策劃kpi考核方案(KPI考核標(biāo)準(zhǔn),及具體的實施方案)
1.KPI考核標(biāo)準(zhǔn),及具體的實施方案
KPI是現(xiàn)在常用的考核方法。
KPI(Key Performance Indication)即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。
KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。
KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。
因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。一、建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系遵循的原則1、目標(biāo)導(dǎo)向。
即KPI必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)等來進行確定。2、注重工作質(zhì)量。
因工作質(zhì)量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質(zhì)量建立指標(biāo)進行控制特別重要。3、可操作性。
關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對每一指標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。 4、強調(diào)輸入和輸出過程的控制。
設(shè)立KPI指標(biāo)，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。二、確立KPI指標(biāo)應(yīng)把握的要點1、把個人和部門的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。
以全局的觀念來思考問題。2、指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項目也不應(yīng)有較大的變動。
3、指標(biāo)應(yīng)該可控制，可以達(dá)到。4、關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。
5、對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)要進行規(guī)范定義，可以對每一KPI指標(biāo)建立“KPI定義指標(biāo)表”。三、KPI的抽取與分解示例：四、運用KPI進行績效考核的難點績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。
主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作與制定目標(biāo)。
績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。
它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。
因為主管的目標(biāo)和員工的目標(biāo)是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，這比考核本身更重要。
我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關(guān)系的。面向價值評價的績效考核，強調(diào)的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。
這種考核要求主管的評價要比較準(zhǔn)確，而且對同類人員的考核要嚴(yán)格把握同一尺度，這對于行政服務(wù)人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。因為這種職位的價值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現(xiàn)出他們的行動結(jié)果，而且，標(biāo)準(zhǔn)也比較明確，工作的重復(fù)性也較強。
但對于職位內(nèi)容變動較大，或價值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來，就是在日常的考核中強調(diào)績效的持續(xù)改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)尺度。
