多目標屬性決策方法(多屬性決策和多準則決策到底有什么區(qū)別,適用于什么)

1.多屬性決策和多準則決策到底有什么區(qū)別,適用于什么

多準則決策是指在具有相互沖突、不可共度的有限（無限）方案集中進行選擇的決策。

多準則決策（MCDM）根據決策方案是有限還是無限，而分為多屬性決策（MADM）與多目標決策（MODM）兩大類。

1、多屬性決策

多屬性決策也稱有限方案多目標決策，是指在考慮多個屬性的情況下，選擇最優(yōu)備選方案或進行方案排序的決策問題，它是現代決策科學的一個重要組成部分。它的理論和方法在工程、技術、經濟、管理和軍事等諸多領域中都有廣泛的應用。

2、多目標決策

多目標決策是指需要同時考慮兩個或兩個以上目標的決策。如某企業(yè)要在幾種產品中選擇一種產品生產，就既要考慮獲利大小，又要考慮現有設備能否生產以及原材料供應是否充足等因素來選擇其中一種，只有使這些相互聯系和相互制約的因素都能得到最佳的協調、配合和滿足，才是最優(yōu)的決策。

2.主要的定性決策方法有哪些

定性決策方法是決策者根據所掌握的信息，通過對事物運動規(guī)律的分析，在把握事物內在本質聯系基礎上進行決策的方法。主要有：

(1)頭腦風暴法：也稱為思維共振法、專家意見法，即通過有關專家之間的信息交流，引起思維共振，產生組合效應，從而導致創(chuàng)造性思維。

運用此種方法必須遵循以下原則：①嚴格限制預測對象范圍，明確具體要求；②不能對別人意見提出懷疑和批評，要認真研究任何一種設想，而不管其表面看來多么不可行；③鼓勵專家對已提出的方案進行補充、修正或綜合；④解除與會者顧慮，創(chuàng)造發(fā)表自由意見而不受約束的氣氛；⑤提倡簡短精煉的發(fā)言，盡量減少詳述；⑥與會專家不能宣讀事先準備好的發(fā)言稿；⑦與會專家人數一般為10至25人，會議時間一般為20至60分鐘。

頭腦風暴法一般分三個階段進行。

(2)特爾菲法：這種方法以匿名的方式，通過幾輪函詢來征求專家的意見，組織預測小組對每一輪的意見進行匯總整理后作為參考再發(fā)給各位專家，供他們分析判斷，以提出新的論證。幾輪反復后，專家意見趨于一致，最后供決策者進行決策。

此法的具體步驟是：①確定預測題目；②選擇專家；③制定調查表；④預測過程；⑤作出預測結論。

此種方法的特點是：①匿名性；②多輪反饋；③統(tǒng)計性。

(3)哥頓法：這種方法與頭腦風暴法原理相似，先由會議主持人把決策問題向會議成員作籠統(tǒng)的介紹，然后由會議成員（即專家成員）海闊天空地討論解決方案；當會議進行到適當時機時，決策者將決策的具體問題展示給小組成員，使小組成員的討論進一步深化，最后由決策者吸收討論結果，進行決策。

(4)其他定性決策方法：主要有淘汰法、環(huán)比法、歸類法。

自己慢慢理解

3.求解多目標規(guī)劃的常用方法有哪幾種

多目標規(guī)劃是數學規(guī)劃的一個分支。研究多于一個的目標函數在給定區(qū)域上的最優(yōu)化。又稱多目標最優(yōu)化。通常記為 MOP(multi-objective programming)。

多目標決策方法

多目標決策方法是從20世紀70年代中期發(fā)展起來的一種決策分析方法。決策分析是在系統(tǒng)規(guī)劃、設計和制造等階段為解決當前或未來可能發(fā)生的問題，在若干可選的方案中選擇和決定最佳方案的一種分析過程。在社會經濟系統(tǒng)的研究控制過程中我們所面臨的系統(tǒng)決策問題常常是多目標的，例如我們在研究生產過程的組織決策時，既要考慮生產系統(tǒng)的產量最大，又要使產品質量高，生產成本低等。這些目標之間相互作用和矛盾，使決策過程相當復雜使決策者常常很難輕易作出決策。這類具有多個目標的決策總是就是多目標決策。多目標決策方法現已廣泛地應用于工藝過程、工藝設計、配方配比、水資源利用、環(huán)境、人口、教育、能源、企業(yè)高速武器系統(tǒng)設計和評價、經濟管理等領域。

