百科_實(shí)體店老板為什么轉型電商很難成功，實(shí)體店老板為什么轉型電商很難成功呢（實(shí)體店轉行做電商）

傳統企業(yè)轉型電子商務(wù)平臺有哪些難題？

傳統企業(yè)做B2C會(huì )遇到很多問(wèn)題。首先，無(wú)知者無(wú)畏。傳統企業(yè)做B2C，通常不做任何調研分析和規劃準備。他們腦子一熱就進(jìn)來(lái)了，對B2C了解不夠甚至完全不了解。這表現在很多方面：第一，用人走向兩個(gè)極端：中小企業(yè)通常使用自己的員工或者招聘一些剛畢業(yè)的大學(xué)生，他們沒(méi)有專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗。當然，前者知識淵博，后者便宜聽(tīng)話(huà)也無(wú)可厚非，但術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻。我不得不說(shuō)。大企業(yè)一般都是出去找“外援”，知名B2C企業(yè)等互聯(lián)網(wǎng)公司的中高層管理人員。這里也有問(wèn)題。通常，知名B2C公司的中高層管理人員并不是早期創(chuàng )業(yè)者，而是在B2C相對成熟的階段進(jìn)入公司。他們的理念和風(fēng)格可能只適合成熟的B2C，他們往往用之前成熟的思維定勢和市場(chǎng)領(lǐng)導者的做法來(lái)運作新平臺，這必然會(huì )產(chǎn)生偏差。B2C雖然有互聯(lián)網(wǎng)的屬性，但更多的是面向零售。不是B2C的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者并不比傳統企業(yè)更了解B2C，他們的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗也不一定能幫助傳統企業(yè)做好B2C。2.投資和預期的隨機性和不現實(shí)性：同樣的兩個(gè)極端。中小企業(yè)往往不愿意投資。他們單純的認為建立一個(gè)網(wǎng)站，招幾個(gè)人在論壇上發(fā)廣告，最多是競價(jià)就能賺錢(qián)；大企業(yè)控制著(zhù)投入和成本。據我所知，前陣子有兩家傳統企業(yè)，在各自的行業(yè)都處于領(lǐng)先地位。他們雇了幾十個(gè)人，花了近百萬(wàn)美元購買(mǎi)商城系統。其實(shí)SHOPEX網(wǎng)店系統的功能還不如幾千塊錢(qián)，浪費錢(qián)。同時(shí)，傳統企業(yè)的期望通常不切實(shí)際，與投資不成比例。B2C需要的是時(shí)間的積累和不斷的投入，沒(méi)有捷徑可走。如果不放個(gè)網(wǎng)站上去，會(huì )有源源不斷的客流。即使是所謂的線(xiàn)下巨頭，也必須遵循這個(gè)規則。去年，通信領(lǐng)域頂尖的分銷(xiāo)巨頭之一成立了電子商務(wù)部，招聘了一批年薪幾十萬(wàn)的高管。開(kāi)了一年會(huì )，他們什么都沒(méi)做，浪費了幾千萬(wàn)。最后網(wǎng)站上線(xiàn)，定下了第一年銷(xiāo)售額上億的計劃。聽(tīng)說(shuō)只是白日夢(mèng)，未來(lái)的結果自然可想而知。第三，巨大的轉向成本：在中國的商業(yè)環(huán)境下，傳統企業(yè)越大，對B2C的阻力越大，不如純B2C靈活。一位B2C大佬說(shuō)：意識和制度是傳統渠道進(jìn)入電商的最大障礙，背后是勇氣和利益分割。對此我深有體會(huì )。我曾經(jīng)在一家攝影器材零售第一品牌的企業(yè)工作，B2C銷(xiāo)售額占公司總銷(xiāo)售額的30%。應該說(shuō)是線(xiàn)下和線(xiàn)上結合非常好的企業(yè)。盡管企業(yè)領(lǐng)導層非常開(kāi)明，堅定支持B2C業(yè)務(wù)的發(fā)展，并將企業(yè)向電子商務(wù)的徹底轉型作為公司最重要的短期目標，但我們仍然遇到了大量的內部阻力和線(xiàn)上線(xiàn)下的沖突，造成了左右互搏的被動(dòng)局面。內部阻力表現在庫存分配和資源傾斜，有幾家店不愿意配合網(wǎng)站訂單調貨；爭奪禮品資源；對不請自來(lái)的客戶(hù)接待不積極等。線(xiàn)上線(xiàn)下的矛盾，表現為線(xiàn)上規模導向和線(xiàn)下盈利導向的沖突。因為實(shí)行線(xiàn)上線(xiàn)下統一價(jià)格，如果線(xiàn)上定價(jià)之后是線(xiàn)下定價(jià)，那么線(xiàn)下利潤自然無(wú)法實(shí)現。如果反過(guò)來(lái)，網(wǎng)上價(jià)格失去競爭優(yōu)勢。最后只能互相妥協(xié)，在產(chǎn)品線(xiàn)上做差異化，低價(jià)賣(mài)低端產(chǎn)品，在高端產(chǎn)品上盈利。看似問(wèn)題解決了，其實(shí)并沒(méi)有完全解決。

