激勵方法管理學(xué)(管理學(xué)基礎(chǔ)中常用的激勵方法)

1.管理學(xué)基礎(chǔ)中常用的激勵方法有哪些

1、目標(biāo)激勵行為學(xué)家認(rèn)為：人的動機(jī)多起源于人的需求欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動機(jī)的起點，也是引起行為的關(guān)鍵。因為未得到滿足的需求會造成個人的內(nèi)心緊張，從而導(dǎo)致個人采取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。

2、物質(zhì)激勵

所謂物質(zhì)激勵，就是從滿足人的物質(zhì)需要出發(fā)，對物質(zhì)利益關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)人的向上動機(jī)并控制其行為的趨向。物質(zhì)激勵多以加薪、減薪、獎金、罰款等形式出現(xiàn)，在目前社會經(jīng)濟(jì)條件下，物質(zhì)激勵是激勵不可或缺的重要手段，它對強(qiáng)化按勞取酬的分配原則和調(diào)動員工的勞動熱情有很大的作用。

3、情感激勵

情感激勵既不是以物質(zhì)利益為誘導(dǎo)，也不是以精神理想為刺激，而是指領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵方式。每一個人都需要關(guān)懷與體貼，一句親切的問候，一番安慰話語，都可成為激勵人們行為的動力運用情感激勵要注意情感的兩重性：積極的情感可以增強(qiáng)人的活力，消極的情感可以削弱人的親和力。

4、負(fù)激勵

美國心理學(xué)家斯金納的激勵強(qiáng)化理論，可以把激勵行為分為正激勵與負(fù)激勵，也就是我們通常所說的獎懲激勵。所謂正激勵就是對個體的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個體的積極性。所渭負(fù)激勵就是對個體的違背組織目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移。

5、差別激勵

人的需求包括：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進(jìn)行個別化的獎勵。

參考資料來源：百度百科-激勵模式

2.管理學(xué)原理中激勵的主要方法有哪些

管理學(xué)原理中激勵的主要方法有： 一、形象激勵 這里所說的形象包括組織中領(lǐng)導(dǎo)者、模范人物的個人形象與優(yōu)秀團(tuán)隊的集體形象等。

無論哪一種形象，都能激發(fā)員工的榮譽(yù)感、成就感和自豪感，達(dá)到激勵人的作用。為此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)把自己的學(xué)識水平、品德修養(yǎng)、工作能力、個性風(fēng)格貫穿于自己的日常工作之中，以自己良好的個人形象對被領(lǐng)導(dǎo)者的思想和行為進(jìn)行激勵。

同時，對于在工作中表現(xiàn)突出，具有代表性的新人、優(yōu)秀員工、勞動模范以及工作團(tuán)隊等，采用照片、資料張榜公布，開會表彰發(fā)放榮譽(yù)證書，在電視、互聯(lián)網(wǎng)上宣傳等精神獎勵方式，深入宣傳和展現(xiàn)其良好的形象，號召和引導(dǎo)員工模仿學(xué)習(xí)。 二、感情激勵 感情是人們對外界刺激所產(chǎn)生的喜怒哀樂等心理反應(yīng)，包括情緒和情感兩種類型。

感情需要是人類最基本的需要，也是影響行為最直接的因素之一。人與人之間的感情聯(lián)系蘊(yùn)藏著無限的潛能，可以超越物質(zhì)利益、精神理想和外部壓力的影響，產(chǎn)生“士為知己者死”的激勵力量。

因此，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者不僅要注意以理服人，更要強(qiáng)調(diào)以情感人。感情激勵就是加強(qiáng)與員工的感情溝通，從員工思想、生活、工作等各方面給予誠摯的關(guān)懷，想人所想，急人所難，與員工建立平等、親切的感情，讓員工感受到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和企業(yè)的溫暖，以此來激發(fā)其積極性、主動性和創(chuàng)造性。

三、信心激勵 期望理論告訴我們，一個人在工作中受到的激勵程度與個人對完成工作的主觀評價以及工作報酬對自己的吸引力等有很大關(guān)系。當(dāng)個人認(rèn)為自己無論付出多大的努力都不能完成工作時，其工作的積極性肯定很低。

