決策中可采用哪些方法(管理學中決策的方法有哪幾種)
1.管理學中決策的方法有哪幾種
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決策的過程的程序和內容
一、發(fā)現(xiàn)問題
一切決策都是從問題開始的。所謂問題，就是應有狀況與實際狀況之間的差距。決策者要在全面調查研究的基礎上發(fā)現(xiàn)差距，確認問題，并抓住問題的關鍵。這里的問題，可以是消極的，如解決一個麻煩或故障；也可以是積極的，如把握一次發(fā)展的機會。對決策問題的準確把握，有助于提高決策工作的效率，并確保決策方案的質量。
二、確定目標
目標是決策所要達到的預期結果和要求。決策目標要根據(jù)所要解決問題的性質來確定，并力求做到：①目標具體化、數(shù)量化；②各目標之間保持一致性；③分清主次，抓好主要目標；④明確決策目標的約束條件。
三、擬定方案
擬定方案即提出兩個或兩個以上的可行方案供比較和選擇。決策過程中要盡量將各種可能實現(xiàn)預期目標的方案都設計出來，避免遺漏那些可能成為最好決策的方案。當然，備選方案的提出既要確保足夠的數(shù)量，更要注意方案的質量。應當集思廣益，擬定出可能多的富有創(chuàng)造性的解決問題方案，這樣最終決策的質量才會有切實的保證。
四、選擇方案
即對擬定的多個備選方案進行分析評價，從中選出一個最滿意的方案。這個最滿意的方案并不一定是最優(yōu)方案，只要能依據(jù)決策準則的要求實現(xiàn)預期目標，這樣的決策就是合理的、理性的。具體來說，合理的決策必須具備三個條件：第一，決策結果符合預定目標的要求；第二，決策方案實施所帶來的效果大于所需付出的代價，即有合理的費用效果比或成本收益比；第三，妥善處理決策方案的正面效果與負面效果、收益性與風險性的關系。
決策方案選擇的具體方法有經(jīng)驗判斷法、數(shù)學分析法和試驗法三類。經(jīng)驗判斷法是依靠決策者的經(jīng)驗進行判斷和選擇。數(shù)學分析法是運用決策論的定量化方法進行方案選擇，如期望值﹙或決策樹﹚法。試驗法則是對一些特別的決策問題，如新方法的采用、新產品的試銷、新工藝的試用，所采取的一種方案選擇方法，可視之為正式?jīng)Q策前的驗證。
五、執(zhí)行方案
方案的執(zhí)行是決策過程中至關重要的一步。在方案選定以后，就可制定實施方案的具體措施和步驟。通常而言，執(zhí)行過程應做好以下工作：
①制定相應的具體措施，保證方案的正確執(zhí)行；
②確保有關決策方案的各項內容都為所有的人充分接受和徹底了解；
③運用目標管理方法把決策目標層層分解，落實到每一個執(zhí)行單位和個人；
④建立重要工作的報告制度，以便隨時了解方案進展情況，及時調整行動。
⑹檢查處理
一個大規(guī)模決策方案的執(zhí)行通常需要較長的時間，在這段時間中，情況可能會發(fā)生變化，必須通過定期的檢查評價，及時掌握決策執(zhí)行的進度，將有關信息反饋到?jīng)Q策機構。決策者依據(jù)反饋來的信息，及時跟蹤決策實施情況，對局部與既定目標相偏離的應采取糾正措施，以保證既定目標實現(xiàn)；對客觀條件發(fā)生重大變化，原決策目標確實無法實現(xiàn)的，則要重新尋求問題，確定新的目標，重新制定可行的決策方案并進行評估和選擇。
2.決策的主要方法有哪些
兩人同兼一職的現(xiàn)象是不存在的。
同樣，在晉升時，必須一個是勝利者，一個是失敗者。 在瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境中，企業(yè)家要為自己的企業(yè)航船把握正確的方向，僅靠你的生活經(jīng)驗和直觀感覺是不行的，要借助于現(xiàn)代成熟的定量分析方法，用以檢驗經(jīng)驗與直感的可靠性和正確性，并根據(jù)定量分析結果，進行正確的決策。