這樣，一方面，評價的結(jié)果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達(dá)到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現(xiàn)獲得較高的報酬與認(rèn)可。評價員工的績效改進情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)。
參考： /publish/article/2003-12-4/7940.htm。
2.績效考核方案怎么做
進入一家企業(yè)先做企業(yè)人力資源診斷，研究分析企業(yè)目標(biāo)及財報；——〉做崗位說明分析；2.圈出KPI指標(biāo)并進行關(guān)聯(lián)度驗算——〉3.設(shè)計含風(fēng)險值的企業(yè)KPI考核指標(biāo)并分解到各分公司及業(yè)務(wù)部門，并再次進行關(guān)聯(lián)度驗算——〉4.設(shè)計非業(yè)務(wù)部門KPI考核指標(biāo)，并對其與企業(yè)KPI考核指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度驗算或評估——〉5.設(shè)計提升和保障企業(yè)KPI考核指標(biāo)的措施及方案（如創(chuàng)新贏利模式和優(yōu)化業(yè)務(wù)模式等等），并把目錄編入方案加以說明——〉6.設(shè)計考核流程，包括新的工作（業(yè)務(wù)）流程——〉7.完成方案初稿，與企業(yè)決策團隊溝通并完成評估，決定實施方案和進程——〉8.組織企業(yè)員工進行心態(tài)內(nèi)訓(xùn)——〉9.組織各分公司及各部門核心員（中層擴大）討論部門KPI考核指標(biāo)，并視必要進行修訂——〉10.設(shè)計各項配套流程和報表，列入方案附件，最好能優(yōu)化——〉11.制做企業(yè)文件，發(fā)布方案、實施時間、變更程序等文件，并以企業(yè)名義發(fā)布——〉12.安排企業(yè)各級全體員工大會宣導(dǎo)方案，邀請企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)參加——〉13.派出輔導(dǎo)人員對各部門實施前、實施中、階段后進行輔導(dǎo)。
3.kpi績效考核的考核方案
首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)例會上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點。確定業(yè)務(wù)重點以后，再用頭腦風(fēng)暴法找出了這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定為企業(yè)級KPI。 然后，各相應(yīng)系統(tǒng)的KPI績效考核體系進行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的KPI，確定評價指標(biāo)體系。
制定KPI績效考核時，以下幾個問題必須考慮： 1、所提的KPI含義是什么？其作用是什么？ 2、是否可衡量？ 3、用于衡量誰，它是否對此KPI有控制作用？ 4、所選的KPI是否有重合？ 建立KPI指標(biāo)的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對獨立性和一定的層次性。
4.績效考核的流程及方案
一、制度流程方案：1. 績效考核方案管理5.1建立崗位KPI。
5.1.1目標(biāo)分解：從公司年度目標(biāo)指標(biāo)分解至執(zhí)行副總裁、總監(jiān)級，再分解至部級、主管級與助理級，從上至下保證非計件每一崗位（保安與清潔工除外）設(shè)立月度、年度KPI指標(biāo)；5.1.2由直接上級與直接下屬雙方共同協(xié)商分解指標(biāo)，指標(biāo)要求可控性、關(guān)鍵性、挑戰(zhàn)性、上下一致性、民主性，下級指標(biāo)可與直接領(lǐng)導(dǎo)某些考核指標(biāo)相同。5.1.3崗位KPI設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)個數(shù)范圍參考：？？ 執(zhí)行副總裁、總監(jiān)級：5~15個 ？？ 業(yè)務(wù)部門： 部級 5~15個； 主管級 5~10個； 助理級 3~6個 ？？ 職能部門： 部級 5~10個； 主管級與助理級：3~6個5.1.4銷售部門KPI中各級人員必須設(shè)立毛利額指標(biāo)；非銷售部門KPI中各級人員必須設(shè)立利潤指標(biāo)。