出現(xiàn)這種情況，有些時候是因為工作確實超出了個人的能力范圍，但更多的時候是由于個人對自己缺乏信心所至。他們往往不能清楚地認(rèn)識和評價自己，不清楚自己的優(yōu)勢和劣勢所在，懷疑自己的能力，因而錯誤判斷了實現(xiàn)目標(biāo)的可能性大小。

這時就需要管理者在相信自己的員工的基礎(chǔ)上，及時進(jìn)行心理疏導(dǎo)，讓他們充分認(rèn)識到自己的優(yōu)點和潛力，給予充分的鼓勵，讓他們看到未來的機(jī)會和希望，幫助他們樹立“我能做好”的信心。員工有了良好的心態(tài)、必勝的信念和動力，就能激發(fā)出巨大的創(chuàng)造力。

正像一句廣告詞說的那樣：“只要有激情，一切皆有可能”。 四、目標(biāo)激勵 目標(biāo)激勵是指設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)來激發(fā)人的動機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的。

目標(biāo)激勵要求以明確的組織目標(biāo)為依據(jù)，對其進(jìn)行縱向和橫向的層層分解，形成各層次、各部門乃至每一位員工的具體目標(biāo)，各層次、各部門及每一位員工都以目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，在實施目標(biāo)的過程中，實行自我激勵和自我控制。在目標(biāo)激勵的過程中，要特別注意以下幾點：第一，員工個人目標(biāo)的設(shè)置，應(yīng)結(jié)合其工作崗位的特點，充分考慮員工個人的特長、愛好和發(fā)展，將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，使組織目標(biāo)包含較多的個人目標(biāo)，使個人目標(biāo)的實現(xiàn)離不開為實現(xiàn)組織目標(biāo)所做的努力。

第二，目標(biāo)必須具有明確性、可達(dá)性、挑戰(zhàn)性和連續(xù)性，借以培養(yǎng)員工創(chuàng)造價值的成就感。第三，無論是組織目標(biāo)還是個人目標(biāo)一經(jīng)確定，就應(yīng)大張旗鼓地進(jìn)行宣傳，讓全體員工深刻認(rèn)識到自己工作的意義和前途，激發(fā)員工強(qiáng)烈的事業(yè)心和使命感，使員工在工作過程中達(dá)到自我激勵、相互激勵。

最后，在目標(biāo)考核和評價上，要在員工自我評價的基礎(chǔ)上，從德、能、勤、績等方面，定性與定量相結(jié)合，客觀公正地進(jìn)行評價，及時進(jìn)行獎懲，并做到賞罰分明。 五、績效薪金制 這是一種最基本的激勵方法，其要點就是將績效與報酬相結(jié)合，完全根據(jù)個人績效、部門績效和組織績效來決定各種工資、獎金、利潤分成和利潤分紅等的發(fā)放。

實行績效薪金制能夠減少管理者的工作量，使員工自發(fā)地努力工作，不需要管理者的監(jiān)督?，F(xiàn)在許多企業(yè)對上至總經(jīng)理下至普通員工的薪金報酬，都采用了底薪（月薪或年薪）加提成的方式，其結(jié)果既增加了營業(yè)額，也增加了個人收入，充分體現(xiàn)了績效薪金制的優(yōu)越性。

在實施績效薪金制時，需要注意以下幾點：第一，必須明確組織、部門和個人在一定期限內(nèi)應(yīng)達(dá)到的績效水平；第二，必須建立完善的績效監(jiān)督、評價系統(tǒng)，以正確評價實際績效；第三，嚴(yán)格按績效來兌現(xiàn)報酬，所給報酬必須盡可能滿足員工的需求。 六、肯定與贊美 心理學(xué)家、哲學(xué)家威廉?詹姆斯曾說過：“在人類所有的情緒中，最強(qiáng)烈的莫過于渴望被人重視”。

