績效管理的論文范文(績效管理的誤區(qū))
績效管理的論文范文
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引導(dǎo)語：績效是檢驗一個團(tuán)隊是否具有戰(zhàn)斗力的一個非常重要的指標(biāo)，那么相關(guān)的績效管理的論文要怎么寫呢？接下來是小編為你帶來收集整理的績效管理的論文范文，歡迎閱讀！
摘要 市場經(jīng)濟(jì)體制加劇了國內(nèi)企業(yè)的內(nèi)外競爭;績效管理是保證企業(yè)職能部門高效運作的重要措施，也是人力資源管理重點研究的內(nèi)容。本文從績效管理在企業(yè)職能部門實施過程中的績效目標(biāo)進(jìn)行分析，并就現(xiàn)有的績效管理體系存在的問題提出有效的改進(jìn)措施。
關(guān)鍵詞 績效管理;績效目標(biāo);職能部門;問題;對策
一、績效管理體系存在的問題
國有企業(yè)的職能部門在施行績效管理后，取得了一定的成果，部門員工的工作目標(biāo)較以前更加明確，部門的執(zhí)行能力也大大增強(qiáng)。但是，績效管理體系的考核評價流程需要不夠完善，績效管理的對象也不夠全面;致使很多部門的管理人員認(rèn)為績效管理就是簡單的填寫考核表，過于形式，對公司員工管理作用不明顯;還有的不重視績效管理在部門內(nèi)的施行，敷衍了事，對管理層員工的績效考核不全面。
出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要的原因一方面是績效目標(biāo)的設(shè)定沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，對職工的評價標(biāo)準(zhǔn)不完善;另一方面是在設(shè)定績效目標(biāo)的時候沒有考慮實際的情況，使設(shè)計流程過于簡單;在職能部門未形成統(tǒng)一的目標(biāo)責(zé)任體系。公司現(xiàn)在施行的績效管理體系，一般都是在固定每個月結(jié)束時，對職工進(jìn)行評價考核，沒有在每個月開始的時候，就制定好目標(biāo)任務(wù);在考核的時候就不知道每個員工的實際的成效與既定的目標(biāo)之間的差距，只是依靠單純的打分，不能夠?qū)⒖冃Ъ?xì)化;員工的目標(biāo)任務(wù)不明確，在實際工作中就容易產(chǎn)生懈怠。每個職能部門只有及時地與主管領(lǐng)導(dǎo)就項目的開展進(jìn)度進(jìn)行溝通，制定可行的目標(biāo)進(jìn)度，才能為最后的績效考核提供明確的參考標(biāo)準(zhǔn)。這就需要公司人事管理部門，對公司實際職能部門的的績效考核制度進(jìn)行改進(jìn)，提高績效管理體系的運行效率。
二、績效管理體系改進(jìn)的措施
針對于公司職能部門在績效管理中存在的目標(biāo)責(zé)任體系不一致以及績效目標(biāo)設(shè)定不明確的問題，提出可以改進(jìn)績效管理體系的有效的措施，主要包括兩個方面:
2．1績效管理目標(biāo)責(zé)任體系
公司的職能部門必須要與主管的領(lǐng)導(dǎo)建立一致的目標(biāo)，共同承擔(dān)責(zé)任;企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃作為部門和員工的共同目標(biāo)，績效管理也將公司戰(zhàn)略作為最終的目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略性規(guī)劃是長遠(yuǎn)性的，績效管理就是要在明確的公司戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，將大的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變成具體的階段性的目標(biāo)任務(wù);然后公司的各個職能部門在階段性目標(biāo)的基礎(chǔ)上制定本部門的目標(biāo)計劃;最終部門的每個員工根據(jù)自己的職責(zé)制定相應(yīng)的目標(biāo)和工作計劃?？冃Ч芾眢w系在公司職能部門中完全建立起來，就能夠?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分到每一個層次，每一個公司職員。無論是管理工作者還是普通的部門員工，都明確自己的職能目標(biāo);很容易在績效考核的標(biāo)準(zhǔn)上統(tǒng)一意見，并將這些既定的目標(biāo)作為依據(jù)，使最終的績效考核更加公正合理。
