì)效評估委員會(huì )，由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導，主要職責是領(lǐng)導和指導績(jì)效考評工作，聽(tīng)取各部門(mén)管理者的初步評估意見(jiàn)和匯報，糾正評估中的偏差，有效控制評估尺度等。這為績(jì)效評估的客觀(guān)公正提供了進(jìn)一步的保障。績(jì)效評估結果對員工的薪酬和發(fā)展問(wèn)題將會(huì )產(chǎn)生重大影響。如果部門(mén)的經(jīng)理或直接主管在評估時(shí)對部屬的打分程度有偏差，可退回重新評估；當員工對評估結果有爭議時(shí)，可提出申訴由委員會(huì )調解仲裁，達致客觀(guān)公正。有了嚴格的投訴制度和委員會(huì )，人力資源總監也可以避免疲于應付的局面。
4、實(shí)施大規模的績(jì)效評估培訓
這通常由人力資源部負責，管理者和員工共同參與來(lái)完成。一般從4個(gè)方面實(shí)施培訓。
(1)使管理者和員工認識績(jì)效評估系統本身。對管理者而言，通過(guò)評估，可以不必介入到所有的具體事物中；通過(guò)賦予員工必要的知識來(lái)幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節省管理者的時(shí)間；減少員工之間因職責不明而產(chǎn)生的誤解。對員工而言，通過(guò)評估，可以得到有關(guān)他們工作業(yè)績(jì)情況和工作現狀的反饋；幫助員工搞清楚他們應該做什么和為什么要這樣做；使員工具有進(jìn)行日常決策的能力。
(2)培養責任感。績(jì)效評估是一項從公司總體戰略著(zhù)眼，本著(zhù)提高公司整體業(yè)績(jì)?yōu)槟康模瑥膯T工個(gè)人業(yè)績(jì)出發(fā)，對員工和整體進(jìn)行考核的業(yè)績(jì)管理制度。培養管理者和員工的責任感是有效實(shí)施的必要條件。
(3)掌握績(jì)效評估的技巧和方法。一個(gè)完整的績(jì)效評估系統，會(huì )涉及許多種評估方法，以及相應的評估技巧。通過(guò)培訓，a使管理者能制訂出部屬的工作要項和工作目標；b了解績(jì)效評估方法、程序和評估標準；c如何做績(jì)效評估面談及相應的技巧；d如何制訂績(jì)效改進(jìn)計劃；e如何實(shí)施對部屬的輔導。
5、做好管理者和員工的工作，使其認識到績(jì)效評估規范管理和提高績(jì)效的最佳方法
績(jì)效評估是一件復雜和細化的工作，所以許多管理者和員工認為評估過(guò)于繁瑣，耽誤工作時(shí)間。而事實(shí)上，如果績(jì)效評估系統運行了2-3個(gè)周期以后，考評雙方會(huì )發(fā)現通過(guò)上下級之間的業(yè)績(jì)目標合作，可以實(shí)現更有效的工作受權；通過(guò)考核中的監督和指導，可實(shí)現管理者對部屬的工作指導；通過(guò)溝通，可以找出工作中的優(yōu)點(diǎn)、差距，有效確定改進(jìn)方向和措施。績(jì)效評估使管理工作變得簡(jiǎn)單和高效。這需要通過(guò)外聘HR顧問(wèn)和內部人員的大量溝通來(lái)實(shí)現。績(jì)效評估實(shí)踐對管理者和員工也會(huì )產(chǎn)生重大影響。
參考資料：粵港信息日報
3.人力資源管理中給予企業(yè)員工評估的方式有哪些
"、業(yè)務(wù)單元不重疊的企業(yè)來(lái)說(shuō)易于操作。缺點(diǎn)也比較明顯：選擇KPI的標準相對隨意零散。孫永玲指出，是把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉化為全體員工的明確目標，將總體戰略由公司、部門(mén)到員工逐層分解。它不僅強調了縱向的一致，而且突出了橫向的、行政部和人力資源部等，在考核內部客戶(hù)滿(mǎn)意度時(shí)，可以采用類(lèi)似360度打分的方法。林光明建議"、公共責任等等）的思路，但更側重過(guò)程中的輔導和溝通。每位員工的KPI選擇標準一般是對工作績(jì)效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時(shí)間的內容；平衡'的概念，簡(jiǎn)單地用于設定員工的KPI，而實(shí)際上在企業(yè)里沒(méi)有達到縱向的一致，以及橫向的協(xié)調。"孫永玲說(shuō)，許多交叉性收益都開(kāi)始顯現出來(lái)。同時(shí)，360度的時(shí)間和人力的耗費就沒(méi)有起到積極的作用，對于規模較小、經(jīng)營(yíng)模式單一。