哈佛大學(xué)康特教授進(jìn)一步指出：“薪資報酬只是一種權(quán)利，只有肯定才是一個禮物”。松下幸之助相信，許多員工都非常注意如何在工作中進(jìn)步，并希望得到老板的承認(rèn)，于是，他在帶來訪客人參觀工廠時，會隨便指著一位員工說：“這是我最好的主管之一”，從而使被指者倍感自豪。

因此，員工最想從工作中得到的是，希望和尊重自己的人一起工作，當(dāng)工作表現(xiàn)好時能受到表揚(yáng)，以及對所發(fā)生的情況感受到一種了解的滿足。 一個有效的管理者必須破除對金錢的迷信，隨時了解和掌握員工的工作情況，及時給予承認(rèn)和肯定，送上一聲謝謝，給予一句贊美，充分滿足員工的尊重需要。

同時肯定和贊美員工必須懷有真誠之心，情真意切，發(fā)之內(nèi)心地贊賞，充分發(fā)揮員。

3.管理學(xué)中有效激勵的方法有哪些

激勵的目的：為了激勵而激勵 銷售團(tuán)隊的管理最重要的一點，就是是不斷的激勵。

試想每天都精神飽滿，充滿自信，有強(qiáng)烈成功欲望的銷售團(tuán)隊，還需要管嗎？ 激勵不外乎物質(zhì)激勵和精神激勵。這里主要強(qiáng)調(diào)的是后者，也就是精神激勵。

因為物質(zhì)的激勵取決于整個公司的獎勵制度，這不是團(tuán)隊管理者所能左右的。而精神激勵卻是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。

精神激勵是最容易做，也是最難做的，因為這取決于管理的情緒和耐心。有時候一個小小的表揚(yáng)，比獎勵幾百塊錢更能激發(fā)成員的熱情和斗志。

管理者首先要能調(diào)控自身的情緒，在團(tuán)隊成員面前應(yīng)該能持久的表現(xiàn)出一種充滿信心、熱情的精神態(tài)度。情緒是可以影響的，這點在我們的生活工作中到處可以看到，如你和一個充滿熱情的人在一起，自然會變的熱情，而如果和一個經(jīng)常垂頭喪氣的人在一起，你自己的情緒也會受到影響。

同樣的道理，團(tuán)隊管理者如果想要激勵團(tuán)隊成員，首先必須激勵自己，通過自身的言談舉止所散發(fā)的自信熱情去感染團(tuán)隊成員，這是通過管理者自身的素質(zhì)去被動的激勵屬下。 其次，管理者需要時時刻刻的對下面的成員進(jìn)行主動的激勵。

可以通過每天的例會，工作的休息時間，培訓(xùn)時間，自身的經(jīng)歷等，通過語言不斷刺激、鼓勵團(tuán)隊成員的成功欲望，讓成員的情緒能在工作中持久的保持熱情和信心。 最后，在團(tuán)隊成員失敗、失落、失意的時候，作為管理者，能設(shè)身處地的為成員分析失敗原因，找出解決辦法，而不是一味的評判。

這個時候的管理者更象是老師、父母的角色，因為適當(dāng)?shù)年P(guān)懷也是激勵的一部分。 2、培訓(xùn)-P 培訓(xùn)的目的：為了實戰(zhàn)而培訓(xùn)，不是為了培訓(xùn)而培訓(xùn) 銷售員的培訓(xùn)是必不可少的，而培訓(xùn)的效果來自成員對培訓(xùn)內(nèi)容的不斷練習(xí)，從而變成自發(fā)的知識和技能。

銷售員培訓(xùn)應(yīng)該是內(nèi)訓(xùn)為主，條件允許的情況下，可以考慮聘請一些專業(yè)的老師。培訓(xùn)應(yīng)該是長期的，系統(tǒng)的。

你不能指望招聘一個銷售員就立即能用，即使資深的銷售，也需要培訓(xùn)，只不過技巧方面的培訓(xùn)可以適當(dāng)少些，但是公司理念，團(tuán)隊協(xié)作方面的培訓(xùn)必不可少。培訓(xùn)過程其實也是一個激勵過程。