哈佛商學院的管理經(jīng)濟學課程，教給學生們如何將主觀的定性判斷，與客觀的定量分析相結合進行經(jīng)營決策的技能。學生們通過這門課的學習，理解了定量分析對于決策的重要性。
哈佛認為，企業(yè)經(jīng)營者，要做好企業(yè)的決策，必須了解企業(yè)三種經(jīng)營狀態(tài)。它們是“零和游戲”、“囚犯兩難”和“自然淘汰”。
企業(yè)面臨的多數(shù)經(jīng)營情況，都可歸為這三種游戲類型。企業(yè)家須判斷經(jīng)營狀況屬于哪種游戲，從而決定應該采取的行動模式。
“零和游戲”就是一方得分他方失分，即合計為零的游戲。所有競爭項目都有價值，勝者得到價值。
擲硬幣可謂典型的零和游戲。正面朝上，背面自然朝下。
一方取勝，他方定敗。這樣便產生了零和游戲。
同樣，賭賽馬、賽狗也可以說是零和游戲的一種。賭賽馬取勝的人，從負者手中得到了錢，即賭注和找還錢的總和（當然要交跑道、維護費、贏馬所有者的獎金、稅款等）是零。
在企業(yè)中也是如此，兩人同兼一職的現(xiàn)象是不存在的。同樣，在晉升時，必須一個是勝利者，一個是失敗者。
的確，在這種零和游戲中，選手可選擇的戰(zhàn)略只是一個，那就是取勝，另無他法。各選手必須竭盡全力，勝利者獨享戰(zhàn)利品，因此在這里毫無妥協(xié)的余地，談判也毫無意義。
在“囚犯兩難”的場合，如果各位參賽者都不想獨占好處，那么全體選手就能得到最好的結果。如果大家齊心協(xié)力，就能取得對眾人來說是最好的結局。
如果每個人都姿意妄為，得到的將是最壞的結果。 犯人A、B分別在兩間房子內受審。
檢察官要判犯人無期徒刑，由于種種原因暫時不能判決，于是，檢察官向他們兩人暗示：如果犯人坦白，省去了法院的時間和經(jīng)費，就可以得到減刑。如果其中的一個囚犯坦白，提供了證詞，此犯人就可得到特別減刑。
但是實際上，如果二人都坦白，證詞便無用了，所以不能得到相應的減刑。 假設犯人A坦白并提供了證詞，但犯人B沒有坦白，那么犯人A判刑10年，犯人B就會被判無期徒刑；反之，如果犯人B坦白并作證，犯人A緘默不語的話，則犯人B判10年刑，犯人A則判無期徒刑。
如果二人都坦白，省去了二審費用，二人都會被判20年刑。但是假如二人都不坦白，就會因證據(jù)不足被免予起訴。
如上所述，如果二人相互配合都不坦白，就能得到最好的結果。然而，二人卻分別被關在不同房間里受審，由于對對方不信任，二人都希望因自己坦白而減刑，這也許便招致了最壞的結果。
只有信任對方，形成互相配合的狀態(tài)時，犯人矩陣作戰(zhàn)才能成功。 美國航空業(yè)在80年代中期，就陷人了這種“犯人兩難”矩陣的狀況。
在實行嚴厲的管理措施時期，航空公司為緩和價格的航線競爭，就采取了相應措施。但是，管制措施一旦廢除，各航空公司便想方設法增加哪怕是數(shù)目很少的飛行次數(shù)，各航空公司相對降價，來實現(xiàn)自己最大利潤的欲望。
其結果是，幾乎所有的航空公司都得到了最壞的結果。原因是，各航空公司在管制措施取消以前，與職工訂立了長期的工作合同，從而無法削減勞務成本。
可如果航空公司都一起提高價格，整個航空公司的效益就會大為改觀。但是，對消費者來說，幸運的是，在反托拉斯法中，已明確地禁止這樣的價格協(xié)定。
“自然淘汰”是結婚或其他所有親密關系中都存在的窘境。游戲中的選手A，希望得到與選手B同樣的最好結果。
這時對方如果放棄對最好結果的追求、，那么選手A就達到目的了。反之，選手B也亦然。