多目標決策主要有以下幾種方法：

(1)化多為少法：將多目標問題化成只有一個或二個目標的問題，然后用簡單的決策方法求解，最常用的是線性加權和法。

(2)分層序列法：將所有目標按其重要性程度依次排序，先求出第一個最重要的目標的最優(yōu)解，然后在保證前一目標最優(yōu)解的前提下依次求下一目標的最優(yōu)解，一直求到最后一個目標為止。

(3)直接求非劣解法：先求出一組非劣解，然后按事先確定好的評價標準從中找出一個滿意的解。

(4)目標規(guī)劃法：對于每一個目標都事先給定一個期望值，然后在滿足系統(tǒng)一定約束條件下，找出與目標期望值最近的解。

(5)多屬性效用法：各個目標均用表示效用程度大小的效用函數表示，通過效用函數構成多目標的綜合效用函數，以此來評價各個可行方案的優(yōu)劣。

(6)層次分析法：把目標體系結構予以展開，求得目標與決策方案的計量關系。

(7)重排序法：把原來的不好比較的非劣解通過其他辦法使其排出優(yōu)劣次序來。

(8)多目標群決策和多目標模糊決策等。

4.多目標決策的處理方法

什么是決策（Decision Making）？對決策一詞常常有狹義和廣義兩種理解。狹義上，所謂決策就是做出一種選擇和決定。決策是針對某個問題，為了實現該目標，人們在采取一項行動之前，總要考慮比較各種行動方案，然后才做出決定。因此可以說，決策就是對行動的事先選擇，也可以說，凡是根據預定目標做出行動決定都叫決策。

另一種是廣義理解。廣義的決策應理解為決策是一個過程，人們對行動方案的確定，有一個反復考慮和思考的過程，并不是突然做出的，要經過提出問題、確定目標、搜集資料、擬定方案、分析評價到最后的抉擇等一系列過程。為此我們認為把決策理解為一個全過程更確切些。

從決策的含義可見，決策與人類社會活動的關系非常密切，關系到人類活動的各個領域，從而認識到決策的重要性。下面就決策在管理活動中的地位，管理與決策的關系進行介紹。

1.1.2 決策在管理中的地位

對于管理與決策的關系，最有代表性的就是美國卡內基大學教授，著名管理學家西蒙（H.A.Simon）的表述。1960年在他的著作《管理決策新科學》中提出“管理就是決策”，突出了決策在管理中的核心地位，并形成了管理理論中一個新的學派。西蒙也因對管理決策進行了如此開創(chuàng)性的研究而獲得1978年諾貝爾經濟學獎。

決策不僅是管理活動的重要組成部分，也是管理工作的核心，這是因為決策是執(zhí)行各項管理職能的基礎，決策貫穿于管理工作的始終。組織管理的任務正是追求各部門、各層次、各決策階段的合理性和一致性。顯然，在這個意義上，管理就是決策，或嚴格地說，管理的核心就是決策。

5.科學決策有哪些方法

在大多數人的眼里，決策有點像“上帝的骰子”一樣難以捉摸，神秘莫測。在社會的變化越來越快、生產經營活動越來越復雜的今天，僅憑一兩個人難以言傳的智慧、經驗和直覺來決策，顯然是遠遠不夠的?？茖W決策雖然沒有一個固定不變的公式，但是，作為對科學決策活動規(guī)律性描述的決策程序則是任何一名管理者都必須遵循的。

科學決策具有下列特征：

目標性。決策總是為了達到一個既定的目標。在一定的條件和基礎上，確立希望達到的結果和目的，這是決策的前提。有目標才有希望，有目標才能衡量決策的成功或者失敗。所以目標選擇是決策最首要的環(huán)節(jié)。

擇優(yōu)性。決策必須根據既定目標，運用科學手段，評價各種方案的可行性，選擇最優(yōu)方案。決策總是在一定條件下，對若干方案進行選擇。擇優(yōu)包括兩個方面：一是目標選擇，即尋找優(yōu)化目標；二是方法選擇，即尋找達到目標的最佳方法和途徑。

可行性。決策是為了實施擇優(yōu)的方案，不準備實施的決策是毫無意義的。決策的可行性，首先取決于它所依據的數據和資料是否準確、全面，因此，科學決策一定要建立在科學預測的基礎上；其次，決策方案與實際情況必然存在一定的差距，為此，決策應富有彈性，要留有余地，使需要與可能相結合，以保證目標實施的最大可能性。

具體地講，科學決策的程序由以下幾個步驟組成：

提出問題。管理工作是紛紜復雜的，因此，管理者要經過大量的調查、研究、分析、歸納，特別是要抓住關鍵性問題，通過創(chuàng)造性思維，敏捷而準確地把亟待解決、關系重大的問題摸準抓住。