對于新成員，首先需要對必要公司制度和理念進(jìn)行簡單的培訓(xùn)，記住是必要的制度而不是全部的制度，因為一個公司的制度是方方面面的，為了能使他盡快融入到團(tuán)隊，盡快的開始工作，和他工作最密切相關(guān)的制度最先培訓(xùn)，其它方面是在日常工作中逐步的系統(tǒng)培訓(xùn)。這里并不是說不需要其它的制度，但是銷售的目標(biāo)就是為了創(chuàng)造業(yè)績，新成員把握了這個目標(biāo)有關(guān)的制度，可以盡快的開展工作，也就是所謂的把時間花在刀刃上。

必要的制度培訓(xùn)包括：作息規(guī)定、例會制度、銷售制度、出差制度、價格策略等。這個培訓(xùn)只需要很短時間的時間，如2小時左右即可完成。

在2小時的培訓(xùn)結(jié)束要立即考核，如書面考核或口頭考核等。 其次是產(chǎn)品的培訓(xùn)。

這是根據(jù)每個公司不同產(chǎn)品特性來制定的培訓(xùn)。產(chǎn)品培訓(xùn)的關(guān)鍵在于以下幾點： 產(chǎn)品的特性、產(chǎn)品的價格、產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢、產(chǎn)品的競爭劣勢、同行業(yè)產(chǎn)品比較等。

其中產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢和劣勢是產(chǎn)品培訓(xùn)的關(guān)鍵。產(chǎn)品的優(yōu)勢培訓(xùn)能讓銷售員提高信心，而產(chǎn)品的劣勢培訓(xùn)，能表現(xiàn)出公司的開誠布公的態(tài)度。

往往很多公司只培訓(xùn)產(chǎn)品的優(yōu)勢，而實際上所有產(chǎn)品在市場上都會面臨競爭，而競爭中產(chǎn)品必然有其優(yōu)勢和劣勢，即使公司避而不談，銷售員也一樣能從競爭對手或者客戶那里得到反饋。 培訓(xùn)的時候要注意的是不能走形式，在培訓(xùn)過程中要隨時考核、隨時提問，這樣才能有效的保證培訓(xùn)質(zhì)量。

同時每個培訓(xùn)議題，有條件的和時間的話，最好都能進(jìn)行實戰(zhàn)演練。如培訓(xùn)完產(chǎn)品特性后，要求每個銷售員能獨立的演說出培訓(xùn)的內(nèi)容，而產(chǎn)品培訓(xùn)結(jié)束后，每個銷售員都要能熟練、完整的表達(dá)出培訓(xùn)的全部內(nèi)容，也可以模擬一個環(huán)境讓成員進(jìn)行培訓(xùn)的考核。

最后是技巧的培訓(xùn)。這方面有很多方法可以借鑒，這里就不多說了。

記住，培訓(xùn)的目的是為了實戰(zhàn)。如果只是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，還不如發(fā)些資料大家看看，根本沒必要進(jìn)行專門的培訓(xùn)。

3、K-考核 考核的目的：為了業(yè)績而考核，過程是關(guān)鍵。 作為企業(yè)而言，業(yè)績的要求是毫無疑問的，但對于銷售團(tuán)隊的管理，過程才是關(guān)鍵的，過程保證銷售業(yè)績能否達(dá)成。

銷售的業(yè)績是量到質(zhì)的變化。每天的潛在新客戶數(shù)量，來自每天拜訪的新客戶數(shù)量，意向客戶數(shù)量又來自于潛在用戶數(shù)量，成交用戶數(shù)量有來自意向客戶數(shù)量。

項目銷售、直銷、網(wǎng)絡(luò)銷售各種方式都離不開一個量。要出業(yè)績就必須有用戶數(shù)量，用戶數(shù)量就必須要下達(dá)到每個銷售員每天的拜訪數(shù)量。

這是毫無疑問的。 銷售的考核，應(yīng)該有一定的彈性。

業(yè)績不佳，除了銷售員的問題，還有公司整體的配合、戰(zhàn)略目標(biāo)、定位、市場協(xié)作、產(chǎn)品因素等。不能簡單的將業(yè)績不好歸罪于銷售員。