很多公司為滿足各種特定的市場需求而制造產品，但實際上，往往只有一種產品幸存下來。這是因為生產方面的固定費用很高，各公司為了從投資中得到利益，就必須擁有較大的市場占有率。
在商場實戰(zhàn)中，為了不讓競爭對手進入市場，利害相關者之間的交流和暗示，就具有決定的作用了。讓失敗可能性很大的人在市場上競爭，是任何當事者都不喜歡的。
因此，很多時候，將今后要投放市場的產品消息告訴競爭對手，使其放棄市場競爭，是一種明智而有效的方法。了解究竟誰棄權的最有效的手段，是你自己第一個進入市場。
因為不可能詳細敘述所有的分析，我們這里所介紹的框架，只能將復雜的決策，分解為最簡單的要素。這是應用于各種職能規(guī)范中所必需的決策方法。
管理經(jīng)濟學是數(shù)量分析類型學生們喜歡的科目。這是因為在分析過程中；他們可能會發(fā)現(xiàn)意想不到的“正確”答案。
但是，習慣用主觀判斷和常識進行決策的學生們，也熱衷于學習數(shù)量化方法和邏輯分析方法。利用數(shù)量分析法，可以避免片面性增加其準確性和可靠性。
明白了一個很有趣的道理，那就是，要使決策的數(shù)量化過程正確而有效，你必須具備一種靠直覺判斷各相關要素的能力。 雖然不能否認優(yōu)秀的判斷力和決策的關鍵，但管理經(jīng)濟學講座的目的，是教授在若干個選擇方案中，判斷哪種方案最為合適的方法。
哈佛將送給你一個理。
3.決策的方法有哪幾種
一關與戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術決策對企業(yè)來說，戰(zhàn)略決策，不是一般的企業(yè)經(jīng)營和管理問題的決策，所謂戰(zhàn)略決策是指涉及企業(yè)命運和前途的、重大的、長遠問題的決策。
如企業(yè)的長遠規(guī)劃、企業(yè)的經(jīng)營總目標、企業(yè)經(jīng)營方針的確定等。戰(zhàn)術決策同戰(zhàn)略決策不同。
所謂"戰(zhàn)術決策"是指企業(yè)在實現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營目標、經(jīng)營方向、經(jīng)營規(guī)劃等戰(zhàn)略決策過程中，對具體經(jīng)營問題、管理問題、業(yè)務、技術問題的決策。二程序決策與非程序決策程序化決策又稱常規(guī)性決策，是指對重復出現(xiàn)的、日常管理問題所作的決策。
這類決策有先例可循，能按原已規(guī)定的程序，處理方法和標準進行決策。它多屬于日常的業(yè)務決策和可以規(guī)范化的技術決策。
非程序化決策，是指對管理中新穎的問題所作的決策。這種決策沒有常規(guī)可循，雖然可以參照過去類似情況的做法，但需要按新的情況重新研究，進行決策。
它多屬于戰(zhàn)略決策和一些新的戰(zhàn)術決策，這種決策在很大程度上依賴于決策者政治、經(jīng)濟、技術的才智和經(jīng)驗。四者都很重要，管理者需要通過好的管理方法使四者發(fā)揮作用。
4.決策分析的方法有哪些
決策分析常用方法
對于不同的情況有不同的決策方法。
①確定性情況：每一個方案引起一個、而且只有一個結局。當方案個數(shù)較少時可以用窮舉法，當方案個數(shù)較多時可以用一般最優(yōu)化方法。
②隨機性情況：也稱風險性情況，即由一個方案可能引起幾個結局中的一個，但各種結局以一定的概率發(fā)生。通常在能用某種估算概率的方法時，就可使用隨機性決策，例如決策樹的方法。
