崗位再設(shè)計采用哪些方法(崗位設(shè)計有哪幾種方法)

1.崗位設(shè)計有哪幾種方法

崗位設(shè)計的主要有以下四種方法：

1、組織分析法： 這是一個廣泛的崗位設(shè)計方法。首先從整個組織的遠(yuǎn)景和使命出發(fā)，設(shè)計一個基本的組織模型 。然后根據(jù)具體的業(yè)務(wù)流程需要，設(shè)計不同的崗位。

2、關(guān)鍵使命法： 崗位設(shè)計僅僅集中于對組織的成功起關(guān)鍵作用的崗位。

3、流程優(yōu)化法： 根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進(jìn)行優(yōu)化。這種方法可以確定新的崗位。

4、標(biāo)桿對照法：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位設(shè)置進(jìn)行設(shè)計。

我重點介紹一下：組織分析法和標(biāo)桿對照法

組織分析法：

首先：理順組織結(jié)構(gòu)的第一步需要在總部和分支機構(gòu)之間選擇合理的管理模式，理順其中的集、分權(quán)關(guān)系

其次，需要對各主要職能進(jìn)行分析，明確各部門的使命和關(guān)鍵職責(zé)

接下來需要明確各職能、各層級之間在主要職責(zé)上的決策流程和匯報關(guān)系.這是在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中我們?nèi)肆Σ块T經(jīng)常忽略的工作

最后，在部門內(nèi)部對職責(zé)、任務(wù)再進(jìn)行細(xì)化分類，再分解到各個崗位上.

所以是先有部門的工作，再把工作分類形成崗位.即：因事設(shè)崗

標(biāo)桿對照法即在本行業(yè)內(nèi)選取成功的企業(yè)作為標(biāo)桿，以它做參考進(jìn)行本企業(yè)的崗位設(shè)計.

這種方法比較直觀、簡單，但由于各企業(yè)的戰(zhàn)略、自身條件等總會有差異，所以也不能簡單地照抄照搬，而應(yīng)該在實踐中根據(jù)自身情況不斷進(jìn)行調(diào)整。有些國家的政府部門每年對本國主要行業(yè)的崗位、人數(shù)、營業(yè)額及本崗位的平均工資等情況進(jìn)行統(tǒng)計并公開發(fā)布，這些數(shù)據(jù)也可成為企業(yè)進(jìn)行崗位設(shè)計的參考。

現(xiàn)在我們國家也正在逐步規(guī)范此類工作.我們可以通過各種渠道不斷獲取該類信息.整理應(yīng)用.

2.工作崗位設(shè)計的傳統(tǒng)方法有哪些 人力資源管理師二級

共三本書： 1）人力資源管理師教程； 2）法律常識； 3）職業(yè)道德。

考試具體資料名稱如下： 二、三、四級通用備考教材： 基礎(chǔ)知識、常用法律手冊 二級主教材：《企業(yè)人力資源管理師國家職業(yè)資格培訓(xùn)教程（第二版）》（二級） 考試形式： 閉卷考試。 1）理論知識部分（總分100分）一共有125題； 2）操作技能部分（總分100分）考核分成四塊。

分為理論知識考試、專業(yè)技能考核。理論知識考試采用閉卷筆試方式。

理論知識考試與技能考核均采用百分制，60分以上為合格成績。理論知識考試、專業(yè)技能考核的合格成績兩年之內(nèi)有效。

人力資源管理師考核還需進(jìn)行綜合評審。

3.【急】職務(wù)設(shè)計的方式有什么

1、工作輪換

工作輪換是指在不同的時間階段，員工會在不同的崗位上進(jìn)行工作。比如 人力資源 專員"工作" 薪酬 專員"的工，從是該項工作的員工可以在一年進(jìn)行一次工作輪換。

工作輪換的優(yōu)點在于：給員工更多的發(fā)展機會，讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺激；使員工掌握更多的技能；增進(jìn)不同工作之間員工的理解，提高協(xié)作效率。