2．2績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定
績效目標(biāo)的制定不是公司上層領(lǐng)導(dǎo)的單方面的意愿;而是在領(lǐng)導(dǎo)層和執(zhí)行層之間就項目工作的開展形式，工作進(jìn)度，預(yù)期結(jié)果等達(dá)成一致的目標(biāo);只有這樣才能夠確保制定的目標(biāo)的合理性、可行性。目標(biāo)的設(shè)定工作是在月初雙方共同商討的作為本月完成工作的標(biāo)準(zhǔn);部門主管在月度績效考核評價就更加合理，有據(jù)可依?？冃?biāo)準(zhǔn)必須具有規(guī)范的制定過程，一般可以從兩個方面入手:
(1)預(yù)期工作結(jié)果的確定;無論是什么樣的工作，都應(yīng)該有預(yù)期的工作結(jié)果。工作結(jié)果是顯性的業(yè)績，是績效考核最直接有力的證明材料。公司的職能部門因其實際的工作性質(zhì)，工作結(jié)果的形式主要有兩類:
①制度的制定，涉及項目方案的設(shè)計，會議的報告整理以及對項目發(fā)展的合理的建議等。
②策劃管理，對公司重要會議的策劃，確保會議按照策劃方案順利進(jìn)行，負(fù)責(zé)會議核心的整理和傳達(dá)，并對會議精神的學(xué)習(xí)情況進(jìn)行反饋;另外，對工作進(jìn)行的過程進(jìn)行管理，能夠促進(jìn)工作成果的.高質(zhì)量的呈現(xiàn)。
(2)績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定;工作有了結(jié)果就需要績效標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行評價，而且績效標(biāo)準(zhǔn)也可以作為員工的預(yù)期值，成為員工的階段性的奮斗目標(biāo)。一般來說，對于工作結(jié)果的評價工作從完成數(shù)量、質(zhì)量以及工作花費的成本、時限這幾個方面進(jìn)行?？冃?biāo)準(zhǔn)和績效目的的設(shè)定具有相同的步驟，都需要主管領(lǐng)導(dǎo)和部門溝通制定部門考核標(biāo)準(zhǔn);部門主管和員工交流制定員工的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。共同參與制定的標(biāo)準(zhǔn)，員工會自覺遵守并且以高度的激情投入到工作中，產(chǎn)生更多的目標(biāo)成果，帶動整個部門的工作氛圍。
三、強(qiáng)化績效管理的措施及應(yīng)用
3．1強(qiáng)化績效管理的措施
績效管理除了體系內(nèi)部的完善外，還需要提高公司管理層的管理能力和建立相應(yīng)的組織文化。
(1)管理者是績效管理的執(zhí)行者，在現(xiàn)有公司職能部門的主管對員工的管理水平不高，就會影響績效管理實施的效率;增強(qiáng)管理者的管理意識和管理技能，是績效管理體系推進(jìn)工作中的關(guān)鍵?？冃繕?biāo)的設(shè)定過程包含著管理者對自己目標(biāo)的設(shè)定，這就需要整體上把控好管轄部門的工作開展和進(jìn)度，才能給相關(guān)部門確立相應(yīng)的目標(biāo)。管理者只有明確目標(biāo)要求，才能對員工工作的程度進(jìn)行準(zhǔn)確的考核。
(2)企業(yè)組織文化能夠在一定程度上對績效管理起到引導(dǎo)作用;績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在設(shè)定的過程中都添加了公司的企業(yè)組織文化，影響績效管理體系的建立完善。組織文化的導(dǎo)向作用，能夠引導(dǎo)員工關(guān)注公司戰(zhàn)略目標(biāo);組織文化的溝通作用，增加了上下級的交流;另外組織文化能夠促進(jìn)員工的成長，是員工更有歸屬感，將公司的發(fā)展目標(biāo)作為自己的目標(biāo)。構(gòu)建與績效管理系統(tǒng)相適應(yīng)的組織文化，能夠推動企業(yè)更快速的發(fā)展。