③不確定性情況：一個方案可能引起幾個結局中的某一個結局，但各種結局的發(fā)生概率未知。這時可使用不確定型決策，例如拉普拉斯準則、樂觀準則、悲觀準則、遺憾準則等來取舍方案。
④多目標情況：由一個方案同時引起多個結局，它們分別屬于不同屬性或所追求的不同目標。這時一般采用多目標決策方法。例如化多為少的方法、分層序列法、直接找所有非劣解的方法等。
⑤多人決策情況：在同一個方案內有多個決策者，他們的利益不同，對方案結局的評價也不同。這時采用對策論、沖突分析、群決策等方法。
除上述各種方法外，還有對結局評價等有模糊性時采用的模糊決策方法和決策分析階段序貫進行時所采用的序貫決策方法等。
不同決策分析的區(qū)別
風險型情況下的決策分析。這類決策問題與確定型決策只在第一點特征上有所區(qū)別：
風險型情況下，未來可能狀態(tài)不只一種，究竟出現(xiàn)哪種狀態(tài)，不能事先肯定，只知道各種狀態(tài)出現(xiàn)的可能性大?。ㄈ绺怕?、頻率、比例或權等）。常用的風險型決策分析技術有期望值法和決策樹法。
期望值法是根據(jù)各可行方案在各自然狀態(tài)下收益值的概率平均值的大小，決定各方案的取舍。
決策樹法有利于決策人員使決策問題形象比，可把各種可以更換的方案、可能出現(xiàn)的狀態(tài)、可能性大小及產生的后果等，簡單地繪制在一張圖上，以便計算、研究與分析，同時還可以隨時補充和不確定型情況下的決策分析。
如果不只有一個狀態(tài)，各狀態(tài)出現(xiàn)的可能性的大小又不確知，便稱為不確定型決策。常用的決策分析方法有：
a.樂觀準則。比較樂觀的決策者愿意爭取一切機會獲得最好結果。決策步驟是從每個方案中選一個最大收益值，再從這些最大收益值中選一個最大值，該最大值對應的方案便是入選方案。
b.悲觀準則。比較悲觀的決策者總是小心謹慎，從最壞結果著想。決策步驟是先從各方案中選一個最小收益值，再從這些最小收益值中選出一個最大收益值，其對應方案便是最優(yōu)方案。這是在各種最不利的情況下又從中找出一個最有利的方案，
c.等可能性準則。決策者對于狀態(tài)信息毫無所知，所以對它們一視同仁，即認為它們出現(xiàn)的可能性大小相等。于是這樣就可按風險型情況下的方法進行決策。
5.科學決策有哪些方法
在大多數(shù)人的眼里，決策有點像“上帝的骰子”一樣難以捉摸，神秘莫測。在社會的變化越來越快、生產經(jīng)營活動越來越復雜的今天，僅憑一兩個人難以言傳的智慧、經(jīng)驗和直覺來決策，顯然是遠遠不夠的?？茖W決策雖然沒有一個固定不變的公式，但是，作為對科學決策活動規(guī)律性描述的決策程序則是任何一名管理者都必須遵循的。
科學決策具有下列特征：
目標性。決策總是為了達到一個既定的目標。在一定的條件和基礎上，確立希望達到的結果和目的，這是決策的前提。有目標才有希望，有目標才能衡量決策的成功或者失敗。所以目標選擇是決策最首要的環(huán)節(jié)。
擇優(yōu)性。決策必須根據(jù)既定目標，運用科學手段，評價各種方案的可行性，選擇最優(yōu)方案。決策總是在一定條件下，對若干方案進行選擇。擇優(yōu)包括兩個方面：一是目標選擇，即尋找優(yōu)化目標；二是方法選擇，即尋找達到目標的最佳方法和途徑。
可行性。決策是為了實施擇優(yōu)的方案，不準備實施的決策是毫無意義的。決策的可行性，首先取決于它所依據(jù)的數(shù)據(jù)和資料是否準確、全面，因此，科學決策一定要建立在科學預測的基礎上；其次，決策方案與實際情況必然存在一定的差距，為此，決策應富有彈性，要留有余地，使需要與可能相結合，以保證目標實施的最大可能性。
具體地講，科學決策的程序由以下幾個步驟組成：
