創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新公司企業(yè)文化
1.如何塑造創(chuàng)業(yè)公司的企業(yè)文化
以人為本，全員參與。
要牢固樹立以人為本的思想，堅(jiān)持全心全意依靠職工群眾辦企業(yè)的方針，尊重勞動(dòng)、尊重知識(shí)、尊重人才、尊重創(chuàng)造，用美好的愿景鼓舞人，用宏偉的事業(yè)凝聚人，用科學(xué)的機(jī)制激勵(lì)人，用優(yōu)美的環(huán)境熏陶人。搭建員工發(fā)展平臺(tái)，提供員工發(fā)展機(jī)會(huì)，開發(fā)人力資源，挖掘員工潛能，增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)和社會(huì)責(zé)任感，激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性和團(tuán)隊(duì)精神，達(dá)到員工價(jià)值體現(xiàn)與企業(yè)蓬勃發(fā)展的有機(jī)統(tǒng)一。
堅(jiān)持為增強(qiáng)綜合國力做貢獻(xiàn)，為社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)商品和優(yōu)良服務(wù)，妥善處理各方面的利益關(guān)系，實(shí)現(xiàn)報(bào)效祖國、服務(wù)社會(huì)、回報(bào)股東、關(guān)愛員工的和諧一致。在企業(yè)文化建設(shè)過程中，要堅(jiān)持把領(lǐng)導(dǎo)者的主導(dǎo)作用與全體員工的主體作用緊密結(jié)合。
尊重群眾的首創(chuàng)精神，在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，有步驟地發(fā)動(dòng)員工廣泛參與，從基層文化抓起，集思廣益，群策群力，全員共建。努力使廣大員工在主動(dòng)參與中了解企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容，認(rèn)同企業(yè)的核心理念，形成上下同心、共謀發(fā)展的良好氛圍。
務(wù)求實(shí)效，促進(jìn)發(fā)展。在企業(yè)文化建設(shè)中，要求真務(wù)實(shí)，重實(shí)際、辦實(shí)事、求實(shí)效，反對(duì)形式主義，避免急功近利，使企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)得起歷史和實(shí)踐的檢驗(yàn)。
要立足企業(yè)實(shí)際，符合企業(yè)定位，將企業(yè)文化建設(shè)與生產(chǎn)經(jīng)營管理緊密結(jié)合，企業(yè)文化的創(chuàng)新與企業(yè)改革的深化緊密結(jié)合，按照系統(tǒng)、科學(xué)、實(shí)用的要求，創(chuàng)建特色鮮明的企業(yè)文化體系。要堅(jiān)持把發(fā)展作為第一要?jiǎng)?wù)，牢固樹立抓住機(jī)遇、加快發(fā)展的戰(zhàn)略思想，圍繞中心、服務(wù)大局，開拓發(fā)展思路，豐富發(fā)展內(nèi)涵。
要落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，把物質(zhì)文明、政治文明和精神文明統(tǒng)一起來，既追求經(jīng)濟(jì)效益的增長，又注重社會(huì)效益的提高，實(shí)現(xiàn)政治上和諧穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)上持續(xù)增長，文化上不斷進(jìn)步，切實(shí)保障員工合法權(quán)益，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益、員工利益的協(xié)調(diào)發(fā)展。 重在建設(shè)，突出特色。
要制定切實(shí)可行的企業(yè)文化建設(shè)方案，借助必要的載體和抓手，系統(tǒng)思考，重點(diǎn)突破，著力抓好企業(yè)文化觀念、制度和物質(zhì)三個(gè)層面的建設(shè)。要把學(xué)習(xí)、改革、創(chuàng)新作為企業(yè)的核心理念，大力營造全員學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)的濃厚氛圍，積極創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)、學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。
圍繞企業(yè)深化改革的重點(diǎn)和難點(diǎn)，鼓勵(lì)大膽探索、勇于實(shí)踐，堅(jiān)決破除一切妨礙發(fā)展的觀念和體制機(jī)制弊端，增強(qiáng)企業(yè)活力，提高基層實(shí)力。注重把文化理念融入到具體的規(guī)章制度中，滲透到相關(guān)管理環(huán)節(jié)，建立科學(xué)、規(guī)范的內(nèi)部管理體系。