3．2績效管理的應(yīng)用
加強(qiáng)績效管理在公司運營部門的應(yīng)用為例，運營管理部門作為公司的主要職能部門之一，在該部門建立績效管理體系具有重要的帶頭作用。
3．3日常管理指標(biāo)描述
運營部門作為公司業(yè)務(wù)運作的核心，是公司實際業(yè)務(wù)運營的直接執(zhí)行部門，因此，對其考核重點需要放在日常管理之中，所占的比重也要較大，以期能夠影響到考核對象的切身利益，從而讓其能夠積極主動的做好自身工作。在日常管理的實際考核中，需要涉及和包含如下內(nèi)容:首先是日常業(yè)務(wù)指標(biāo)達(dá)成，這是崗位職責(zé)所在，也是進(jìn)行績效考核的根本目的，日常中可以通過對業(yè)務(wù)指標(biāo)的達(dá)成情況來進(jìn)行考核;其次，需要考核日常執(zhí)行力，通過對執(zhí)行力的考核，增強(qiáng)公司的業(yè)務(wù)及管理執(zhí)行力，在實際考核中通過上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)日常工作表現(xiàn)及狀態(tài)來進(jìn)行考核;最后，可以設(shè)置日常工作加分項來選擇考核，對業(yè)務(wù)運營完成有重大貢獻(xiàn)或日常工作表現(xiàn)極為突出的員工或考核對象進(jìn)行加分，以達(dá)到刺激員工積極性的目的，但這部分在考核中的占比不宜過高，控制在10%以內(nèi)。
3．4資金管理指標(biāo)描述
資金安全和費用合理使用是公司資金管理關(guān)注的重要內(nèi)容，在資金管理考核項中，圍繞這兩方面來進(jìn)行。資金安全中，嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)部門對公司資金安全的要求來進(jìn)行;費用報銷及使用方面，遵照財務(wù)報銷制度，嚴(yán)格執(zhí)行，違反的除按財務(wù)制度執(zhí)行外，另再扣除績效分。
3．5共用基礎(chǔ)管理指標(biāo)描述
共用基礎(chǔ)管理主要是指運營部門日常工作中涉及到的關(guān)于設(shè)備、物資、財產(chǎn)等方面管理，這些對于部門效率和職能有一定的影響，因此，其考核比重與資金一致。公司依據(jù)項目工作計劃設(shè)定部門的年度和月度績效目標(biāo)，對部門職員進(jìn)行協(xié)調(diào)和監(jiān)督;在實施過程中，目標(biāo)明確，監(jiān)督有力，公平公開，并有專門的績效考核辦公室負(fù)責(zé)。具體的考核實施辦法從以下三個方面實施:
(1)各部門每月固定時間完成《績效考核結(jié)果》和《工作總結(jié)》及時上報，對上月的成果和問題進(jìn)行總結(jié)，并對本月的工作進(jìn)度進(jìn)行規(guī)劃。
(2)考核結(jié)果要進(jìn)行公示，存在爭議的可以提出仲裁申請。
(3)依據(jù)績效考核對于職員的獎懲，嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，加強(qiáng)獎懲的力度。
綜上所述，企業(yè)職能部門中實施績效管理能夠保證企業(yè)職能部門高效運作，通過在職能部門建立一致的目標(biāo)責(zé)任體系，設(shè)定明確的績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn);對公司管理層進(jìn)行培訓(xùn)，提高績效管理水平;并且發(fā)展對績效管理具有引導(dǎo)作用的的企業(yè)組織文化;就可以在完善績效管理體系的同時，強(qiáng)化公司職能部門的執(zhí)行能力，為績效管理在職能部門的有效實施提高良好的外部環(huán)境，進(jìn)而保證企業(yè)職能部門高效運作。
參考文獻(xiàn)
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績效管理的誤區(qū)
績效管理的誤區(qū)
由于企業(yè)對績效管理認(rèn)識上存在不足，導(dǎo)致他們在操作績效管理實務(wù)的時候走入了一些誤區(qū)。下面和小編一起來看看吧!