但它也有一定的局限性：首先，它只能限于少部分的工作輪換，大多數(shù)的工作是無法進(jìn)行輪換的，因為很難找到雙方正好都能適合對方職務(wù)資格要求的例子；另外，輪換后由于需要熟悉工作，可能會使職務(wù)效率降低；

2、工作豐富化

也叫充實工作內(nèi)容，是指在工作內(nèi)容和責(zé)任層次上的基本改變，并且使得員工對計劃、組織、控制及個體評價承擔(dān)更多的責(zé)任。充實工作內(nèi)容主要是讓員工更加完整、更加有責(zé)任心的去進(jìn)行工作，使員工得到工作本身的激勵和成就感。

3、工作擴(kuò)大化

工作擴(kuò)大化是指工作的范圍擴(kuò)大，旨在向工人提供更多的工作，即讓員工完成更多的工作量。當(dāng)員工對某項職務(wù)更加熟練時，提高他的工作量（相應(yīng)的也提高待遇），會讓員工感到更加充實。

4、以員工為中心的工作再設(shè)計

它是將組織的戰(zhàn)略、使命與員工對工作的滿意度相結(jié)合。在工作再設(shè)計中，充分采納員工對某些問題的改進(jìn)建議，但是必須要求他們說明這些改變對實現(xiàn)組織的整體目標(biāo)有哪些益處，是如何實現(xiàn)的。

4.崗位設(shè)計以及再設(shè)計可以怎么進(jìn)行改進(jìn)呢

1、擴(kuò)大工作范圍、豐富工作內(nèi)容合理安排工作任務(wù)。

可以從以下兩種具體的途徑達(dá)到這一目標(biāo)： （1）工作擴(kuò)大化。橫向擴(kuò)大工作和縱向擴(kuò)大工作。

所謂橫向擴(kuò)大工作指的是將屬于分工很細(xì)的作業(yè)單位合并，由一個負(fù)責(zé)一道工序改為由幾個人共同負(fù)責(zé)幾道工序。 所謂縱向擴(kuò)大工作是指將經(jīng)營管理人員的部分職能轉(zhuǎn)由一部分普通員工承擔(dān)。

工作擴(kuò)大意味著員工服務(wù)“職能區(qū)域”的擴(kuò)大，它也有兩種形式，即橫向式和縱向式。 （2）工作豐富化。

消除員工從事單調(diào)乏味工作而產(chǎn)生的枯燥厭倦情緒?？紤]以下幾個重點內(nèi)容：1。

多樣化2。任務(wù)的整體性3。

明確任務(wù)的意義4。自主權(quán)5。

反饋 ·工作滿負(fù)荷。 ·工作環(huán)境的優(yōu)化。

制定人力資源規(guī)劃的程序142表 ·企業(yè)人力資源規(guī)劃包括兩個層次：總體規(guī)劃和各項業(yè)務(wù)計劃。 人力資源總體規(guī)劃是指在有關(guān)計劃期內(nèi)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實施步驟和總預(yù)算的安排。

人力資源業(yè)務(wù)計劃則包括人員補充計劃、分配計劃、提升計劃、教育培訓(xùn)計劃、工資計劃、保險福利計劃、勞動關(guān)系計劃、退休計劃等等。 人力資源作為人力資源管理的一項基礎(chǔ)性活動，其核心部分包括：人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測及供需綜合平衡三項工作。

人力資源規(guī)劃的步驟是L重點掌握） 1、調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境各種信息。 · 2、根據(jù)企業(yè)或部門實際情況確定其人力資源規(guī)劃期限。

3、分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。 4、制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或求大于供的政策措施。

5、人力資源規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)。 制定人力資源規(guī)劃的程序是： （1）搜集有關(guān)信息、資料； （2）做人力資源需求預(yù)測； （3）做人力資源供給預(yù)測； （4）確定人員凈需求； （5）制定人力資源管理目標(biāo)、具體規(guī)劃； （6）審核與評估規(guī)劃。