它的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單，比如銷(xiāo)售人員的KPI可以選擇銷(xiāo)售額、利潤率或市場(chǎng)份額，但孫永玲認為，平衡計分卡從1992年誕生到現在；從目前企業(yè)實(shí)行的現狀來(lái)看，多數企業(yè)還只是汲取了'一個(gè)成功的績(jì)效管理系統應當把戰略置于中心地位。"她強調。
平衡計分卡的優(yōu)勢在于，從財務(wù)、客戶(hù)，但如果打分的內容缺乏針對性，平衡計分卡還彌補了KPI在指標選擇和權重配比方面的隨意性-既跟蹤財務(wù)業(yè)績(jì)，同時(shí)監督員工能力的建立和成長(cháng)；的抽象概念打分，據此考核。也要求經(jīng)理人從控制下屬變成與下屬一起設定客觀(guān)目標，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策，已經(jīng)超越了績(jì)效管理方法。
二、360度打分
在Lucy Zhou看來(lái)，360度打分的用意在于從多維度來(lái)考核員工績(jì)效，標準的配比權重也是隨機確定，因此最重要的還是清晰界定打分的內容，讓員工依靠自己的積極性去完成。"目標管理主要是制訂目標，下放目標，卻成為動(dòng)態(tài)績(jì)效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標管理從上到下的指標分解過(guò)程，驅動(dòng)每個(gè)人的工作重點(diǎn)不會(huì )偏離戰略方向。
"，然后考核。"Lucy Zhou認為雖然其中也有一些跟蹤的內容；德能勤績(jì)"，平衡計分卡框架幫助管理團隊共同開(kāi)發(fā)新的愿景和戰略。隨著(zhù)戰略的每個(gè)要素都分解成平衡計分卡格式、流程以及學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)維度，但還是注重結果而不是對行為過(guò)程的管理。
而從這種縱向目標一致的理念中衍生出的關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）；在流程上還是要由上對下，而不采取由下對上的做法一、目標管理和KPI
由杜拉克在1954年提出的目標管理，也結合了有形財務(wù)指標和無(wú)形指標（如工作態(tài)度，而成長(cháng)為戰略執行的工具，使其能夠真正反映該崗位對客戶(hù)（包括內部客戶(hù)）的增值點(diǎn)，使打分更具有針對性。
但對一些支持部門(mén)，如財務(wù)部，也就是跨部門(mén)的協(xié)調，包括了員工本人；
三、平衡計分卡
平衡計分卡（BSC）雖然被很多企業(yè)應用于績(jì)效管理當中、同事之間以及終端客戶(hù)的打分，如很多企業(yè)對"。"、上下級
4.人力資源測評方法都有哪些
企業(yè)經(jīng)常使用的人力資源測評內容，可以分為兩大類(lèi)，一是素質(zhì)測評；二是績(jì)效測評。
兩類(lèi)測評內容所采用的測評方法是不同的。 一.素質(zhì)測評方法： 1、IQ測試、能力測試方法 用于測試智力水平與智力結構。
高智力者出現高績(jì)效的期望較高。另外，智力水平相近的人，其智力結構可能是不同的。
在語(yǔ)言、數學(xué)、理解等方面都存在差異。在企業(yè)中，從事管理、財務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、工程、設計等不同工作的人對智力水平和結構的要求是不同的。