誤區(qū)一、重結(jié)果輕過程
這是比較普遍的一種誤區(qū)，企業(yè)在操作績效管理的時候，往往只是注重結(jié)果，對員工的績效考核結(jié)果表示出了極大的熱情，只要經(jīng)理把員工的績效考核結(jié)果按時呈送上來，至于考核結(jié)果是怎么來的，這些考核結(jié)果是否是員工的真實表現(xiàn)，能否幫助員工在以后的工作中改進(jìn)績效，他們基本上不大關(guān)心。
重結(jié)果輕過程的操作所導(dǎo)致的結(jié)果就是使績效考核流于形式，員工績效考核的結(jié)果要么全是優(yōu)秀要么成績趨中，員工的績效考核基本不能公平衡量每個員工的貢獻(xiàn)，使平均主義再一次以書面的形式體現(xiàn)。
誤區(qū)二、角色分配上的錯誤
一提到績效管理，人們都普遍認(rèn)為這人力資源部的事情。他們認(rèn)為績效考核是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來做。而企業(yè)老總也是只做一些關(guān)于實施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，那些承擔(dān)重任的直線經(jīng)理則完全不用去管員工的績效管理，他們也“習(xí)慣”了填寫由人力資源部制定的績效考核表，只要在某個特定的時刻完成人力資源部的任務(wù)就可以了，除此之外，他們根本不會去考慮和績效管理有關(guān)的工作。
的確，人力資源部對績效管理的有效實施負(fù)有責(zé)任，人力資源部在績效管理實施中承擔(dān)了大量的工作，如績效管理方案的制定、績效管理的宣傳、直線經(jīng)理的培訓(xùn)，管理工具的`設(shè)計，流程的管理，等等。
但這并不等于說績效管理就只有一個責(zé)任部門，一個責(zé)任人，企業(yè)其他的管理者都和績效管理無關(guān)，只是執(zhí)行人力資源部的任務(wù)，不是。
相反，更多更重要的工作要企業(yè)老總和直線經(jīng)理擔(dān)當(dāng)，如果他們不能很好地認(rèn)識自己在績效管理中的責(zé)任，那么績效管理流于形式將不可避免。
所以，在實施績效管理之前，我們有必要對企業(yè)中各個層面的角色在績效管理中所承擔(dān)的責(zé)任做一個認(rèn)真的分析和規(guī)劃。
通常，一個企業(yè)績效管理中有四個層面的角色：
1、企業(yè)老總：績效管理體系是否能夠獲得成功，老總是VIP。企業(yè)老總對績效管理體系的建設(shè)負(fù)全面責(zé)任，業(yè)界給企業(yè)老總的定位是支持和推動。企業(yè)老總首先要在態(tài)度上要對企業(yè)實施績效管理表示支持，然后在行動上對績效管理體系的開展進(jìn)行推動，憑借老總的魅力和權(quán)威促使績效管理不斷向深入發(fā)展。
尤其是在國有控股這樣一個特定的企業(yè)環(huán)境下，企業(yè)老總更應(yīng)該堅決地站在績效實施的前沿，不斷用具體的行動去號召企業(yè)管理層加強(qiáng)員工的績效管理。在這個問題上，企業(yè)老總的態(tài)度是否堅定，毅力是否夠強(qiáng)，將對績效管理能否向深入開展起到?jīng)Q定作用。
2、人力資源經(jīng)理： 作為人力資源經(jīng)理，他們的在績效管理主要承擔(dān)的責(zé)任是：作為績效管理的專家和咨詢師，為企業(yè)績效管理體系的建設(shè)提供方案支持，提供必要的工具，提供各種問題的咨詢。
3、直線經(jīng)理：直線經(jīng)理是績效管理實施的中堅力量，再好的方案也得經(jīng)過他們有力的執(zhí)行才能產(chǎn)生效果，所以他們的角色定位應(yīng)該是執(zhí)行，當(dāng)然在績效管理體系的診斷中，他們也是當(dāng)然的“議案”提交人，通過對員工進(jìn)行滿意度調(diào)查，為企業(yè)績效管理體系的不斷改善出謀劃策。