確定目標。就目標與效率相比較而言，提高效率固然重要，但謀求好效果的決定性因素是要確定正確的目標方向，即要做“對”事。如龜兔賽跑，兔子雖快，但若它掉過頭來反著跑，那么它就算不睡覺也沒法趕上烏龜。因此，確定決策的目標要強調它的方向性，否則，目標就只能是模糊的目標。

擬訂方案。這是為達到目標而尋找途徑的過程。在一般情況下，達到或者實現一個既定目標，客觀上可能存在著多條途徑，在諸多途徑中，必然有好壞之分。擬訂方案就是通過探索和研究制定解決問題、實現目標的各種可供選擇的可行方案。

方案擇優(yōu)。這是在擬訂好方案之后尋找最優(yōu)方案的過程。它是按照決策目標提出的要求，對所擬訂的方案進行系統(tǒng)分析和全面評價，對比各種方案實施的差異點，看其經濟效益是否符合最大或者“最小”的原則，以便好中選優(yōu)。

實施反饋。經過方案擇優(yōu)決定的決策必須回到實踐中去實施，并且，決策的優(yōu)劣必須以決策的執(zhí)行結果來驗證。一個正確的決策，如果執(zhí)行不利，也會帶來很壞的后果。

6.列舉兩種決策方法及其使用

l.德爾菲法

德爾菲是古希臘傳說中的神諭靈驗，可以預卜未來的阿波羅神殿所在地。管理中借用德爾菲來比喻高超的決策能力。德爾菲法是直觀預測法的一種，它要求先由預測機構選定專家，通過書面的方式向這些專家提出所要預測的問題，得到答復后，將意見集中整理，然后匿名反饋給各位專家，再次征詢意見，然后再加以綜合和反饋。如此多次循環(huán)，最終得到一個比較一致并且可靠性較大的預測結果。

2.頭腦風暴法

頭腦風暴法又稱專家會議決策法，是指依靠一定數量專家的創(chuàng)造性思維來對決策對象本來的發(fā)展趨勢及其狀況作出集中的判斷。

3.回歸分析法

回歸分析法是根據事物發(fā)展變化的因果關系，運用處理變量數學原理對事物的未來發(fā)展進行預測的方法。事物之間的因果關系有兩類：一是確定的函數關系（如牛頓定律、歐姆定律等表述的變量之間的關系）。二是非確定的關系，即變量之間既存在著密切關系，又不能由一個變量的值精確地求出另一個變量的值，對于這種關系應當運用回歸方程，通過大量統(tǒng)計數據的分析，找到它們之間相關性的關系，預見其未來的發(fā)展狀況。

4.系統(tǒng)工程方法

系統(tǒng)工程方法是一門基本的決策技術。它把所要處理的問題和情況加以分門別類，確定邊界，又強調把握各門類之間和各門類內部諸要素之間的內在聯系和完整性、整體性，否定片面和靜止的方法。在此基礎上，它沒有遺漏而有區(qū)別地針對主要問題、主要情況和全過程，運用有效工具進行全面的分析和處理。

優(yōu)點：1、回歸分析法在分析多因素模型時，更加簡單和方便； 2、運用回歸模型，只要采用的模型和數據相同，通過標準的統(tǒng)計方法可以計算出唯一的結果，但在圖和表的形式中，數據之間關系的解釋往往因人而異，不同分析者畫出的擬合曲線很可能也是不一樣的；3、回歸分析可以準確地計量各個因素之間的相關程度與回歸擬合程度的高低，提高預測方程式的效果；在回歸分析法時，由于實際一個變量僅受單個因素的影響的情況極少，要注意模式的適合范圍，所以一元回歸分析法適用確實存在一個對因變量影響作用明顯高于其他因素的變量是使用。多元回歸分析法比較適用于實際經濟問題，受多因素綜合影響時使用。

缺點：

有時候在回歸分析中，選用何種因子和該因子采用何種表達

式只是一種推測，這影響了用電因子的多樣性和某些因子的不可測性，使得回歸分析在某些 情況下受到限制。

頭腦風暴--四大原則、四大步驟及五大規(guī)則

四大原則：

1：圍繞著一個中心議題，暢所欲言

2：在容許的時間內，盡量收集更多的觀點

3：不要對觀點作任何的評價，無論是好的還是壞的

4：在別人觀點的基礎上，提出更加完善的觀點

四大步驟：

1：確定中心議題

2：確定參與的人（于議題相關的對議題感興趣的）和人數（一般6-8人）

3：展開頭腦風暴（參見五大規(guī)則）

4：整理

a：對觀點進行分類，將相近的觀點合并

b：制定評價指標，評價所有的觀點，從而確定合理的并付之行動

五大規(guī)則：

1：頭腦風暴分成幾個輪回（視具體情況而定），每個輪回每個與會者提出一個觀點，如果沒有則本輪輪空等待下一輪

2：不要對提出的觀點作任何的解釋

3：每一輪結束后，要對中心議題進行回顧，確保與會者提出的觀點符合中心議題

4：要將觀點記錄下來，組織者要對每個觀點進行概述，確保組織者與觀點提出者保持一致性

5：制造一些幽默，保持一個積極的、活躍的氣氛

7.決策的方法有哪幾種

一關與戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術決策對企業(yè)來說，戰(zhàn)略決策，不是一般的企業(yè)經營和管理問題的決策，所謂戰(zhàn)略決策是指涉及企業(yè)命運和前途的、重大的、長遠問題的決策。