提出問題。管理工作是紛紜復雜的，因此，管理者要經(jīng)過大量的調查、研究、分析、歸納，特別是要抓住關鍵性問題，通過創(chuàng)造性思維，敏捷而準確地把亟待解決、關系重大的問題摸準抓住。
確定目標。就目標與效率相比較而言，提高效率固然重要，但謀求好效果的決定性因素是要確定正確的目標方向，即要做“對”事。如龜兔賽跑，兔子雖快，但若它掉過頭來反著跑，那么它就算不睡覺也沒法趕上烏龜。因此，確定決策的目標要強調它的方向性，否則，目標就只能是模糊的目標。
擬訂方案。這是為達到目標而尋找途徑的過程。在一般情況下，達到或者實現(xiàn)一個既定目標，客觀上可能存在著多條途徑，在諸多途徑中，必然有好壞之分。擬訂方案就是通過探索和研究制定解決問題、實現(xiàn)目標的各種可供選擇的可行方案。
方案擇優(yōu)。這是在擬訂好方案之后尋找最優(yōu)方案的過程。它是按照決策目標提出的要求，對所擬訂的方案進行系統(tǒng)分析和全面評價，對比各種方案實施的差異點，看其經(jīng)濟效益是否符合最大或者“最小”的原則，以便好中選優(yōu)。
實施反饋。經(jīng)過方案擇優(yōu)決定的決策必須回到實踐中去實施，并且，決策的優(yōu)劣必須以決策的執(zhí)行結果來驗證。一個正確的決策，如果執(zhí)行不利，也會帶來很壞的后果。
6.管理學中決策的方法有哪幾種
轉載以下資料供參考決策的過程的程序和內容一、發(fā)現(xiàn)問題 一切決策都是從問題開始的。
所謂問題，就是應有狀況與實際狀況之間的差距。決策者要在全面調查研究的基礎上發(fā)現(xiàn)差距，確認問題，并抓住問題的關鍵。
這里的問題，可以是消極的，如解決一個麻煩或故障；也可以是積極的，如把握一次發(fā)展的機會。對決策問題的準確把握，有助于提高決策工作的效率，并確保決策方案的質量。
二、確定目標 目標是決策所要達到的預期結果和要求。決策目標要根據(jù)所要解決問題的性質來確定，并力求做到：①目標具體化、數(shù)量化；②各目標之間保持一致性；③分清主次，抓好主要目標；④明確決策目標的約束條件。
三、擬定方案擬定方案即提出兩個或兩個以上的可行方案供比較和選擇。決策過程中要盡量將各種可能實現(xiàn)預期目標的方案都設計出來，避免遺漏那些可能成為最好決策的方案。
當然，備選方案的提出既要確保足夠的數(shù)量，更要注意方案的質量。應當集思廣益，擬定出可能多的富有創(chuàng)造性的解決問題方案，這樣最終決策的質量才會有切實的保證。
四、選擇方案即對擬定的多個備選方案進行分析評價，從中選出一個最滿意的方案。這個最滿意的方案并不一定是最優(yōu)方案，只要能依據(jù)決策準則的要求實現(xiàn)預期目標，這樣的決策就是合理的、理性的。
具體來說，合理的決策必須具備三個條件：第一，決策結果符合預定目標的要求；第二，決策方案實施所帶來的效果大于所需付出的代價，即有合理的費用效果比或成本收益比；第三，妥善處理決策方案的正面效果與負面效果、收益性與風險性的關系。 決策方案選擇的具體方法有經(jīng)驗判斷法、數(shù)學分析法和試驗法三類。
經(jīng)驗判斷法是依靠決策者的經(jīng)驗進行判斷和選擇。數(shù)學分析法是運用決策論的定量化方法進行方案選擇，如期望值﹙或決策樹﹚法。
試驗法則是對一些特別的決策問題，如新方法的采用、新產品的試銷、新工藝的試用，所采取的一種方案選擇方法，可視之為正式?jīng)Q策前的驗證。五、執(zhí)行方案方案的執(zhí)行是決策過程中至關重要的一步。