并采取相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，在激勵(lì)約束中實(shí)現(xiàn)價(jià)值導(dǎo)向，引導(dǎo)和規(guī)范員工行為。要從企業(yè)特定的外部環(huán)境和內(nèi)部條件出發(fā)，把共性和個(gè)性、一般和個(gè)別有機(jī)地結(jié)合起來，總結(jié)出本企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)和經(jīng)營風(fēng)格，在企業(yè)精神提煉、理念概括、實(shí)踐方式上體現(xiàn)出鮮明的特色，形成既具有時(shí)代特征又獨(dú)具魅力的企業(yè)文化。
繼承創(chuàng)新，博采眾長。要注意繼承發(fā)揚(yáng)中華民族的優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，挖掘整理本企業(yè)長期形成的寶貴的文化資源，并適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的需要，用發(fā)展的觀點(diǎn)和創(chuàng)新的思維對(duì)原有的企業(yè)精神、經(jīng)營理念進(jìn)行整合和提煉，賦予新的時(shí)代內(nèi)涵，在繼承中創(chuàng)新、在弘揚(yáng)中升華。
要將弘揚(yáng)中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化與借鑒國外先進(jìn)文化相結(jié)合，一方面從當(dāng)代中國國情和中央企業(yè)實(shí)際出發(fā)，正確制定和調(diào)整企業(yè)文化戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)民族精神、優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的精髓和中央企業(yè)的特點(diǎn)，有效抵御外來文化的消極影響，避免照抄照搬；另一方面要緊緊把握先進(jìn)文化的前進(jìn)方向，以開放、學(xué)習(xí)、兼容、整合的態(tài)度，堅(jiān)持以我為主、博采眾長、融合創(chuàng)新、自成一家的方針，廣泛借鑒國外先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀文化成果，大膽吸取世界新文化、新思想、新觀念中的先進(jìn)內(nèi)容，取其精華，去其糟粕，揚(yáng)長避短，為我所用。在開展國際合作業(yè)務(wù)的過程中，要注意學(xué)習(xí)和借鑒合作方的先進(jìn)文化，尊重文化差異，增進(jìn)文化溝通，注重取長補(bǔ)短，促進(jìn)共同發(fā)展。
深度融合，優(yōu)勢互補(bǔ)。企業(yè)文化來源于企業(yè)實(shí)踐又服務(wù)于企業(yè)實(shí)踐，使企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)更富思想性和人性化，更具時(shí)代特色和人文精神。
要強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位，發(fā)揮企業(yè)文化的作用，促進(jìn)企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略、市場營銷和人力資源管理等經(jīng)營管理工作的深度融合，把全體員工認(rèn)同的文化理念用制度規(guī)定下來，滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。在管理方法上要注意強(qiáng)調(diào)民主管理、自主管理和人本管理，在管理方式上要使員工既有價(jià)值觀的導(dǎo)向，又有制度化的約束，制度標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)值準(zhǔn)則協(xié)調(diào)同步，激勵(lì)約束與文化導(dǎo)向優(yōu)勢互補(bǔ)，通過加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，不斷提高經(jīng)營管理水平。
有機(jī)結(jié)合，相融共進(jìn)。要通過企業(yè)文化建設(shè)，不斷改進(jìn)和創(chuàng)新思想政治工作的方式方法，提高思想政治工作的針對(duì)性、實(shí)效性和時(shí)代感，增強(qiáng)思想政治工作的說服力和感召力，促進(jìn)思想政治工作與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的有機(jī)結(jié)合。