這個時候的績效考核就必須有一定的彈性，或者說是人性。要能判斷業(yè)績不好的真正的問題所在。

當(dāng)然，這需要公司高層的配合。 所以，在JPKZ法則中，銷售考核是對過程的考核，而不是簡單的對結(jié)果的考核。

如果過程都做不好，根本談不上結(jié)果。 Z-制度 制度是保。

4.管理學(xué)原理中激勵的主要方法有哪些

赫茲伯格的雙因素論

這一理論是美國心理學(xué)家赫茲伯格（Herzberg）在50年代后期提出來的。他在大量調(diào)查研究基礎(chǔ)上，就員工激勵的問題提出了“保健因素——激勵因素理論”，又叫雙因素理論。這一理論認(rèn)為，激發(fā)動機(jī)的因素有兩類，一類為保健因素，另一類為激勵因素。

1、保健因素與激勵因素

保健因素是指工作環(huán)境和條件因素，如企業(yè)組織的政策和行政管理、基層人員管理的質(zhì)量、與主管人員的關(guān)系、工作的環(huán)境與條件、薪金、與同級的關(guān)系、個人生活、與下級的關(guān)系和安全等十個方面。這一類因素如果缺少，就會引起不滿和消極情緒，如果改進(jìn)則能預(yù)防和消除員工的不滿，但不能使人滿意，不能直接起激勵作用。就像衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用一樣，因而稱這些因素為保健因素。

激勵因素則往往與工作本身的特點和工作內(nèi)容有關(guān)，如工作成就、工作成績得到承認(rèn)、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、個人得到成長、發(fā)展和提升六個方面。這類因素對員工能起到直接的激勵效果。它們的改善，或者說這類需要的滿足，往往能給員工以很大程度的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動他們的積極性。

2、對雙因素論的評價

雙因素論有一定的創(chuàng)見，但也受到不少人的批評。有人認(rèn)為人是非常復(fù)雜的，當(dāng)他感到滿意時，并不等于提高生產(chǎn)率，而不滿意時也不等于降低生產(chǎn)率。人因為種種考慮，可以在不滿意的條件下達(dá)到高的生產(chǎn)率。而赫茲伯格在討論雙因素論時，只重在滿意不滿意而沒有聯(lián)系與實際生產(chǎn)效率的關(guān)系。還有人認(rèn)為赫茲伯格進(jìn)行調(diào)查時的對象只是工程師、會計師等專業(yè)人員，他們不能代表工人的情況。因而雙因素論是否有普遍意義是值得懷疑的。

5.激勵的主要方法有哪些

激勵的目的是要激發(fā)主觀能動性，因此必須有針對性并擊中需求要害才管用，主要包括以下幾方面：

1、對于學(xué)習(xí)和發(fā)展需求的：給予足夠的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會，如內(nèi)外培訓(xùn)、資助讀MBA等求學(xué)、多工作歷練、提級和晉升等。

2、對于增加收入需求的：給獎金、加薪、增加福利待遇和晉升等。

3、對于自由需求的：給予足夠的尊重、關(guān)心其生活、適當(dāng)給予假期和放手讓其發(fā)揮等。

4、對于認(rèn)同需求的：給予認(rèn)同和支持、多表揚(yáng)尤其是公開表揚(yáng)、獎金、加薪和晉升等。

不同的員工有不同的需求，一般來說：剛畢業(yè)出來工作的需要更多的學(xué)習(xí)機(jī)會和認(rèn)同，遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)出來打工的需要賺取更多的收入，家境富裕的員工需要更多的自由空間，如此等等，不一一枚舉。

6.管理學(xué)原理簡答題簡述八種激勵模式

領(lǐng)導(dǎo)者在運用激勵管理的過程中，有以下八種方法值得借鑒：

1.目標(biāo)激勵。就是領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)本單位的實際情況設(shè)置適當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)，或幫助、指導(dǎo)下屬制定和樹立相應(yīng)的工作目標(biāo)而達(dá)到激勵目的的做法。必須始終堅持把單位的整體目標(biāo)與下屬部門的目標(biāo)以及員工個人的目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，這樣才能最大限度地激發(fā)員工工作熱情，充分調(diào)動其積極性。