在方案選定以后，就可制定實施方案的具體措施和步驟。通常而言，執(zhí)行過程應做好以下工作：①制定相應的具體措施，保證方案的正確執(zhí)行；②確保有關決策方案的各項內容都為所有的人充分接受和徹底了解；③運用目標管理方法把決策目標層層分解，落實到每一個執(zhí)行單位和個人；④建立重要工作的報告制度，以便隨時了解方案進展情況，及時調整行動。
⑹檢查處理一個大規(guī)模決策方案的執(zhí)行通常需要較長的時間，在這段時間中，情況可能會發(fā)生變化，必須通過定期的檢查評價，及時掌握決策執(zhí)行的進度，將有關信息反饋到?jīng)Q策機構。決策者依據(jù)反饋來的信息，及時跟蹤決策實施情況，對局部與既定目標相偏離的應采取糾正措施，以保證既定目標實現(xiàn)；對客觀條件發(fā)生重大變化，原決策目標確實無法實現(xiàn)的，則要重新尋求問題，確定新的目標，重新制定可行的決策方案并進行評估和選擇。
7.列舉兩種決策方法及其使用
l.德爾菲法
德爾菲是古希臘傳說中的神諭靈驗，可以預卜未來的阿波羅神殿所在地。管理中借用德爾菲來比喻高超的決策能力。德爾菲法是直觀預測法的一種，它要求先由預測機構選定專家，通過書面的方式向這些專家提出所要預測的問題，得到答復后，將意見集中整理，然后匿名反饋給各位專家，再次征詢意見，然后再加以綜合和反饋。如此多次循環(huán)，最終得到一個比較一致并且可靠性較大的預測結果。
2.頭腦風暴法
頭腦風暴法又稱專家會議決策法，是指依靠一定數(shù)量專家的創(chuàng)造性思維來對決策對象本來的發(fā)展趨勢及其狀況作出集中的判斷。
3.回歸分析法
回歸分析法是根據(jù)事物發(fā)展變化的因果關系，運用處理變量數(shù)學原理對事物的未來發(fā)展進行預測的方法。事物之間的因果關系有兩類：一是確定的函數(shù)關系（如牛頓定律、歐姆定律等表述的變量之間的關系）。二是非確定的關系，即變量之間既存在著密切關系，又不能由一個變量的值精確地求出另一個變量的值，對于這種關系應當運用回歸方程，通過大量統(tǒng)計數(shù)據(jù)的分析，找到它們之間相關性的關系，預見其未來的發(fā)展狀況。
4.系統(tǒng)工程方法
系統(tǒng)工程方法是一門基本的決策技術。它把所要處理的問題和情況加以分門別類，確定邊界，又強調把握各門類之間和各門類內部諸要素之間的內在聯(lián)系和完整性、整體性，否定片面和靜止的方法。在此基礎上，它沒有遺漏而有區(qū)別地針對主要問題、主要情況和全過程，運用有效工具進行全面的分析和處理。
優(yōu)點：1、回歸分析法在分析多因素模型時，更加簡單和方便； 2、運用回歸模型，只要采用的模型和數(shù)據(jù)相同，通過標準的統(tǒng)計方法可以計算出唯一的結果，但在圖和表的形式中，數(shù)據(jù)之間關系的解釋往往因人而異，不同分析者畫出的擬合曲線很可能也是不一樣的；3、回歸分析可以準確地計量各個因素之間的相關程度與回歸擬合程度的高低，提高預測方程式的效果；在回歸分析法時，由于實際一個變量僅受單個因素的影響的情況極少，要注意模式的適合范圍，所以一元回歸分析法適用確實存在一個對因變量影響作用明顯高于其他因素的變量是使用。多元回歸分析法比較適用于實際經(jīng)濟問題，受多因素綜合影響時使用。
缺點：
有時候在回歸分析中，選用何種因子和該因子采用何種表達
式只是一種推測，這影響了用電因子的多樣性和某些因子的不可測性，使得回歸分析在某些 情況下受到限制。
頭腦風暴--四大原則、四大步驟及五大規(guī)則
四大原則：
1：圍繞著一個中心議題，暢所欲言
2：在容許的時間內，盡量收集更多的觀點
3：不要對觀點作任何的評價，無論是好的還是壞的
4：在別人觀點的基礎上，提出更加完善的觀點
四大步驟：
1：確定中心議題