5.1.5每一個崗位設(shè)立的KPI指標(biāo)庫以部門為單位形成“部門個人KPI存檔表”（附表1）的匯總文件，部門主管領(lǐng)導(dǎo)簽名后交至總裁辦存檔。5.2 編寫“個人月度考核方案”5.2.1由上級與下級雙方協(xié)商溝通后編寫“個人月度考核方案”，每月2日前完成“個人月度考核方案”以下欄目的填寫：“考核項目指標(biāo)”、“量化數(shù)據(jù)”、“目標(biāo)值”、“否決線”、“權(quán)重”、“計算公式”、“績效數(shù)據(jù)提供部門”。
5.2.2“考核項目指標(biāo)”、“量化數(shù)據(jù)”與“權(quán)重”填寫要求：1）副部級及以上人員調(diào)取已存檔的KPI指標(biāo)中的月度指標(biāo)作為主要考核項目，KPI指標(biāo)考核總權(quán)重范圍占80%~100%，其它月度重點工作的定性指標(biāo)權(quán)重范圍占0%~20%; 2）主管級及以下人員的KPI指標(biāo)分解主管領(lǐng)導(dǎo)的各條單項指標(biāo)，但不限于分解指標(biāo)，應(yīng)該把重要職能補充到KPI指標(biāo)中，KPI指標(biāo)考核總權(quán)重范圍占50%~100%，其它月度重點工作的定性指標(biāo)權(quán)重范圍占0%~50%;3）“量化數(shù)據(jù)”要求標(biāo)明產(chǎn)品臺數(shù)、或金額（萬元）、或合格百分率、或管理項目個數(shù)等；4）非銷售部門利潤總額指標(biāo)權(quán)重為：總裁40%；執(zhí)行副總裁35%；總裁助理與總監(jiān)級15%；財務(wù)部長與采購部長級10%、其它部長級5%；財務(wù)主管與采購主管5%、其它主管級3%。5）“雷區(qū)指標(biāo)”權(quán)重為0%，表示完成得好不得分，沒有完成須扣分。
如重大質(zhì)量事故、質(zhì)量體系外審?fù)ㄟ^率、SA8000客戶審核通過率、重大安全事故等和領(lǐng)導(dǎo)安排的一些簡單臨時性工作應(yīng)設(shè)立雷區(qū)指標(biāo)。5.2.3“否決線”原則上最低不能低于60%，或不能超過30%，訂單生產(chǎn)任務(wù)完成不能低于80%，如未達(dá)到否決底線、或超過否決上線該項指標(biāo)考核分為0分。
5.2.4部級以上人員“計算公式”一欄由總裁辦指導(dǎo)填寫，各部門參考部級的“計算公式”自行擬定部級以下其他人員的“計算公式”；5.2.5“績效數(shù)據(jù)提供部門”是提供績效數(shù)據(jù)的部門，可以是一個或多個部門，主要是由財務(wù)部門、客戶部門或下工序部門擔(dān)任。5.2.6 每月3日前完成“個人月度考核方案”上下級雙方簽名確認(rèn)工作，副部級（含）以上人員交總裁辦備案，部級以下人員留部門存檔備案，總裁辦進行抽查。
6 績效數(shù)據(jù)提供、確認(rèn)與收集管理6.1各部門負(fù)責(zé)提供績效數(shù)據(jù)的相關(guān)指標(biāo)另見附件：“部門指標(biāo)、績效數(shù)據(jù)提供部門一覽表”。 6.2數(shù)據(jù)提供部門必須在“部門指標(biāo)、績效數(shù)據(jù)提供部門一覽表”中“績效數(shù)據(jù)”與“提供部門簽名確認(rèn)”兩欄中填寫好相關(guān)的績效數(shù)據(jù)，并逐個指標(biāo)簽名，每月10日前由主管部長簽字確認(rèn)；6.3 績效數(shù)據(jù)的收集？？ 部級及以上人員的績效數(shù)據(jù)由總裁辦負(fù)責(zé)向各部門收集并要求主管部長簽名確認(rèn)。
部級以下人員的績效數(shù)據(jù)收集由部門績效管理負(fù)責(zé)人到相關(guān)數(shù)據(jù)提供部門收集，并要求數(shù)據(jù)提供部門的主管部長簽名確認(rèn)。7.月度績效評估與考核結(jié)果管理7.1月度績效評估管理7.1.1副部級及以上人員考核評估a） 總裁辦向各部門收集績效數(shù)據(jù)后，績效管理人員負(fù)責(zé)核算與評估KPI量化指標(biāo)（80%）的得分情況；b） 完成KPI量化指標(biāo)評估后，總裁辦負(fù)責(zé)將考核表遞交被考核人員的上級領(lǐng)導(dǎo)對其余的（20%）定性指標(biāo)（或月度重點工作）進行分?jǐn)?shù)評估工作。