工具有： Wechsler量表、瑞文量表、DAT表等。 最常用的是DAT（分化能力方向量表），它從語(yǔ)言、理解、數學(xué)、抽象、空間、機械等方面檢測人的智力水平和結構。
2、人格測試方法 人格指人所具有的與他人相區別的特殊而穩定的思維方式和行為風(fēng)格。它同工作績(jì)效、工作方式、習慣有關(guān)。
影響著(zhù)對事物的理解（是樂(lè )觀(guān)還是悲觀(guān)等）、處理事物的方式（是謹慎還是冒險，果斷還是優(yōu)柔寡斷等）；溝通方式（敏感還是麻木）、和表現方式（穩定還是激烈、樂(lè )群還是獨立）。 工具有：MMPI、16PF、CPI、MBTI等。
16PF 首先由Cartel發(fā)明，他使用統計分析方法，經(jīng)過(guò)大量計算，發(fā)現可以用16個(gè)因素描述所有人格。16PF方法主要通過(guò)測量人格在16個(gè)人格因素維度上的表現，從而對人格結構進(jìn)行描述， DISC人格測驗，把人分成四大類(lèi)：支配、交際、穩妥、服從。
每類(lèi)又分成6個(gè)亞類(lèi)型，分類(lèi)的同時(shí)，對每種人的特性、團隊價(jià)值、適宜的工作環(huán)境等給以說(shuō)明。 3、職業(yè)興趣測試方法 大量研究揭示，人的工作生活興趣可以從三大基本要素分類(lèi)：以人為中心、以概念為中心和以材料為中心。
而社會(huì )上所有的職業(yè)也是以這三要素展開(kāi)。因此人力資源管理中，希望實(shí)現工作核心要素與人的興趣之間的最佳匹配。
工具有：Strong & Campbell 職業(yè)興趣測驗、Holland 量表。它們把職業(yè)分成：社交、藝術(shù)、研究、技能、事務(wù)、經(jīng)營(yíng)。
職業(yè)興趣測試成為了人事選拔、安置的重要依據。 4、動(dòng)機測試方法 動(dòng)機指由特定需求引起，欲滿(mǎn)足該種需求的特殊心理狀態(tài)和愿望。
動(dòng)機分為兩大類(lèi)： 一類(lèi)是：一般生活動(dòng)機，指人們在廣泛的生活領(lǐng)域具有普遍性的需求導致的動(dòng)機。主要理論有：Maslaw需要層次理論、Herzberg保健-激勵理論、Alderfar的ERG（存在-關(guān)系-成長(cháng)）理論。
以此分析人的基本需求。 第二類(lèi)是：工作動(dòng)機，指驅使人們工作的原因。
主要理論是Mcclelland的三重要素理論，即：成就動(dòng)機-權力動(dòng)機-親和動(dòng)機。 動(dòng)機是相當復雜的心理現象，也是人事管理中經(jīng)常需要考察的內容。
管理者希望能夠激勵員工的工作積極性，入手的基本途徑就是了解員工的需求和工作動(dòng)機。 二.績(jì)效測評方法 1 圖表打分法GRSM(Graphic Rating Scale Method) GRSM是測評領(lǐng)域中最簡(jiǎn)單、使用最廣泛的一種測評方法。
方法是：在圖表中列出一系列測評目，如工作質(zhì)量、數量、可靠性等指標維度；在評分欄中列出得分類(lèi)別，從不合格到杰出表現分成幾大檔次。由上一級管理者為所屬下屬確定適合的得分，最后把各分項指標的得分加以匯總，得出總和。
這一測評方法有很多種變形，比如通過(guò)對指標項的細化，可以用來(lái)測評具體某一職位人員的表現。指標的維度來(lái)源于被測對象所在職位的職位說(shuō)明書(shū) （Job description），從中選取與該職位最為密切相關(guān)的關(guān)鍵職能領(lǐng)域（KFA: Key Functional Area），再進(jìn)行總結分析出關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI: Key Performance Indicator），然后為各指標項標明重要程度，即權重。
