活動復盤：一次被迫下線的邀請活動

前言：邀請活動作為一款運營常用的拉新手段，大家也都是非常熟悉；當下哪款APP要是沒上這個活動，運營就好像不及格一樣。是的，在新公司報道的第一個月，這件事就被領導提上了運營需求，但我做砸了。

在上一家公司獨立帶項目時，我也做過多次邀請活動，效果還蠻成功，比如《增長實操案例：用游戲化的邀請裂變新增》這個。但這次為什么不行呢？我復盤了一下，希望對你有所啟發(fā)。

一、活動準備前

活動時間：共13天。因為被迫下線，所以跑十幾天就緊急結束了，下線時還鬧了個烏龍。

活動目的：拉新（以注冊人數(shù)為目的）。

活動形式：A用戶通過APP（入口）分享活動邀請B用戶。

• B用戶完成注冊，A用戶獎勵200積分

• B用戶7日內通過首單，A用戶再獎勵300積分。

是的，很通俗的一個活動，成本控制方面按照我們的積分兌換比例，一個新增用戶大概就是10元，一個新增下單用戶的價格是25元左右。對比投放獲客的ROI，該活動的獲客成本是低很多的，因此，成本結構看上去是沒問題。

風控措施方面：每日邀請上限為5人，也就是最高每天能獲得1000積分。有積分就有積分商城，是的，1000積分在我們的積分商城里可兌換2-2.5件實物商品。

為平衡和控制邀請活動帶來的積分快速上升，適當對積分商城兌換門檻往上提升了些，控制在1.5-1兌換之間。

其次，最開始我還提出設置邀請總上限的需求，比如10人、20人；因為站在我的角度理解，單個用戶邀請自己好友（或有共同需求的朋友）去下載一個APP的動力&人情力，不會很多，太多就是有問題。

但站在產品的角度來講，既然拉人注冊，就不應該設置上限，有的人就是能拉到20個好友，不能一個限制誤殺更多人，因此沒加。

數(shù)據方面：跟產品提出需求，需要后臺能查到本次邀請活動的記錄，但沒有給出具體數(shù)據統(tǒng)計指標。這就導致了后臺數(shù)據上線后，有些數(shù)據查詢不到；是為一個運營錯誤。

二、活動上線中

活動第三天的時候，量就開始起來了，包括新增人數(shù)和積分訂單數(shù)量，運營上觀察了下新增進來的人都做了哪些行為，被邀請人注冊時間會不會很連貫等一些小細節(jié)。

活動初期僅在APP上線了IOCN和banner兩個位置，原來計劃后續(xù)還將推送開屏、文章、短信以及PUSH等；進行更大范圍的覆蓋，但在活動過程中一直處于調整和緊張的氣氛中，這些計劃也就擱淺無法進行了。

到了第六天，每天的積分兌換訂單都有幾十單，引這起了領導重視，要求適當控制，不能光拉人注冊就平白送出這么多成本。因此這個時候，風控上加上了總邀請上限為10人的限制，加好限制，運營必須要跟緊，確保生效，我們第一次就沒生效。

到了第八天，仍然還是有很多積分兌換訂單量，因為羊毛黨可以不斷注冊新用戶再去拉人，獲得積分進行兌換，通過限制人數(shù)是無法防止的；因此又開始對兌換量大的商品進行了先下架，留一些兌換門檻較高的商品。

到了第十天，積分兌換訂單緩和了些許，但每天仍有十幾單，即使是積分加現(xiàn)金購買的形式，也阻止不了羊羊羊的熱情，畢竟準的來說對他們是賺的，如果僅站在新增注冊角度上，其實我們也不虧，但關鍵的是新進來的人體驗產品功能的少，轉化訂單的更少。

因此責令下線，因為這樣消耗下去毫無意義。這一天是周五，我跟產品通報了一聲下線banner及ICON，但周末發(fā)現(xiàn)還是有訂單繼續(xù)在兌換，大家很疑慮，一排查原來是在任務列表中也上線了一個邀請任務，沒下。又是運營一個提前沒確認的錯誤。

這樣一尷尬，周末加周一，十三天就這樣過去了。

三、活動線下后

我們來看下活動期間的邀請數(shù)據：活動13天里共有500多人參加，拉來了2500多人，平均每人拉新5人，羊毛黨跟老用戶邀請比例大概是6:4，不知道這個數(shù)據拿出去跟你們比會差多少。

活動期間共發(fā)出去50多萬積分，快速被消耗掉了30多萬積分，累計積分訂單量在三百多單，是之前三個月的積分兌換總量之和，這樣一比較真是挺多的。

完整體驗產品功能的新增用戶大概2%，被邀請進來下單的人數(shù)有數(shù)人，基本等于沒有。留存百分之三十幾逐漸往下掉，直到百分之幾，可以確定一開始是老用戶真誠分享，后面羊毛黨就來了。

四、活動復盤反思

當你看到這里的時候，可以稍微停留一下，試試幫我找找問題所在，或是思考下，在你的運營工作當中，有沒有犯過這樣粗糙且低質量的問題呢？

活動目的未焦距：將活動目的定位于拉新注冊量，是沒問題的。但前提是應該深思一步，當前我的產品應該要拉什么樣子的用戶。如果是注冊，等于人把人領進門，產品的運營機制能夠將他留存下來嗎？或者能在一段周期內轉化他嗎？

如果都不能，那有什么價值？就像現(xiàn)在這樣這個活動一樣，是沒有價值的。

現(xiàn)在回頭來看，我們的活動目標選錯了一半，對于初創(chuàng)型產品和項目來講，我們寧愿新增的慢，但要新增的準，耗時耗成本拉取的用戶應該更傾向于精準用戶，讓更多有質量的用戶在早期產品中流轉，才能互相提高價值。

活動內容不清不楚：眼尖的同學可能看出來了，活動一開始沒有寫活動開始&截止日期，也沒有量化本次活動拉新的目標是多少，僅僅寫個拉新，是不及格的，是一萬還是三千？應該給出具體數(shù)字，再來核算我要付出多少成本、拉來多少人。

像該活動，就是因為該講的沒講，所以訂單量起來大家都會很緊張，導致最終草草收場，因為大家提前不預知。

所以，當運營沒有獎勵可以做活動的時候，如果要拿會員、積分或其他產品權益做獎勵的話，就應該預先考慮可能已知會發(fā)生的情況&風險，給在活動提報需求時充分講清楚活動會怎么做、會出現(xiàn)什么、優(yōu)劣勢，講仔細才能打好預防針。

活動風控不全面：僅對拉新速度&積分兌換門檻做了基礎防范，未充分考慮到活動流程的漏洞跟羊毛黨之間的對弈，總體積分商品兌換門檻不高，羊毛黨就有時間去薅。所以，在選擇獎勵是亦要慎重。

活動對接不充分：如果活動是由運營發(fā)起的，那就要跟產品、跟領導講清楚，所有UI設計、文案等大小事都由運營負責跟進拍板，合理建議聽取，不符合你的預定規(guī)劃建議一律有資格否決，切不可做一半丟一半，真是大忌，具體不多說上面也看的出來。

最后

這篇文章沒有刻意的去深刻復盤，因為交代的越細越多，就會成了一篇模板，好像總結的這些錯誤，我看到了以后不去犯就好。

但工作哪能一模一樣，不如作為一篇引子，如果能對帶來啟發(fā)，期待與你一起聊聊哪些年犯下的運營的錯，舉一反三，共同收貨價值。

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