7.1.2主管級、助理級與倉管員統(tǒng)計等輔助人員的考核評估a） 由上級對下一級進行績效評估；b） 評估從上級指標(biāo)中分解的指標(biāo)時，必須分解上級領(lǐng)導(dǎo)的得分（下級獨立分解上級指標(biāo)時，評估分?jǐn)?shù)不得高于上級的得分；多個下級共同分解上級指標(biāo)時，視完成情況分解得分）；c）由職能工作設(shè)立的指標(biāo)，評估時依據(jù) “月度工作計劃與完成情況報告”。d）部門績效管理負(fù)責(zé)人協(xié)助部長完成本部門主管級助理級其它考核指標(biāo)（即部長KPI指標(biāo)以外的指標(biāo)）的績效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集或計劃完成情況報告。
7.1.3 個人考核指標(biāo)單項得分根據(jù)指標(biāo)實際情況設(shè)定高低限制；嚴(yán)格管理“雷區(qū)”指標(biāo)與“否決線”。7.1.4雙向溝通、簽名確認(rèn)評估結(jié)果1） 考核人與被考核人必須進行雙向溝通反饋工作，上下級之間對考核評估達(dá)成充分共識，最后在“績效考核表”上雙方簽名確認(rèn)； 2） 總裁辦績效管理人員負(fù)責(zé)督促副部級以及上人員的雙向溝通與簽名確認(rèn)工作；3） 各部門績效管理負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)督促主管級、助理級與倉管員統(tǒng)計等輔助人員的雙向溝通與簽名確認(rèn)工作；7.2 考核結(jié)果管理7.2.1總裁辦14日前負(fù)責(zé)完成副部級以上人員的“考核結(jié)果分?jǐn)?shù)匯總表”（附表4）部門績效管理負(fù)責(zé)人15。
5.績效考核方案怎么寫
剛剛開始做績效考核，不需要很復(fù)雜的方案。
一、先找出每個部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI（可根據(jù)公司的年度指標(biāo)來設(shè)定），并設(shè)定目標(biāo)值。二、設(shè)定權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)或評分標(biāo)準(zhǔn)。
根據(jù)指標(biāo)的重要性設(shè)定權(quán)重分比例，根據(jù)完成情況，按照評分標(biāo)準(zhǔn)進行評分。三、得出每個部門的績效分之后，就可以計算每個部門的績效獎金。
具體掛多少獎金、怎么掛由你自己斟酌了。四、最好以正激勵為主，這樣容易調(diào)動部門、員工的積極性。
運行之后，從中發(fā)現(xiàn)問題，不斷完善績效方案。五、沒有最好的績效方案，適合自己公司的才是最好的。
希望我的回答對你有幫助。
6.求KPI考核管理辦法
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KPI考核制度
一、目的
為達(dá)成公司的經(jīng)營管理目標(biāo)，實現(xiàn)目標(biāo)任務(wù)層層分解，責(zé)任共擔(dān)、利益共享，公司發(fā)展與員工利益密切相關(guān)，公司收益與員工回報緊密結(jié)合，特制訂崗位薪點工資制度。
二、適用范圍
非銷售類員工
三、管理職責(zé)
1.常任考核評審委員會由總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)考核體系的建立健全、組織實施與執(zhí)行監(jiān)管，由人力資源部牽頭。考核期間根據(jù)管理權(quán)限、考核職責(zé)等需要可臨時增減考核評審委員會成員。
2.人力資源部為考核的組織、推行、執(zhí)行監(jiān)管、結(jié)果審查部門。
3.各部門為考核的實施部門。負(fù)責(zé)本部門員工考核指標(biāo)制訂、執(zhí)行監(jiān)管、考核、績效面談。
四、目標(biāo)分解
1.每年11月由總經(jīng)理組織相關(guān)部門召開公司年度經(jīng)營管理目標(biāo)會議，確定下一年度公司的經(jīng)營管理目標(biāo)。公司經(jīng)營指標(biāo)包括收入、利潤。
2.每年12月由總經(jīng)理下達(dá)各部門的年度經(jīng)營管理目標(biāo)，常任考核評審委員會分解并下達(dá)各部門的年度考核指標(biāo)，各部門負(fù)責(zé)人、分管上級參與指標(biāo)確定過程。
3.若各部門的年度考核指標(biāo)在年初無法確定的，或新成立部門及崗位異動的，則由人力資源部組織，在每季度初由考核評審委員會根據(jù)工作任務(wù)下達(dá)季度考核指標(biāo)。
4.每季度各部門負(fù)責(zé)人將部門指標(biāo)分解到各崗位，設(shè)置下一季度部門各崗位的七、4.一十、年終獎金額一十七、
7.如何做績效考核方案