避免把企業(yè)文化建設(shè)與思想政治工作割裂開來。加強(qiáng)理想信念教育，弘揚(yáng)以愛國主義為核心的民族精神和以改革創(chuàng)新為核心的時(shí)代精神，弘揚(yáng)集體主義、社會(huì)主義思想，使中央企業(yè)廣大員工始終保持昂揚(yáng)向上的精神風(fēng)貌。
發(fā)掘思想政治工作的資源優(yōu)勢，既鼓勵(lì)先進(jìn)又照顧多數(shù)，既統(tǒng)一思想又尊重差異，既。
2.怎么建立企業(yè)文化怎么樣塑造一個(gè)剛創(chuàng)業(yè)的企業(yè)的文化?企業(yè)文化
當(dāng)今，企業(yè)的競爭已經(jīng)滲透到文化層面，企業(yè)文化成為競爭優(yōu)勢的一個(gè)來源。
企業(yè)文化雖然不能產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)效益，卻是企業(yè)能否繁榮昌盛健康發(fā)展的關(guān)鍵因素。 每一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過程中都有自己獨(dú)特的文化雛形，這種雛形可能來自某個(gè)企業(yè)家的某種直覺，用來指導(dǎo)和約束員工的成文或不成文的條例和規(guī)范，并有意識(shí)或者無意識(shí)的對(duì)員工進(jìn)行灌輸，使之融入企業(yè)管理行為中，自覺自愿遵守企業(yè)的激勵(lì)約束機(jī)制，從而形成一種凝聚力。
現(xiàn)實(shí)中，許多中小企業(yè)老板在接受了企業(yè)文化這個(gè)新鮮名詞之后，往往做出這樣的表態(tài)：這種叫做文化的東西是很好的東西，但是現(xiàn)在企業(yè)小，一切都很簡單，所以現(xiàn)在根本不需要企業(yè)文化。這句話聽起來蠻有道理，實(shí)際上卻犯了嚴(yán)重的錯(cuò)誤。
小企業(yè)從一開始設(shè)立，就應(yīng)該有文化，猶如人在孩提時(shí)代就已經(jīng)有了思想，只不過這個(gè)時(shí)期思想還不系統(tǒng)不成熟而已。 我國大多數(shù)的中小企業(yè)是家族企業(yè)，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和面對(duì)更加復(fù)雜的市場環(huán)境，家族企業(yè)的局限性就暴露出來，這些局限性所產(chǎn)生的文化障礙是制約中小企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。
這些局限包括：第一，很多企業(yè)是個(gè)人決策，權(quán)力集中在個(gè)人手中，缺乏約束機(jī)制，很難做到?jīng)Q策民主化和科學(xué)化，一旦決策失誤，整個(gè)企業(yè)都有可能跨掉。第二，家族企業(yè)往往任人唯親，難以做到人力資源優(yōu)化。
第三，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人還喜歡自己兼董事長和總經(jīng)理，不愿意也不喜歡給家族以外的人授予更多的權(quán)利，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)人整天忙于救火，很少有時(shí)間來考慮戰(zhàn)略問題，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。 總之，家族企業(yè)的家長制決策文化、任人唯親文化、非信任文化是自家族企業(yè)成立起就形成的致命傷。
對(duì)這些局限性，除了要在產(chǎn)權(quán)制度上有所創(chuàng)新外，文化建設(shè)更應(yīng)該是改變這種局限性的重要方法。 中小企業(yè)塑造文化的方法與大型企業(yè)有區(qū)別，顯得更實(shí)在，更簡單。
第一，要讓員工有歸屬感，從企業(yè)與員工的勞動(dòng)合同、養(yǎng)老保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)等社會(huì)保險(xiǎn)理順其關(guān)系，為心理默契文化創(chuàng)立條件。一般中小企業(yè)與員工的勞動(dòng)關(guān)系處理得非常不規(guī)范，在對(duì)員工的社會(huì)待遇上足夠沒有“到位”，因此，中小企業(yè)必須把員工的勞動(dòng)合同和社會(huì)保險(xiǎn)這“兩個(gè)利益機(jī)制”建立健全，使員工對(duì)企業(yè)在一定程度上形成“歸屬感”。
老板需將他對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展思路和員工進(jìn)行充分溝通，這種激勵(lì)是金錢不能替代的。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期往往有很多不確定因素左右企業(yè)發(fā)展，如果老板能夠經(jīng)常和員工交流，使員工知道企業(yè)的發(fā)展方向，并為有效，員工也能夠很快明白老板的思路，沒有太多形式上的條條框框，很容易引起員工的共鳴。