再來(lái)看看大洋彼岸的電子商務(wù)發(fā)源地美國的情況。在美國，500強的B2C很大一部分是傳統企業(yè)。這是因為美國的傳統企業(yè)很早就開(kāi)始了電子商務(wù)，依靠的是強大的資源和資金實(shí)力。無(wú)論是投資還是人員的專(zhuān)業(yè)水平都不亞于純電商企業(yè)，美國的商業(yè)環(huán)境；互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境；互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)和配套設施足夠成熟和發(fā)達。索尼；英邁；百思買(mǎi)等大型企業(yè)的B2C網(wǎng)站銷(xiāo)售額都不小，也有成功轉型B2C的老牌連鎖零售企業(yè)。許多大中型零售商通過(guò)線(xiàn)下和線(xiàn)上相結合的方式實(shí)現了“店內商業(yè)”。他們可以在網(wǎng)上下單，同時(shí)，他們也可以在商店里查看網(wǎng)站上商品的價(jià)格和促銷(xiāo)優(yōu)惠。比如有一家攝影器材連鎖零售企業(yè)，在全美有上千家門(mén)店。每個(gè)店都不大，只存儲熱銷(xiāo)商品。顧客可以在它的B2C網(wǎng)站上下單，選擇自己挑選的店鋪。如果店里有庫存，會(huì )留給顧客。如果沒(méi)有，就通過(guò)內部物流網(wǎng)絡(luò )轉移到門(mén)店。在美國，有B2C網(wǎng)站的傳統企業(yè)，通過(guò)B2C網(wǎng)站平均可以增加10%以上的銷(xiāo)售額。有人會(huì )說(shuō)，所有的商業(yè)模式都是為了盈利，不盈利的商業(yè)模式一文不值。這話(huà)沒(méi)錯，但是馬云曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“做電商就像養一個(gè)孩子。你不能讓他三歲就出去掙錢(qián)。”B2C是從低價(jià)到口碑；品牌；依賴(lài)性；慣性的優(yōu)勢在于后期規模出來(lái)后邊際成本低，長(cháng)尾成本低。線(xiàn)下實(shí)體從事業(yè)務(wù)，銷(xiāo)售存在瓶頸。要想擴大銷(xiāo)量，就得不斷開(kāi)店，而房產(chǎn)是有限的資源，所以對有限資源的爭奪是激烈的。比如國美現在有1300家門(mén)店，每年還會(huì )增加100多家。新店土地的獲取成本越來(lái)越高，遲早會(huì )充滿(mǎn)瓶頸。B2C沒(méi)有這個(gè)問(wèn)題。零售端占用服務(wù)器和帶寬。相比實(shí)體店的成本，這個(gè)成本幾乎可以忽略不計，但是銷(xiāo)量卻可以不斷提升。沃爾瑪在90年代就遇到過(guò)這個(gè)問(wèn)題，解決的辦法是在兩個(gè)大店中間開(kāi)一個(gè)小店，或者搶自己的銷(xiāo)量。直到電子商務(wù)的出現解決了這個(gè)問(wèn)題，沃爾瑪現在已經(jīng)是美國前10大B2C之一。所以電子商務(wù)一定是未來(lái)傳統行業(yè)發(fā)展的必爭之地。誰(shuí)先準備好，誰(shuí)就領(lǐng)先。最后提醒讀者，不要指望看一篇幾千字的文章就能做好電子商務(wù)，只希望能對想進(jìn)入B2C的傳統企業(yè)有所幫助。請記住以下幾點(diǎn)：1。專(zhuān)業(yè)人士的介紹和信任；2.持續的決心和承諾；3.內部資源的平衡和分配；4.足夠好的業(yè)務(wù)基礎和信息基礎。多問(wèn)自己幾個(gè)問(wèn)題：1。你對B2C了解的足夠多嗎？2.是口號還是決心？3.你只是想做還是非做不可？4.你能轉過(guò)身去嗎？

傳統企業(yè)轉型跨境電商為何有的人成功，有的卻升級困難？

主要是銷(xiāo)售模式的轉變不正確，有些東西不能很好的平衡。第二，人員和投入的問(wèn)題。第三，管理模式的改變導致利益分配。再者，就是產(chǎn)品結構問(wèn)題。如果傳統企業(yè)做電商。建議個(gè)人建立全新的品牌。這樣更容易。如果老品牌繼續做線(xiàn)下和線(xiàn)上。經(jīng)銷(xiāo)商和電商之間會(huì )有利益分配和額度問(wèn)題。以前是地域保護，現在會(huì )出現交叉銷(xiāo)售等問(wèn)題。一旦舊體制員工無(wú)法正常運轉，電商進(jìn)展緩慢。企業(yè)面臨財務(wù)崩潰。