如企業(yè)的長遠規(guī)劃、企業(yè)的經營總目標、企業(yè)經營方針的確定等。戰(zhàn)術決策同戰(zhàn)略決策不同。

所謂"戰(zhàn)術決策"是指企業(yè)在實現戰(zhàn)略經營目標、經營方向、經營規(guī)劃等戰(zhàn)略決策過程中，對具體經營問題、管理問題、業(yè)務、技術問題的決策。二程序決策與非程序決策程序化決策又稱常規(guī)性決策，是指對重復出現的、日常管理問題所作的決策。

這類決策有先例可循，能按原已規(guī)定的程序，處理方法和標準進行決策。它多屬于日常的業(yè)務決策和可以規(guī)范化的技術決策。

非程序化決策，是指對管理中新穎的問題所作的決策。這種決策沒有常規(guī)可循，雖然可以參照過去類似情況的做法，但需要按新的情況重新研究，進行決策。

它多屬于戰(zhàn)略決策和一些新的戰(zhàn)術決策，這種決策在很大程度上依賴于決策者政治、經濟、技術的才智和經驗。四者都很重要，管理者需要通過好的管理方法使四者發(fā)揮作用。

8.評注多目標決策方法的模型的優(yōu)缺點

多目標決策的特點

* 多目標性：

* 目標的不可公度性：

* 目標之間的矛盾性：

* 定性指標與定量指標相混合：

1）多目標性

* 決策問題的多目標性，有示例所見，是顯而易見的。

2）目標的不可公度性

* 是指：量綱的不一致性，即各目標沒有統(tǒng)一的衡量標準或計量單位，因而難以比較。

* 例如：投資項目評價

3）目標之間的矛盾性

* 如果多目標決策問題中存在某個備選方案，它能使所有目標達到最優(yōu)，即存在最優(yōu)解，此時，不存在目標間的矛盾性。

* 一般情況下，各個備選方案在各目標間存在著某種矛盾。

* 即如果采用一種方案去改進某一目標的值，很可能會使另一目標的值變壞。

4）定性指標與定量指標相結合

* 在多目標決策中：

* 有些指標是明確的，可以定量表示出來，如：價格、時間、產量、成本、投資等。

* 有些指標是模糊的、定性的，如候選人問題中，有變量：人的思想品德、工作作風、機制改革問題、市場應變能力。

*

* 不能用求解單目標決策問題的方法求解多目標決策問題。

三、多目標決策問題的分類

* 1）多屬性決策問題（有限方案多目標決策問題）

* 決策變量是離散的

* 備選方案數量是有限的

* 對備選方案進行評價后排定各方案的優(yōu)劣次序，再從中擇優(yōu)。

*

* 2）多目標決策問題（無限方案多目標決策問題）

* 決策變量是連續(xù)的

* 備選方案是無限的

* 用線性規(guī)劃理論，進行向量優(yōu)化，選取最優(yōu)方案

*

* 多屬性決策問題和多目標決策問題，都是多準則決策問題。

四、多目標決策的求解過程

* 第一步，提出問題。

* 第二步，闡明問題。

* 第三步，構造模型。

* 第四步，分析評價。

* 第五步，擇優(yōu)實施。

1）提出問題

* 第一步，提出問題。目標高度概括。

2）闡明問題

* 第二步，闡明問題。使目標具體化，要確定衡量各目標達到程度的標準。即屬性以及屬性值的可獲得性，清楚地說明問題的邊界與環(huán)境。

3）構造模型

* 第三步，構造模型。選擇決策模型的形式，確定關鍵變量以及這些變量之間的邏輯，估計各種參數，并在上述工作的基礎上產生各種備選方案。

4）分析評價

* 第四步，分析評價。利用模型并根據主觀判斷，采集或標定各備選方案的各屬性值，并根據決策規(guī)則進行排序或優(yōu)化。

5）擇優(yōu)實施

* 第五步，擇優(yōu)實施。根據優(yōu)化結果，選擇優(yōu)化方案，付諸實施。