企業(yè)人員計劃的制定 ·計劃的關(guān)鍵就是正確確定計劃期內(nèi)員工的補充需要量，其平衡公式如下： 計劃期內(nèi)人員補充需求量=計劃期總需求量---報告期末員工總?cè)藬?shù)+計劃期自然減員總?cè)藬?shù) ·補充需求量主要包括兩部分：一是由于企業(yè)各部門之實際發(fā)展的需要而必須增加的人員；二是原有的員工中，因年老退休、退職、離休辭職等原因發(fā)生了“自然減員”而需要補充的那一部分人員。 ·計劃期內(nèi)人員需要量核算出來以后，要與原有的人員總數(shù)進(jìn)行比較，其不足部分加上自然減員人數(shù)，即為計劃期內(nèi)的人員補充需要量。

5.該公司應(yīng)采取哪些措施對員工的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計

企業(yè)設(shè)計薪酬在制定的薪酬策略的指導(dǎo)下，在遵循一定原則的基礎(chǔ)上，必須對相應(yīng)的影響企業(yè)薪酬設(shè)計的因素進(jìn)行分析，這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場和價值因素等。

1、戰(zhàn)略與發(fā)展階段因素。企業(yè)在薪酬設(shè)計時必須充分考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這與戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是一致的。企業(yè)設(shè)計薪酬還必須結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展階段，不同的階段對薪酬策略要求是不一樣的。比如在創(chuàng)立期，企業(yè)的薪酬政策關(guān)注的易操作性和激勵性，表現(xiàn)出非常個人化的隨機性報酬，在薪酬評價上以主觀為主，總裁擁有90%以上的決策權(quán)；處于高速成長期的企業(yè)，在制定薪酬政策時，必須考慮到薪酬的激勵作用，這個時候設(shè)計的薪酬工資較高、獎金相對非常高，長期報酬也比較高，福利水平也會要求比較高。但如果企業(yè)處于平穩(wěn)發(fā)展期或者衰退期時，制定薪酬策略又不一樣了。因此，企業(yè)設(shè)計薪酬政策必須充分與企業(yè)發(fā)展的階段相結(jié)合。

2.文化因素。文化因素主要是指企業(yè)工作所倡導(dǎo)的文化氛圍。企業(yè)的工作文化一般有四種：功能型工作文化、流程型工作文化、時效型工作文化和網(wǎng)絡(luò)型工作文化。功能型工作文化的企業(yè)強調(diào)嚴(yán)密的自上而下的行政管理體系、清晰的責(zé)任制度、專業(yè)化分工等，這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時一般以職務(wù)工資制為主。流程型工作文化的特點是以客戶滿意度為導(dǎo)向來確定價值鏈；基于團(tuán)隊和相互學(xué)習(xí)的工作關(guān)系，共同承擔(dān)責(zé)任；圍繞流程和供應(yīng)鏈來設(shè)計部門等。現(xiàn)在很多企業(yè)的工作文化都開始向流程型進(jìn)行轉(zhuǎn)變。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時主要以客戶、市場導(dǎo)向為主，一般以職能工資制為主。時效型工作文化集中資源，抓住機會，迅速把產(chǎn)品和服務(wù)推向市場，強調(diào)高增長和新市場進(jìn)入；項目驅(qū)動；權(quán)利取決于對資源的控制；跨部門團(tuán)隊，包括高水平的專家等。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時主要考慮時效和速度因素，同時考慮工作質(zhì)量因素，一般以績效工資制為主。網(wǎng)絡(luò)型工作文化沒有嚴(yán)密的層級關(guān)系，承認(rèn)個人的特殊貢獻(xiàn)，強調(diào)戰(zhàn)略合作伙伴；以合伙人方式分配權(quán)力，強調(diào)對公司總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)；以“合同”方式形成工作網(wǎng)絡(luò)。典型的公司有律師事務(wù)所、會計事務(wù)所、某些咨詢公司等。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時主要強調(diào)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)。

3.市場競爭因素。前文強調(diào)指出了薪酬設(shè)計的市場競爭原則，這里主要時強調(diào)企業(yè)在設(shè)計薪酬時應(yīng)該考慮哪些市場競爭因素。這些因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場的特點與競爭態(tài)勢等等。在充分調(diào)查和考慮以上因素后，企業(yè)制定出薪酬設(shè)計的市場薪酬線。