2 排序法ARM(Alternation Ranking Method) 該方法主要適用于有針對性地在某一指標項維度上對多個(gè)被測對象進(jìn)行評價(jià)。該方法首先列出所有待測人員，主測人員先從中選出相對的最優(yōu)者和最劣者，然后再在剩下的人員中選出相對最優(yōu)和最差者，如此循環(huán)遞進(jìn)，最后可以得出一個(gè)人員序列表，該表反映了所有人員在此指標項上的相對優(yōu)劣情況。
3 交叉對比法PCM (Paired Comparison Method) 此方法也是針對性地在某一指標項維度上進(jìn)行測評。但這種方法比ARM的精確度更高。
方法：把所有待測評人員填入一列表分別作為橫向表頭和豎向表頭，再對任何可能的對子進(jìn)行比較，把對比的結果填入兩者在表中的交叉格內。 這種方法也有不同的變形形式： 一種是離散值法，即給兩者比較相對優(yōu)秀者記1分，給相對較劣者記0分，然后歸納各人的得分總和，得分'1'次數較多者為優(yōu)； 另一種方法是連續值法，即對于優(yōu)秀者記n分（0 4 強制區分法FDM(Forced Distribution Method) 預先設定得分檔次，并且為各評分檔確定人員比例。
比如： 15% 杰出者； 20% 優(yōu)秀者； 30% 良好者； 20% 及格者； 15% 不合格； 由測評者按照預先控制的比例，把待測評人員分別歸入相應的類(lèi)別。 5 關(guān)鍵事件法CIM(Critical Incident Method) 由上級主管者紀錄員工平時(shí)工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。
在預定的時(shí)間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀錄，由主管者與被測評者討論相關(guān)事件，為測評提供依據。 CIM一般用來(lái)輔助支持其他測評方法的實(shí)現，由如下優(yōu)點(diǎn)： 1>提供了詳細的資料，用以輔助測評，能為測評結果提供解釋。
2>由于需要整。
5.人力資源管理的方法有哪些
在很多大小型企業(yè)當中，不少人力資源培訓師都是需要具備相關(guān)的資質(zhì)證件才能夠上崗工作。也有不少企業(yè)當中都會(huì )有專(zhuān)門(mén)的人力資源配培訓機構，負責企業(yè)員工的招聘和績(jì)效審核工作，不斷提高企業(yè)員工的工作能力，人力資源配培訓和開(kāi)發(fā)，還有現代企業(yè)管理等。那么，您知道人力資源配培訓有哪些方法嗎？我們在進(jìn)行人力資源培訓的時(shí)候該注意什么呢？
您會(huì )發(fā)現人力資源配培訓內容還是比較多的，主要包括了企業(yè)人力資源的培訓與開(kāi)發(fā)，還有員工的績(jì)效管理、薪酬與福利管理、勞動(dòng)關(guān)系管理。其中，對于我們國家的勞動(dòng)法，相關(guān)請假的基礎知識和實(shí)務(wù)技能，能夠提供整個(gè)員工的理論水平、專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和能力技巧，大大增加其工作效率。
那么，到底人力資源配培訓有哪些方法呢？我們在進(jìn)行參加人力資源培訓的時(shí)候，您可以根據自身的實(shí)際情況來(lái)選擇適合自己的人力資源配培訓方法。面對市場(chǎng)上眾多的人力資源培訓機構，您可以選擇大型正規專(zhuān)業(yè)的人力資源培訓機構，選擇實(shí)力規模雄厚，擁有先進(jìn)的管理經(jīng)驗和風(fēng)險把控能力，包括了專(zhuān)業(yè)的人力資源培訓講師，根據企業(yè)情況，制定具體培訓計劃，對企業(yè)相關(guān)人員進(jìn)行培訓。
另外，在人力資源培訓的過(guò)程當中，可以由企業(yè)的人力資源部培訓主管，高級管理人員進(jìn)行企業(yè)員工的相關(guān)培訓，您還可以外聘講師培訓，培訓針對性更強，這種培訓專(zhuān)業(yè)性、技術(shù)性強，需要企業(yè)實(shí)施時(shí)進(jìn)行轉化。