1、目的 ?通過上級與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題所作的持續(xù)的雙向溝通，幫助主管和員工不斷提高工作質(zhì)量，促進員工發(fā)展，確保個人、部門和公司績效目標(biāo)的實現(xiàn)。
?為全員創(chuàng)造具有競爭意識和相對客觀、公平、公正的激勵機制，幫助員工提高工作績效與能力。 2、適用范圍 本管理規(guī)范適用于XX公司全體員工。
3、績效管理的原則 ?公開性原則：績效考評標(biāo)準(zhǔn)、考評程序都有明確的規(guī)定并向全體員工公開。 ?客觀性原則：績效考評根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀業(yè)績進行評價，盡量避免摻入主觀性因素和感情色彩。
?溝通性原則：從績效目標(biāo)制定、績效過程輔導(dǎo)、績效異常反饋到績效結(jié)果面談，考核人和被考核人都要注重溝通。 4、績效管理委員會 ?小組成員： 組長：XXX 成員：XXX\XXX\XXX ?職責(zé) A.績效管理工作的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，重大事項裁定； B.處理考核過程中的爭議、申訴，并進行評價和決策； C.績效考核日常工作的指導(dǎo)與推行； D.使績效考評真正反映員工的業(yè)績和工作表現(xiàn)。
注：委員會在進行決策時，本部門經(jīng)理實行回避制度。 5、主要內(nèi)容 ?績效管理包括制訂績效目標(biāo)、目標(biāo)跟進和調(diào)整、績效考核、績效反饋四個主要環(huán)節(jié)； ?經(jīng)理和員工需嚴(yán)格執(zhí)行績效管理各環(huán)節(jié)，并在績效考核表、績效面談表等績效管理記錄上簽字確認(rèn)； ?銷售人員每季度根據(jù)《銷售任務(wù)書》考核銷售目標(biāo)完成率，年度將結(jié)合業(yè)績、能力、態(tài)度等方面，在部門內(nèi)綜合排序； ?績效考核的結(jié)果將應(yīng)用于績效工資發(fā)放、工薪調(diào)整、職務(wù)升降、評優(yōu)、崗位調(diào)整等各方面； 6、績效管理工作主要環(huán)節(jié) 6.1制定績效目標(biāo) 每個考核周期初，直接上級進行目標(biāo)分解，并根據(jù)員工崗位職責(zé)與員工共同制訂績效目標(biāo)，溝通達(dá)成共識后簽字確認(rèn)。
銷售人員簽訂《銷售任務(wù)書》，非銷售人員簽訂《績效考核評價表》。直接上級應(yīng)保證績效目標(biāo)的合理性，如果員工對合理的績效目標(biāo)不確認(rèn)簽字，將視為不能達(dá)到崗位要求。
6.2計劃跟進與調(diào)整 直接上級和員工應(yīng)在績效管理周期內(nèi)隨時回顧目標(biāo)是否合理，如出現(xiàn)崗位變化或目標(biāo)調(diào)整，員工與直接上級應(yīng)及時確認(rèn)目標(biāo)的變更，并簽字確認(rèn)。 6.3過程輔導(dǎo)與激勵 直接上級應(yīng)跟進員工目標(biāo)執(zhí)行過程，與員工保持持續(xù)的溝通，并定期（建議每月一次）與員工就目標(biāo)執(zhí)行情況進行回顧和溝通，幫助員工分析、解決執(zhí)行中的問題。
6.4業(yè)績評估 銷售人員績效評估分為季度和年度，季度評估銷售目標(biāo)達(dá)成情況，評估方法參照《銷售人員考核激勵方案》；年度結(jié)合業(yè)績、能力和態(tài)度進行綜合評估，在部門內(nèi)進行排序。 非銷售人員每季度進行績效評估；評估方法如下： 6.4.1 員工自評 考核周期結(jié)束時，員工應(yīng)對照《績效考核評價表》，進行自我評價，并提交給直接上級。
6.4.2 績效評定 ?直接上級參考員工自評和員工業(yè)績表現(xiàn)，對員工本考核期內(nèi)的業(yè)績進行評價，并給出考核排序等級建議； ?直接上級與隔級上級確認(rèn)員工的績效考核結(jié)果。 ?部門負(fù)責(zé)人最終校正、匯總、確認(rèn)員工績效考核結(jié)果，并及時反饋給員工的直接上級。
如需要更改員工考核結(jié)果，須與員工直接上級進行協(xié)商。 6.4.3 考核排序 6.4.3.1 考核分組 每個考核排序組的人數(shù)應(yīng)不低于5人。