第二，核心價(jià)值觀的確定。企業(yè)文化分為三個(gè)層次，即物質(zhì)層，制度層，核心層。
其中核心層是最主要的，中小企業(yè)應(yīng)該花大力氣進(jìn)行核心層的建設(shè)。有了核心層進(jìn)一步就有了制度層，從而就會(huì)有物質(zhì)層。
第三，將核心價(jià)值觀無時(shí)無刻地體現(xiàn)在行動(dòng)當(dāng)中。 作為老板要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，內(nèi)容簡單明了，最基本的核心內(nèi)容要通過行動(dòng)去體現(xiàn)，以后有必要可以增加一些形式上的內(nèi)容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。
第四，制度管人。一般中小企業(yè)至少要建立“獎(jiǎng)懲制度”和“考核制度”，精確的考核和公正的獎(jiǎng)勵(lì)是很必要的。
現(xiàn)在越來越多的中小企業(yè)采用期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)制度，把經(jīng)理人和所有人緊緊的聯(lián)系在一起。而且僅是建立了制度還不夠，要嚴(yán)格執(zhí)行，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，切忌怕麻煩。
一般企業(yè)文化建設(shè)要經(jīng)過幾個(gè)階段，首先是自發(fā)形成階段、其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創(chuàng)新階段，最后又回到培育和鞏固階段。 自發(fā)形成階段一般時(shí)間較長，因?yàn)檫@段時(shí)間一般是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時(shí)期，大部分企業(yè)家只顧著賺錢，忽略了文化建設(shè)的重要性。
所以，如果企業(yè)一開始重視企業(yè)文化建設(shè)，塑造一種強(qiáng)勢和個(gè)性的企業(yè)文化，文化自發(fā)形成的階段就會(huì)大大縮短，從而促進(jìn)企業(yè)的快速健康發(fā)展。
3.創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)需要什么樣的企業(yè)文化
第一條，創(chuàng)業(yè)公司對(duì)成功的追求應(yīng)該是幾乎偏執(zhí)，不僅創(chuàng)業(yè)者本人，包括創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)所有人，都應(yīng)該把成功當(dāng)成第一位的。什么叫成功當(dāng)成第一位的？也就是說可能家庭就放在后面了，可能妻子、康就放在后面了。要想創(chuàng)業(yè)成功必須要有這樣的心理準(zhǔn)備，做創(chuàng)業(yè)者可能離婚率比較高，得心臟病的機(jī)率可能比較高，跟家人在一起的機(jī)會(huì)比較少。所以，把成功放在第一位，并且偏執(zhí)地去追求成功是第一條。
第二條，要能夠容忍創(chuàng)業(yè)公司的變化。我碰到的絕大多數(shù)公司沒有誰說最終的成功之路跟它當(dāng)年設(shè)想是全部一致的，所以大部分創(chuàng)業(yè)者都經(jīng)歷過迷茫階段。一旦迷茫以后，你就要做很多工作去測試，但是測試的時(shí)候員工就會(huì)認(rèn)為怎么今天叫我干這個(gè)，明天叫我干那個(gè)，員工就會(huì)抱怨。但是作為創(chuàng)業(yè)公司，這是不可避免的，因?yàn)闆]有這樣的測試就永遠(yuǎn)不知道新的方向在哪里。
第三個(gè)就是團(tuán)隊(duì)的信任，創(chuàng)業(yè)者無論如何都要在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里建立權(quán)威，甚至要建立近乎神話的崇拜感。原因是什么呢？以前我也想不通，覺得是搞個(gè)人崇拜。但是，實(shí)際上創(chuàng)業(yè)公司很難有邏輯的方法告訴員工我這樣做的是對(duì)的，因?yàn)槟氵@個(gè)是新方向，你沒有辦法推理出來告訴所有人我這樣做是對(duì)的，既然沒有一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐评恚總€(gè)人對(duì)這個(gè)事情有不同的看法。可能你的一個(gè)想法讓大家去實(shí)施，員工由于對(duì)這個(gè)想法缺少信任，在沒有信任的情況下實(shí)施的結(jié)果很可能就跟挖井一樣，很可能下面有水，結(jié)果他少挖一下沒有挖到，回來就告訴你沒有水，最后你失敗就不知道是策略錯(cuò)了還是執(zhí)行錯(cuò)了。但是如果有百分之百的信任，每一次測試都被做到最好，就也可能找出自己成功的方向。所以創(chuàng)業(yè)公司的所有員工都要建立這個(gè)（想法）：我的老大不管怎么講，就是他叫我去死，我也要認(rèn)為他叫我死是對(duì)的。只有這種公司才有可能成功，否則的話，很多事情不知道發(fā)生什么錯(cuò)誤。