4.價值因素。價值因素是指企業(yè)必須支付薪酬的因素。現(xiàn)在企業(yè)中一般的付酬因素分為三大類，即崗位因素、知識能力因素和績效因素。崗位因素主要評價每個崗位所承擔(dān)責(zé)任大小、在公司中價值的大小，它是確定崗位工資的基礎(chǔ)；知識能力因素主要是評價企業(yè)中每個員工身上承載的知識和能力的大小，以及這些能力對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性，它是確定能力工資的基礎(chǔ)；績效因素主要是評價員工為企業(yè)工作，做出了多少業(yè)績，以及這些業(yè)績對企業(yè)發(fā)展的重要性，它是確定績效工資的基礎(chǔ)。

6.職位分析的方法有哪些

問卷法工作分析的項目都可以采用問卷的形式，請任職者和任職者的上司進(jìn)行回答。這些問題可以設(shè)計成開放式或封閉式，采用選擇題或是非題的形式。

1.優(yōu)點（1）獲得工作分析信息比較快，效率比較高，比較節(jié)省時間。

(2)如果問卷設(shè)計得好，可以收集比較多的信息。

(3)支持其他的收集工作信息的方法，像訪談法、觀察法、工作日寫實法，這些方法都是相互支持的。

2.缺點（1）設(shè)計問卷需要比較高的水平，需要花時間。

(2)單純采用問卷法，員工可能不重視。

(3)語言表達(dá)不是很熟練的員工，有可能提供錯誤信息。

訪談法訪談法一共有三種主要的表現(xiàn)形式：

第一種是對每個員工進(jìn)行個別訪談；

第二種是對所從事這個職位的員工進(jìn)行集體訪談；

第三種是對這個職位的上級主管進(jìn)行訪談，由他來介紹或者是回答這個職位的相關(guān)信息。

這三種方法可以結(jié)合使用，比如先請個別員工訪談，然后再集體訪談或與其上級主管進(jìn)行訪談。訪談法也是應(yīng)用非常廣泛的工作分析方法，這種方法的好處是能夠發(fā)現(xiàn)在其他方法中發(fā)現(xiàn)不了的問題，因為它可以面對面地進(jìn)行交流。

1.優(yōu)點（1）可以讓員工理解問題，并進(jìn)行清楚的回答，如果回答不清楚，工作分析的專員可以當(dāng)面問他。

(2)借機和員工進(jìn)行溝通，改善人力資源部和員工之間的關(guān)系。

2.缺點（1）有些員工會有意無意地夸大職位的重要性，有可能會把某些不屬于他的信息或工作職責(zé)寫上去。

(2)訪談法需要占用的時間比較長，工作量比較大，在實際執(zhí)行過程當(dāng)中可以和問卷法結(jié)合使用。

建議在使用訪談法的時候必須要牢記以下幾項：

a、要注意與被訪談的直接主管密切合作；

b、和這個崗位任職者建立一種融洽的關(guān)系：訪談時要把訪談的目的介紹清楚，所用的語言要通俗易懂，要保持融洽的氣氛。

c、要有一個設(shè)計比較完善的訪談提綱來支持你的問題；

d、需要被訪談?wù)甙凑展ぷ鞯闹匾潭葘ぷ髯鲆恍┝信e，不要有遺漏；

e、訪談完之后，還要進(jìn)行訪談資料的核對和檢查。這種方法主要是和上級主管進(jìn)行核對，也可以將相同職位的任職者的信息進(jìn)行對比。

觀察法觀察法有助于工作分析人員了解生產(chǎn)的過程，減少誤解，但是它占用時間，適用于流水線的工人以及周期短、規(guī)律性強的職位，對腦力勞動者、消防員和中高層管理人員不太適合。

工作日寫實法

就是寫工作日志，它的好處是可以提供一個完整的工作畫面，但是它的缺點也和觀察法相似，占用時間比較長，適用于中低級的人員以及工人。一般來說，觀察法和工作日寫實法不單獨使用，而是配合問卷法和訪談法一起使用。