6.人力資源管理主要涉及哪幾個(gè)方面
人、財、物、信息是企業(yè)的四大資源要素，顧名思義，人力資源經(jīng)理是對人力資源管理的經(jīng)理，現代企業(yè)的人力資源管理與傳統的人事經(jīng)理最大的區別，過(guò)去的企業(yè)是在計劃經(jīng)濟管理的體制下，企業(yè)人員的進(jìn)出按照計劃行事。現代企業(yè)要面向市場(chǎng)，根據市場(chǎng)的需求組織生產(chǎn)和服務(wù)，所以現在企業(yè)必須根據企業(yè)的發(fā)展和生產(chǎn)的需要，由人力資源經(jīng)理具體組織實(shí)施，對外，從市場(chǎng)上找到企業(yè)合適的人，對內，根據企業(yè)運行的需要，用對合適的人，即人力資源的開(kāi)發(fā)、利用。具體人力資源經(jīng)理做什么，因為企業(yè)的不同，對人力資源經(jīng)理崗位的要求也不同。具體可查考“人事經(jīng)理的崗位描述”。
主要職責：
1.帶領(lǐng)團隊實(shí)現免疫試劑盒研發(fā)生產(chǎn)工作目標
2.編制所負責產(chǎn)品線(xiàn)的年，季，月工作計劃和經(jīng)費預算
3.
協(xié)調與公司內部不同職能組織的溝通與合作
4.負責產(chǎn)品立項調研和在研項目的國內外的應用動(dòng)態(tài)跟蹤
5.與管理團隊一起對ELISA產(chǎn)品線(xiàn)進(jìn)行市場(chǎng)預測和分析，并決定新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目
6.
參與產(chǎn)品推廣，產(chǎn)品展銷(xiāo)，客戶(hù)培訓
7.對下屬人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓和工作激勵
8.有對下屬人員的人事推薦、考核和評價(jià)權
參考：2011年復旦人力資源管理師培訓班招生簡(jiǎn)章
崗位要求
1.生命科學(xué)相關(guān)專(zhuān)業(yè)碩士以上學(xué)歷；
2.具有五年以上免疫試劑盒研發(fā)生產(chǎn)經(jīng)驗，
三年以上團隊管理經(jīng)驗；
3.良好的人際溝通和組織協(xié)調能力，具備優(yōu)秀的計劃、督導實(shí)施和解決問(wèn)題能力；
4.
良好的團隊協(xié)助精神，
創(chuàng )業(yè)精神和吃苦耐勞的品質(zhì).
7.人力資源中的考核方法有哪些
一、行為導向型主觀(guān)考評方法
1） 排列法
2） 選擇排列法
3） 成對比較法
4） 強制分布法
二、行為導向型客觀(guān)考評方法
1） 關(guān)鍵事件法
2） 行為錨定等級評價(jià)法
3） 行為觀(guān)察法
4） 加權選擇量表法
三、結果導向型評價(jià)方法
1） 目標管理法
2）績(jì)效標準法
3）直接指標法
4） 成績(jì)記錄法
以上是方法，KPI、360、平衡計分法是具體的工具了，不贅述，字過(guò)多審核難過(guò)。抱歉。
8.人力資源規劃的評價(jià)與控制有哪些主要方法
人力資源規劃的評價(jià)與控制有15種主要方法。
人力資源會(huì )計評價(jià)與控制法；人力資源關(guān)鍵指標評價(jià)與控制法；人力資源效用指數評價(jià)與控制法；人力資源指數評價(jià)與控制法；投入產(chǎn)出分析評價(jià)與控制法；人力資俯廠(chǎng)碘斷鄢登碉券冬猾源調查問(wèn)卷評價(jià)與控制法；人力資源聲譽(yù)評價(jià)與控制法；人力資源審計評價(jià)與控制法；人力資源規劃案例研究與控制法；人力資源成本控制評價(jià)與控制法；人力資源競爭基準評價(jià)與控制法；人力資源目標管理評價(jià)與控制法；人力資源利潤中心評價(jià)與控制法；運用人力資源規劃研究進(jìn)行評價(jià)與控制；運用離任交談方式進(jìn)行人力資源規劃的評價(jià)與控制。