第四條，公司管理者面臨的問題是當(dāng)公司不斷擴(kuò)大，就需要高水平管理者跟進(jìn)。但是，當(dāng)你到外面找人來當(dāng)頭，老員工就有意見。所以我現(xiàn)在跟團(tuán)隊(duì)員工說，不管公司怎么小，你們一定要做好心里準(zhǔn)備不斷提高自己，如果你不斷提高自己的話，當(dāng)公司突然找到方向擴(kuò)大自己的時(shí)候，等于你的職業(yè)生涯一下子面臨很大的舞臺(tái)，可能一個(gè)人變成帶十個(gè)人，從帶十個(gè)人變成帶一百個(gè)人，但是如果你沒有做好這樣的準(zhǔn)備，公司就不得不從外面人找高水平的人來作為領(lǐng)導(dǎo)。
4.如果自主創(chuàng)業(yè),你打算擁有一個(gè)什么樣的企
技術(shù)型加實(shí)業(yè)型的企業(yè)，純技術(shù)型企業(yè)遲早會(huì)因?yàn)榭萍嫉陌l(fā)展而被時(shí)代淘汰，純實(shí)業(yè)型的產(chǎn)業(yè)會(huì)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)形勢及政策的變化導(dǎo)致破產(chǎn)。
這個(gè)最好是有自己的專利的企業(yè)，這樣才能長久。其實(shí)很好理解，摩托羅拉的沒落就是技術(shù)型企業(yè)最好的例子，房地產(chǎn)泡沫會(huì)讓小的房地產(chǎn)公司面臨破產(chǎn)。
這個(gè)實(shí)業(yè)比如李嘉誠的長江就是最好的例子。馬云的技術(shù)型創(chuàng)新也是個(gè)很好的例子。
團(tuán)隊(duì)是最重要的，當(dāng)年馬云創(chuàng)建中國黃網(wǎng)被收購后又創(chuàng)建阿里巴巴。就是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的人相信他，他走到哪里團(tuán)隊(duì)里的人就跟到哪里，這樣的凝聚力，向心力想不成功都難。
做企業(yè)和團(tuán)隊(duì) 越大越難，內(nèi)部的團(tuán)結(jié)是最重要的，還有就是創(chuàng)新的思維能力，現(xiàn)在時(shí)信息時(shí)代要能在眾多信息中把握機(jī)遇，抓住自己想要的，別人只要慢你一點(diǎn)你就會(huì)成功。所以我理解的核心文化就是 創(chuàng)新和 團(tuán)結(jié)。
當(dāng)然作為一個(gè)合格的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者還需要智慧。
5.創(chuàng)業(yè)初期如何制定優(yōu)秀的企業(yè)文化
但凡偉大的企業(yè)都是在創(chuàng)業(yè)初期就制定了長遠(yuǎn)的目標(biāo)和偉大的愿景。
堅(jiān)定的目標(biāo)、清晰的愿景是支撐和引導(dǎo)企業(yè)一步步長大的基石和土壤。 提煉企業(yè)的目標(biāo)、愿景，再加上界定企業(yè)的是非判斷標(biāo)準(zhǔn)，就是創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)文化建設(shè)的主要內(nèi)容。
目標(biāo)是企業(yè)前進(jìn)的方向，愿景是企業(yè)成員工作的動(dòng)力。這只能由老板提出。
員工認(rèn)可就會(huì)跟隨你，不認(rèn)可，你就只能是孤家寡人。目標(biāo)明確、愿景清晰是你尋找合作伙伴、尋找創(chuàng)業(yè)員工的前提。
創(chuàng)業(yè)初期，定位企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、描繪企業(yè)發(fā)展愿景，是老板的首要任務(wù)，也是建設(shè)企業(yè)文化的基礎(chǔ)。 如果你的目標(biāo)和愿景得到員工認(rèn)可，接下來，就應(yīng)該和員工討論企業(yè)的是非判斷標(biāo)準(zhǔn)。
這也是大家通常講的企業(yè)的核心價(jià)值觀。 企業(yè)的核心價(jià)值觀可以用一句話來表述。
如李書福的“造中國老百姓買得起的汽車”，如黑龍江比優(yōu)特商貿(mào)企業(yè)的“誠實(shí)、敬業(yè)、勤學(xué)”。前者打破了在中國民營企業(yè)不能造汽車的神話，后者把六尺柜臺(tái)變得了擁有五十多家門店的連鎖企業(yè)。
創(chuàng)業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新，創(chuàng)新需要打破傳統(tǒng)，打破傳統(tǒng)就意味著不能按部就班，不能有太多的條條框框。清規(guī)戒律太多不適合創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)。