傳統企業(yè)轉型電商存在哪些問(wèn)題 如何應對困境

1.產(chǎn)品沒(méi)有優(yōu)勢，不夠個(gè)性化。電商都是大品牌，產(chǎn)品更新?lián)Q代非常快。傳統企業(yè)的產(chǎn)品大多是老產(chǎn)品或者滯銷(xiāo)產(chǎn)品。在產(chǎn)品上沒(méi)有太大優(yōu)勢。2.產(chǎn)品的價(jià)格。傳統企業(yè)不用說(shuō)，比不上電商的價(jià)格。3.傳統企業(yè)向電子商務(wù)轉型，仍然以線(xiàn)下渠道為主，電子商務(wù)為輔。這樣線(xiàn)下和線(xiàn)下的結合才會(huì )有機會(huì )面對困難。

本來(lái)是做淘寶的，現在轉型跨境電商，存在哪些困難和挑戰？

你從淘寶向跨境電商轉型，在物流方面會(huì )有一些困難和挑戰，因為如果你去淘寶，可能只是去當地物流，用快遞送過(guò)去。但是現在，你可能需要考慮一些跨界的問(wèn)題。通行證多了，渠道難找，會(huì )很復雜。

實(shí)體店怎么轉型做電商？

現在電子商務(wù)越來(lái)越發(fā)達，實(shí)體店經(jīng)營(yíng)真的越來(lái)越難了。每次去商場(chǎng)，似乎都看不到以前商場(chǎng)的繁華景象。當時(shí)大家都覺(jué)得商場(chǎng)里的產(chǎn)品不需要錢(qián)，瘋狂購買(mǎi)。所以現在的一切都是互聯(lián)網(wǎng)和電商的結合。有什么辦法可以讓實(shí)體店零售起死回生？那么，新零售時(shí)代，實(shí)體店如何做線(xiàn)上呢？第一，既然現在電商這么火，我們?yōu)槭裁床淮钸@個(gè)順風(fēng)車(chē)？你在網(wǎng)上開(kāi)實(shí)體店的時(shí)候，給自己開(kāi)一個(gè)網(wǎng)店，和我們線(xiàn)下實(shí)體店合作。這樣做可以更好的帶動(dòng)線(xiàn)下實(shí)體店的銷(xiāo)售。前兩天去書(shū)店，聽(tīng)到書(shū)店大姐的電腦里有“丁咚”的聲音。看來(lái)這位大姐很聰明，開(kāi)創(chuàng )了新零售運營(yíng)模式。第二，在把我們的線(xiàn)下店和我們的線(xiàn)上店完美融合的同時(shí)，首先要解決人員配置的問(wèn)題。我的建議是線(xiàn)上銷(xiāo)售盡量管，線(xiàn)下銷(xiāo)售獨家管。兩者都通過(guò)不同的專(zhuān)業(yè)訓練，滿(mǎn)足了市場(chǎng)需求。第三，你的客服人員的素質(zhì)對于與你自己的實(shí)體店銷(xiāo)售一致存在的網(wǎng)店銷(xiāo)售是非常重要的。你必須有耐心和良好的親和力。對于線(xiàn)上的工作人員來(lái)說(shuō)，在選擇銷(xiāo)售人員的時(shí)候，一定要選擇那些文字功底相對較好，溝通能力較強的人坐鎮。第四，對于實(shí)體店銷(xiāo)售，一定要拓寬產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道和銷(xiāo)售渠道，在資金充足的情況下盡量多開(kāi)店。而店面的選擇在于優(yōu)秀，而不在于豐富。黃金的位置非常重要。盡量選擇一些人流量大或者學(xué)校附近或者大型商場(chǎng)或者市場(chǎng)的路口。通常，這種地方的生意還不錯。第五，要做好實(shí)體店銷(xiāo)售，就要做好自己門(mén)店和終端的管理。所有店鋪都要統一管理。最好成立公司，達到統一管理的目的。統一員工對企業(yè)的戰略和經(jīng)營(yíng)理念的培訓，對不同崗位的人進(jìn)行精細化培訓，甚至一對一的培訓，從而提高人員素質(zhì)，最終實(shí)現所有實(shí)體店的管理提升和盈利。第六，對自己實(shí)體店的管理者和全體員工進(jìn)行績(jì)效管理，建立良好的福利和獎勵機制，把員工當人看，層層分解任務(wù)。超額完成任務(wù)，給予獎勵；按時(shí)完成任務(wù)的，發(fā)放全額績(jì)效工資；如果沒(méi)有完成任務(wù)，將扣除相應的績(jì)效工資。形成一個(gè)有競爭力的學(xué)習團隊，那么我相信員工會(huì )爭先恐后的提升自己，努力銷(xiāo)售。