2：確定參與的人（于議題相關的對議題感興趣的）和人數(shù)（一般6-8人）
3：展開頭腦風暴（參見五大規(guī)則）
4：整理
a：對觀點進行分類，將相近的觀點合并
b：制定評價指標，評價所有的觀點，從而確定合理的并付之行動
五大規(guī)則：
1：頭腦風暴分成幾個輪回（視具體情況而定），每個輪回每個與會者提出一個觀點，如果沒有則本輪輪空等待下一輪
2：不要對提出的觀點作任何的解釋
3：每一輪結束后，要對中心議題進行回顧，確保與會者提出的觀點符合中心議題
4：要將觀點記錄下來，組織者要對每個觀點進行概述，確保組織者與觀點提出者保持一致性
5：制造一些幽默，保持一個積極的、活躍的氣氛
8.決策有什么方法
1.頭腦風暴法：按照一定規(guī)則召開創(chuàng)造性思維的會議的形式。
要求不重復、不質疑、不反駁，沒有框架限制，可以補充觀點。 2.反頭腦風暴法：對前者提出的設想、方案逐一反駁、質疑。
3.德爾菲法（專家意見法）：匿名發(fā)表意見，團員間不發(fā)生橫向關系，只與調查人員發(fā)生關系，反復填寫問卷，匯總成專家基本一致的看法。要求獨立思考。
①匿名性；②反復性；③定量性；④集體性；⑤準確性。優(yōu)點：花費少，得到的信息量大；缺點：耗時，互動性差。
4.名義群體法：群體成員先進行個體決策，然后各成員逐一說明自己的看法，直到所有成員表達完畢再進行群體討論，挑選最佳方案。優(yōu)點：使群體成員正式開會但不限制每個人的獨立思考。
5.電子會議法：群體預測與計算機技術相結合的預測方法。群體成員將自己有關解決政策問題的方案輸入計算機終端，然后再將它投影在大型屏幕上。
優(yōu)點：匿名，可靠，快速。缺點：打字慢的人沒有優(yōu)勢，沒有面對面的口頭交流。
6.無領導會議法：讓一個不指定負責人的群體討論給定的問題，并作出決策?？梢杂^測群體成員的組織協(xié)調能力、口頭表達能力，辯論的說服能力等各方面的能力和素質以及自信程度、進取心、情緒穩(wěn)定性、反應靈活性等個性特點。
9.如何使用最常用的決策方法
因此，決策者既要考慮數(shù)學模型中對決策有用的東西，也要強調人的因素在決策中的作用，即“硬技術”方法與“軟科學”方法要合二為一，靈活運用。
現(xiàn)代決策方法概括起來主要有兩大類：一類屬于“硬技術”方法（計量決策方法），另一類屬于“軟科學”方法（主觀決策方法）?！坝布夹g”方法大多用于數(shù)量化決策，采用量化和數(shù)學模擬分析；“軟科學”方法大多用于非數(shù)量化決策，主要對決策者的決策行為進行分析。
1.“硬技術”方法“硬技術”方法是以數(shù)理統(tǒng)計、數(shù)學模型和量化指標為基礎，使決策具有科學、精確的特點。常用的“硬技術”方法有決策樹法、排隊分析法、模擬法等。
（1）決策樹法。決策樹法是利用了概率論的原理，并且利用一種樹形圖作為分析工具。
其基本原理是用決策點代表決策問題，用方案分枝代表可供選擇的方案，用概率分枝代表方案可能出現(xiàn)的各種結果，經(jīng)過對各種方案在各種結果條件下?lián)p益值的計算比較，為決策者提供決策依據(jù)。（2）排隊分析法。
在許多情形下，人們對于排隊買票或在飯店里排隊等待就餐感到很無奈。拉奇（Ruch）發(fā)現(xiàn)排隊論可應用于多種情形，如社團服務、機場、零售店和醫(yī)院。
排隊論運用數(shù)學方法使等待的隊列與提供的服務之間保持平衡。只要存在非穩(wěn)定的需求，就會產生排隊現(xiàn)象，這時管理者必須決定如何處理這種情況。
如果排隊等候的人得不到快速的服務，他們可能會去別的地方。另外，如果任何時候都動用所有的設施來保證提供快速的服務，這對一個公司來說可能是不經(jīng)濟的。