7.在進(jìn)行崗位設(shè)計時應(yīng)遵循的原則有哪些

為你自己和員工制定出切合實際的目標(biāo) 這些目標(biāo)既具有挑戰(zhàn)性，又可以通過努力而能實現(xiàn)的，每個人的能力和性格都是不同的，再加上每個公司的崗位都有其不同的意義，所以匹配度就顯的格外的重要，在招聘人員的時候，一定要先把每個崗位都做好分析，一些要求和作用，這樣才能對號入座。

2：賞罰分明 公平性不僅僅是表現(xiàn)在公司與公司之間，也發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，往往企業(yè)內(nèi)部的公平性最能影響到員工的心情，員工對于工作做出多少貢獻(xiàn)，也不是一兩個方面可以決定的，是通過多方面的因素造成的，其中一個要遵守的原則就是：員工的收入必須根據(jù)他的工作表現(xiàn)確定，賞罰分明不但可以讓員工知道哪些行為該發(fā)揚哪些行為該避免，還能激勵員工重復(fù)和加強那些有利于公司發(fā)展的行為。 3：改善工作環(huán)境 一個公司的氛圍，一個環(huán)境，決定著員工工作的心情和環(huán)境，誰都不愿意在一個感覺到壓抑、透不過氣來的辦公室辦公，當(dāng)你想像一下，你就的旁邊就像是桃花源一樣，有很多空氣清新的植物，空間感覺很溫馨，這樣工作起來一定是很愉悅的，所以根據(jù)心理需要設(shè)計工作環(huán)境，可以創(chuàng)造愉悅、輕松、積極、活力的工作氛圍。

在員工激勵的過程中，其需要遵循的員工還有很多，比如： 思想開放，要愿意聽取新意見，即使那些與你想法大相徑廳的看法；不要怕放權(quán)，要充分放手讓員工在工作中大膽地干；鼓勵與幫助你的員工制定好自己的目標(biāo)，保證讓你的員工知道，如何工作才能實現(xiàn)其個人目標(biāo)等等，但是無論是什么原則，最重要的一點就是以人為本，都站在員工的角度思考問題，你的想法就會不一樣。

8.崗位設(shè)計有什么原則需要注意

如果崗位的設(shè)置是基于后者，那么，它在設(shè)計的過程中至少要考慮以下三個基本原則：

1.明確任務(wù)目標(biāo)的原則

崗位的存在是為了實現(xiàn)特定的任務(wù)和目標(biāo)服務(wù)的，崗位的增加、調(diào)整和合并都必須以是否有利于實現(xiàn)工作目標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)。所以，在工作崗位設(shè)計中，首先應(yīng)明確所屬單位的總目標(biāo)是什么？每個崗位的目標(biāo)又是什么？并且

要力圖使崗位目標(biāo)具體化、明晰化，并使該崗位的設(shè)置與其承擔(dān)的任務(wù)量相對應(yīng)，這就要求在企業(yè)中廣泛地推行系統(tǒng)化、科學(xué)化的目標(biāo)管理，以杜絕崗位重疊，人浮于事，效率低下等現(xiàn)象的存在。

2.合理分工協(xié)作的原則

勞動分工是在科學(xué)分解生產(chǎn)過程的基礎(chǔ)上所實現(xiàn)的勞動專業(yè)化，使許多員工從事不同的，但又相互聯(lián)系的工作。而勞動協(xié)作就是采用適當(dāng)?shù)男问綄氖赂鞣N局部協(xié)作的勞動聯(lián)系在一起，共同完成某種整體性的工作。

以科學(xué)的勞動分工為基礎(chǔ)設(shè)計的工作崗位，不僅有利于員工發(fā)揮各自的技術(shù)專長，提高專業(yè)技能的內(nèi)在含量，又便于明確崗位的工作任務(wù)和責(zé)任，員工只有在分工明確的情況下，才會主動地開展工作。同時，崗位的設(shè)計又