建議當(dāng)部門內(nèi)參加考核排序的處級以上管理者人數(shù)多于5人時，管理者、非管理者單獨分組排序； 6.4.3.2 排序方案 ? 考核等級分為優(yōu)秀（A）、合格（B）、一般（C）、不合格（D）四等，具體比例如下： 等級 優(yōu)秀A 合格B 一般C 不合格D 比例 10% 20% 60% 10% 個人績效系數(shù) 1.5 1.2 1 0.5 ?優(yōu)秀：能很好地制定工作規(guī)劃，并總能提前并高質(zhì)量地完成工作目標(biāo)，前瞻性及創(chuàng)造性強，績效結(jié)果總是超出預(yù)期目標(biāo)。 ?合格：積極開展工作，績效結(jié)果經(jīng)常超出預(yù)期目標(biāo)。
?一般：認(rèn)真工作，績效結(jié)果基本完成預(yù)期目標(biāo)。 ?不合格：不能完成個別績效目標(biāo)，或不能到達(dá)預(yù)期目標(biāo)。
6.4.3.3 幾類特殊人員考核排序規(guī)定 ?處于試用期的新員工：不參與績效考核。 ?調(diào)崗員工：由調(diào)入部門根據(jù)新崗位的績效目標(biāo)對調(diào)崗員工進行考核，新部門的直線經(jīng)理應(yīng)該和原部門的直線經(jīng)理溝通，對調(diào)崗員工在本考核周期的業(yè)績評價達(dá)成一致，在調(diào)入部門進行考核排序。
?休假人員：考核期內(nèi)休假時間不超過考核周期一半時間的人員，需要參加績效考核與排序；超過的不參加考核排序，其考核成績原則上可默認(rèn)為“合格”。 6.4.3 考核周期：每季度考核一次 6.4.4 考核內(nèi)容所占權(quán)重 ? KPI業(yè)績占70% ? 能力態(tài)度占30% 6.4.5 考核總分計算 ? KPI業(yè)績完成情況得分*70%+能力態(tài)度考核得分*30% 6.5績效反饋 6.5.1 直接上級績效面談 6.5.1.1 考核結(jié)果確定后一個月內(nèi)，直接上級保證與每個員工進行績效面談，以肯定成績，指出不足，提出改進意見和建議，幫助員工制定改進措施，與員工確認(rèn)本考核期的評定結(jié)果和下一個考核周期的目標(biāo)。
對于未達(dá)成績效目標(biāo)的員工，應(yīng)制定《績效改進計劃》。 6.5.2 隔級上級績效面談 6.5.2.1 每次績效評定后，隔級上級應(yīng)保證與處于“優(yōu)秀”和“不合格”的員工進行隔級面談。
6.5.2.2 一年中，各級經(jīng)理應(yīng)與每位隔級下屬至少進行一次正式的績效面談，且面談時間不少于40分鐘。 6.6考核結(jié)果應(yīng)用。
8.有哪些績效考核方案
1. 關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法（KPI）
2. 目標(biāo)管理考核方法（MBO）
3. 第平衡計分法（BSC）
4. 全方位（360度）績效評估反饋制度
5. 主管述職評價方法
1、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法（KPI）
這種考核方法的核心內(nèi)容是提煉最能代表績效的若干關(guān)鍵性的指標(biāo)，以這些指標(biāo)為基礎(chǔ)，進行的績效考核方法，此種考核方法要注意的是，必須抓住企業(yè)中最能夠有效量化的指標(biāo)才行，從而才能提高考核的可操作性和客觀性。這也是很多公司常用的一種方法。
2、目標(biāo)管理考核方法（MBO）
此種考核的方法主要是把企業(yè)的目標(biāo)層層分級給公司的各個部門和個人。這種考核方法首先需要確定目標(biāo)、制定計劃、對目標(biāo)期限內(nèi)的工作完成情況進行考核，然后循環(huán)考核。需要注意的是一定要準(zhǔn)確并且非常嚴(yán)格，從而確?？己说某晒M行和實施。
3、第平衡計分法（BSC）
平衡計分法是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)成長四個方面來進行的績效衡量的一種考核方法。不僅考核企業(yè)一段時間的實際產(chǎn)出，還會考核下次預(yù)測的未來成長的潛力，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，不單單只是考核現(xiàn)在，還會考核未來，以及結(jié)果和過程。這種考核方式有一個特點是，它并不適用于創(chuàng)業(yè)初期的公司和企業(yè)。
4、全方位（360度）績效評估反饋制度
該種考核方法是讓被考核人的上級、同級、下級以及其服務(wù)的相關(guān)客戶共同對他的工作進行全方位的評價，這種考核的方法有的公司也常用，主要是用于能力開發(fā)的部門和領(lǐng)域的人。
5、主管述職評價方法
這種考核方法顧名思義，是對于主管的考核，一般是用在一個企業(yè)中的中高層管理者的一種考核方法，很多公司也會采用這種對主管的考核方式。