因此管理者必須確定什么時候提供這種服務，什么時候只維持有限的或常規(guī)的服務。在這種情況下，排隊論被用來幫助解決問題，通過運用數(shù)學公式為這類問題提供答案。
應用公式可以得出適宜的排隊長度及與此相關的成本。（3）模擬法。
模擬法是通過建模技術對真實的或已經(jīng)存在的系統(tǒng)進行模擬。這些模擬模型在評價備選方案和選擇最優(yōu)方案時是很有用的。
建筑物的設計藍圖就是一個模擬的例子。近年來，電子計算機已被廣泛地運用到模擬技術中。
角色扮演、案例教學以及試驗飛機模型都是模擬技術應用的一些形式。當某種情形含有許多變量和限制條件時，模擬技術就會運用到數(shù)學方法中。
2.“軟科學”方法“軟科學”方法是直接利用人的知識、經(jīng)驗和能力，對問題進行分析綜合而做出的主觀判斷。常用的“軟科學”方法有頭腦風暴法、德爾菲法、方案前提分析法、提喻法等。
（1）頭腦風暴法。頭腦風暴法亦稱暢談會，是通過會議的形式，邀集有關專家就某一問題敞開思想，暢所欲言，從中收集決策方案或評估方案的方法。
頭腦風暴法分直接頭腦風暴法和質疑頭腦風暴法兩種。直接頭腦風暴法是集中專家進行專題研究的一種形式。
會議在非常融洽和輕松的氣氛中進行。會議有四條規(guī)定：一是鼓勵每個人獨立思考、開闊思路、自由發(fā)言；二是歡迎提出大量的方案；三是對別人提的方案不批評、不反駁、不作結論；四是可以結合別人的意見進行思維，補充或發(fā)展自己的意見。
直接頭腦風暴法的特點是鼓勵創(chuàng)新和集思廣益的決策方案。質疑頭腦風暴法采取和直接頭腦風暴法大體相同的會議形式。
其不同之處在于：專家不是提出方案，而是對已經(jīng)系統(tǒng)化的方案和設想提出質疑。質疑頭腦風暴法的運用可以彌補方案設計中思考的不周，幫助決策者分析評估方案。
（2）德爾菲法。德爾菲法又稱專家意見法，是20世紀50年代初由美國著名咨詢機構蘭德公司發(fā)明的一種方法。
德爾菲這一名稱起源于古希臘有關太陽神阿波羅的神話。傳說中阿波羅具有預見未來的能力，因此，這種預測方法被命名為德爾菲法。
德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調查人員發(fā)生關系，通過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預測的結果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。
由于德爾菲法是以匿名及書信的方式進行的，因此避免了專家們聚集一堂時彼此產生的心理作用。但是，德爾菲法也有其不足之處。
一方面用書信的方式咨詢意見，使問題的討論受到了很大的限制；另一方面，如果組織者不能很好地理解專家的意見，就有可能出現(xiàn)整理誤差。（3）方案前提分析法。
方案前提分析法是通過分析、評估決策方案賴以成立的前提，從而達到分析、評估決策方案本身的方法。由于方案前提分析法不是討論方案本身，而是討論方案的前提，這樣就能較好地避免決策中一些人為因素的消極影響。
方案前提分析法的關鍵在于找出方案的前提。另外，在討論時對前提成立的條件要盡量刨根究底，以求對方案合理可行的根據(jù)了解得更詳細、透徹。
（4）提喻法。提喻法是通過討論從其他角度提出的與方案有關或類似的其他方案，借助類比達到分析評估方案目的的方法。
提喻法是20世紀60年代由美國學者哥頓首創(chuàng)的一種決策方法，因而也稱哥頓法。提喻法主要包括兩種具體的方法：一是將決策問題分為幾個局部問題，只讓與會者討論其中的某些問題；二是采用類比的方。