2.參與激勵。即廣泛吸收下屬參與單位內(nèi)部重大問題的討論決策以及各項活動的監(jiān)督管理。目的是讓下屬在參與決策和監(jiān)督管理的過程中，深切地感到自己的責(zé)任和義務(wù)、成就和成長，進(jìn)一步增強(qiáng)其主人翁意識和集體責(zé)任感，使之自覺地把單位的前途和命運當(dāng)成自己的前途和命運，使他們的工作熱情始終保持旺盛和持續(xù)高漲的狀態(tài)，進(jìn)而在單位內(nèi)部形成一種“奮發(fā)向上、你追我趕，干事創(chuàng)業(yè)、爭先創(chuàng)優(yōu)”的良好局面。

3.待遇激勵。無論什么情況下，都要始終堅持將員工的薪酬待遇、職稱評定、職務(wù)提升、榮譽(yù)獎勵、培訓(xùn)深造與其業(yè)績直接掛鉤，提優(yōu)汰劣，獎勤罰懶。對那些成績十分顯著、表現(xiàn)特別突出的員工，還要進(jìn)行重獎（包括物質(zhì)獎勵和精神獎勵），以最大限度地激發(fā)他們爭創(chuàng)一流的工作熱情。但需注意的是，要有效發(fā)揮待遇激勵的作用，必須強(qiáng)化對員工的目標(biāo)管理，通過建立競爭機(jī)制，嚴(yán)格考核獎懲，保證公平競爭，反對平均主義，否則，只會產(chǎn)生適得其反的效果。

4.榜樣激勵。即通過典型示范作用來激發(fā)員工去模仿學(xué)習(xí)，以積極引導(dǎo)他們的行為向組織所希望的目標(biāo)方向發(fā)展。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者在樹立榜樣并利用榜樣激勵時，切忌“盲目拔高”，這是因為，只有實事求是的榜樣，才最具有號召力和感染力。與此同時，在榜樣激勵中，領(lǐng)導(dǎo)者身先士卒、以身示范的作用不可小視。

5.情感激勵。感情因素對人的情緒影響極大，情感激勵是一種基本的激勵方式。上下級之間的相互關(guān)心和愛護(hù)、相互信任和尊重，是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于彼此之間的親密和諧，有助于凝心聚力良好局面的形成。當(dāng)然，情感激勵也要注意適當(dāng)。要注意場合，掌握分寸，講究技巧，使大家都愿意敞開心扉談思想，心情舒暢搞工作。一旦把握不準(zhǔn)，運用不當(dāng)，就會產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)。

6.逆反激勵。通俗地講，就是以“反”示順。為更好地刺激員工，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者“蓄意”向他們提示或暗示與此相反的另一種結(jié)果，而這種結(jié)果恰恰是他們不愿意看到的，從而促使他們努力工作，向著組織既定的工作目標(biāo)邁進(jìn)。

7.危機(jī)激勵。即通過讓下屬認(rèn)識到組織與自身所面臨的危險和困境，從而激發(fā)其奮勇直追、敢攀高峰的一種激勵方法。作為稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，要經(jīng)常喚起下屬的危機(jī)感和緊迫感。

8.懲罰激勵。懲罰激勵是相對于正激勵而言的，屬負(fù)激勵的范疇。即指領(lǐng)導(dǎo)者通過懲罰手段，促使下屬采取符合組織需要的行為，達(dá)到教育警示他人目的的一種激勵方法。具體包括扣發(fā)工資獎金、罰款、賠償以及批評、降級、降職和淘汰、開除等多種懲罰措施。

總之，領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬的方法多種多樣，而且每一種方法都是從各個不同的方面對下屬進(jìn)行激勵。在具體運用過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要注意根據(jù)實際情況適當(dāng)選擇，以最有效地激勵下屬，充分發(fā)揮激勵管理激發(fā)員工內(nèi)在潛能的巨大作用，促使管理工作的有效開展，以保證組織目標(biāo)最終全面實現(xiàn)。