4、員工：員工是績效管理的終端，業(yè)他們績效擁有者的主人，擁有并產(chǎn)生績效。
通過責(zé)任分工，企業(yè)就可以更加明確上至企業(yè)老總下至普通員工的績效責(zé)任，保證績效管理方案在執(zhí)行的過程中得到有效的執(zhí)行，不變形，避免流于形式。
那些認(rèn)為績效管理就是人力資源部事情的企業(yè)老總應(yīng)該馬上轉(zhuǎn)變觀念，親力親為，積極當(dāng)人力資源部的啦啦隊長、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。
誤區(qū)三、過于追求完美
追求完美是我們許多管理的一個共同特點，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注，績效管理方案改了又改，績效表格設(shè)計了一個又一個，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得人力資源部疲于應(yīng)付，費力費神。
這種認(rèn)識造成了人力資源部大量的工作浪費，無形中浪費了許多的人力資本，更打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性，努力工作卻沒有成果，得不到認(rèn)可，這是誰也愿看到的。
其實，關(guān)鍵不在于你采用了什么的形式，而在于你是否堅定地按績效管理的思想去做。如果你能按照績效管理的思想和方法一步一步扎扎實實地去做，企業(yè)的績效管理就有了成功的可能性。只要你做好了績效計劃，和員工一起設(shè)定了績效目標(biāo)，并對員工進(jìn)行了持續(xù)不斷的績效輔導(dǎo)，至于采用什么樣格式的績效考核表，績效考核表的分值是多少，又有什么重要的呢?
拋棄你完美的幻想吧，沒有完美的績效管理，員工和經(jīng)理能夠共同覺醒共同關(guān)心績效，并能制定績效計劃持續(xù)進(jìn)行雙向溝通就可以了，過分地注重形式，除了形式主義，其他你什么都得不到。
誤區(qū)四：認(rèn)為績效管理是經(jīng)理對員工做某事
很多企業(yè)認(rèn)為績效考核就是對員工進(jìn)行監(jiān)督甚至懲罰的一種手段，要通過考核讓員工無處藏身，把那些表現(xiàn)差的員工考核出來，解雇掉。
持有這種觀念的管理者認(rèn)為績效考核就是經(jīng)理對員工的考核，與員工沒有關(guān)系，只要企業(yè)通過某種手段(比如暗箱操作、強(qiáng)制性排序等)把員工的表現(xiàn)分出優(yōu)良差劣就可以了。
這種誤區(qū)由來已久，從定性測評到“德勤能績”，它的影子無處不在。
由此導(dǎo)致的后果是企業(yè)在著手績效管理的時候，并不關(guān)心員工的績效考核能否幫助提高績效，而是關(guān)注員工是不是被分出優(yōu)劣，使績效考核成了懲罰員工而不是幫助員工提高績效的工具，本末倒置。
誤區(qū)五：直線經(jīng)理認(rèn)為績效管理是自己工作的額外負(fù)擔(dān)
多年來，直線經(jīng)理已經(jīng)形成了慣性管理的的習(xí)慣，習(xí)慣了根據(jù)上級領(lǐng)導(dǎo)的指示來決定自己的工作安排，他們的部門往往都承擔(dān)著比較重的業(yè)務(wù)責(zé)任，所以工作他們平時的工作都很忙，忙得無暇顧及業(yè)務(wù)以外的事情。
當(dāng)績效管理開始在企業(yè)實施的時候，他們會被人力資源部經(jīng)理教導(dǎo)他們該做員工的績效管理，該與員工進(jìn)行績效溝通，幫助員工提高績效能力，這個時候，他們的第一反應(yīng)一般是“我的工作任務(wù)又增加了一項”。
他們會極力與人力資源部經(jīng)理辯論，認(rèn)為企業(yè)是在給他們增加工作任務(wù)，認(rèn)為績效管理是他們額外的工作負(fù)擔(dān)，最后不得不接受的時候，他們的內(nèi)心也會一直憤憤不平，始終認(rèn)為討厭的績效管理是在增加他們的負(fù)擔(dān)。