應(yīng)當(dāng)充分考慮勞動協(xié)作的客觀要求，明確崗位與崗位之間的協(xié)作關(guān)系。分工是協(xié)作的前提，而協(xié)作是分工的結(jié)果。崗位之間建立緊密的協(xié)作，才能進(jìn)一步發(fā)揮集體的智慧和團(tuán)隊的力量，從而創(chuàng)造出更高的勞動生產(chǎn)力。

3.責(zé)權(quán)利相對應(yīng)的原則

在進(jìn)行工作崗位設(shè)計時，必須首先要明確每一崗位的責(zé)任、權(quán)限和利益，崗位責(zé)任是任職者應(yīng)盡的義務(wù)，而與之對應(yīng)的崗位權(quán)限是賦予崗位員工應(yīng)有的對人、財、物的各種支配、使用、調(diào)動權(quán)，權(quán)力是保證崗位運行順暢

的工具，利益是驅(qū)使崗位員工更好完成任務(wù)的動力。必須切實保證崗位的義務(wù)、權(quán)力與利益的對應(yīng)性和一致性，不受責(zé)任制約的權(quán)力和利益，必然導(dǎo)致濫用權(quán)力，利益膨脹，滋生腐敗。而不授予足夠權(quán)力和利益的崗位責(zé)任，則

難以保障崗位工作任務(wù)的完成和預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)

在工作崗位設(shè)計的過程中，除了要充分考慮每一個崗位自身的各種約束條件和要求，即切實保證崗位任務(wù)目標(biāo)的明確性、分工協(xié)作的合理性和權(quán)責(zé)利的對應(yīng)性之外，還要從企業(yè)生產(chǎn)全過程出發(fā)，對崗位的設(shè)置進(jìn)行總體性評

價，對企業(yè)應(yīng)該設(shè)置多少崗位，設(shè)置什么樣的崗位，進(jìn)行整體性的分析研究。

總之，一切應(yīng)從實際情況出發(fā)。具體設(shè)置崗位時，還應(yīng)充分考慮并處理好以下五個方面的關(guān)系：

1.根據(jù)企業(yè)發(fā)展的總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)模式以及組織機構(gòu)的設(shè)置進(jìn)行評價，是否存在著資源配置不合理，運行規(guī)則不適應(yīng)縱向管理不順暢、橫向管理不協(xié)調(diào)的地方？如有必要，應(yīng)當(dāng)對當(dāng)前組織進(jìn)行

何種調(diào)整或重大的變革？

2.在組織結(jié)構(gòu)模式和組織機構(gòu)設(shè)置科學(xué)合理的前提下，所有崗位工作責(zé)任和目標(biāo)是否具體、明確？是否足以保證組織的總?cè)蝿?wù)和總目標(biāo)的實現(xiàn)？

3.崗位設(shè)置的總數(shù)目是否符合最低數(shù)量的要求，即是否以盡可能少的崗位設(shè)置承擔(dān)盡可能多的工作任務(wù)？

4.站在組織總體系統(tǒng)的高度上俯視每個崗位，各個崗位之間的上下左右關(guān)系如何？它們之間的關(guān)系是否協(xié)調(diào)？能否在組織中發(fā)揮積極有效的作用？

5.最后，再對組織中的每個工作崗位進(jìn)行剖析，它的存在是否體現(xiàn)了科學(xué)化、合理化和系統(tǒng)化的設(shè)置要求？更具體地說，這一崗位的工作內(nèi)容是否充實、豐富和飽滿？責(zé)任權(quán)限是否明確、具體和清晰？

不斷改進(jìn)工作崗位的設(shè)計是企業(yè)發(fā)展的客觀要求，是保證企業(yè)社會或經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)定提高的重要手段.因此，在進(jìn)行崗位分析和崗位設(shè)計的過程中，應(yīng)注意將有關(guān)信息及時傳送、反饋到各有關(guān)部門，以便制定出更具科學(xué)性、

系統(tǒng)性和可行性的組織發(fā)展規(guī)劃，采取積極有效的措施，不斷地改進(jìn)崗位設(shè)計，推進(jìn)組織的變革和發(fā)展。