創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，制定制度不是重點(diǎn)，提出或提煉適應(yīng)企業(yè)成長的價(jià)值觀才是重點(diǎn)。創(chuàng)業(yè)期的管理工作就是激發(fā)全體成員的工作激情，培養(yǎng)良好的工作習(xí)慣。
大道至簡，創(chuàng)業(yè)期確定了企業(yè)核心價(jià)值觀之后，再明確幾條大家共同遵循的理念就行了。通俗地講，就是旗幟鮮明地提出企業(yè)贊成什么、反對(duì)什么；倡導(dǎo)什么、鄙視什么。
創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)文化也許就是幾句話，甚至一句話。 可別小看了這一句話或幾句話，幾句話格調(diào)有高下：志在高遠(yuǎn)，就可能吸引人才，引領(lǐng)企業(yè)展翅飛翔；目光短淺，斤斤計(jì)較，你的企業(yè)就可能定格在夫妻店的規(guī)模。
這幾句話就是做人做事的準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則越精練越好。
越精練內(nèi)涵越豐富，越精練越容易記住。如果你企業(yè)倡導(dǎo)“誠實(shí)對(duì)待每個(gè)人、誠實(shí)做好每件事”，那么，每天、每周或每月終了，你讓每一位員工對(duì)照自查、自評(píng)、自省。
首次違背了，自我改正，再次違背了，批評(píng)教育，三次違背了，清理走人。當(dāng)然要求員工做到的，老板自己首先要做到。
若能如此，沒有制度，你的員工也能積極工作、認(rèn)真負(fù)責(zé)，沒有制度，你的企業(yè)依然能夠活力四射，后勁十足。 企業(yè)文化與Cye企業(yè)與生俱來，企業(yè)文化伴隨企業(yè)成長。
積極向上的企業(yè)文化才能保證企業(yè)健康成長，病態(tài)的企業(yè)文化必定導(dǎo)致企業(yè)夭折。如果想等到企業(yè)成長之后再來建設(shè)企業(yè)文化，就可能為時(shí)已晚。
特別是功利性強(qiáng)的企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期，為了達(dá)成目的，不擇手段，員工養(yǎng)成了投機(jī)取巧、獨(dú)立作戰(zhàn)的習(xí)慣，再回過頭來想建設(shè)誠實(shí)經(jīng)營、團(tuán)結(jié)合作的企業(yè)文化就很困難了。正像人有“三歲看大、七歲看老”之說一樣，一個(gè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的小格局已定，后來的發(fā)展往往不甚了了。
即使僥幸成功，往往只能曇花一現(xiàn)，風(fēng)光很難延續(xù)。被人們稱之為“暴發(fā)戶”的企業(yè)無不如此。
6.創(chuàng)業(yè)初期如何建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化
但凡偉大的企業(yè)都是在創(chuàng)業(yè)初期就制定了長遠(yuǎn)的目標(biāo)和偉大的愿景。
堅(jiān)定的目標(biāo)、清晰的愿景是支撐和引導(dǎo)企業(yè)一步步長大的基石和土壤。 提煉企業(yè)的目標(biāo)、愿景，再加上界定企業(yè)的是非判斷標(biāo)準(zhǔn)，就是創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)文化建設(shè)的主要內(nèi)容。
目標(biāo)是企業(yè)前進(jìn)的方向，愿景是企業(yè)成員工作的動(dòng)力。這只能由老板提出。
員工認(rèn)可就會(huì)跟隨你，不認(rèn)可，你就只能是孤家寡人。目標(biāo)明確、愿景清晰是你尋找合作伙伴、尋找創(chuàng)業(yè)員工的前提。
創(chuàng)業(yè)初期，定位企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、描繪企業(yè)發(fā)展愿景，是老板的首要任務(wù)，也是建設(shè)企業(yè)文化的基矗 如果你的目標(biāo)和愿景得到員工認(rèn)可，接下來，就應(yīng)該和員工討論企業(yè)的是非判斷標(biāo)準(zhǔn)。這也是大家通常講的企業(yè)的核心價(jià)值觀。
企業(yè)的核心價(jià)值觀可以用一句話來表述。如李書福的“造中國老百姓買得起的汽車”，如黑龍江比優(yōu)特商貿(mào)企業(yè)的“誠實(shí)、敬業(yè)、勤學(xué)”。
前者打破了在中國民營企業(yè)不能造汽車的神話，后者把六尺柜臺(tái)變得了擁有五十多家門店的連鎖企業(yè)。 創(chuàng)業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新，創(chuàng)新需要打破傳統(tǒng)，打破傳統(tǒng)就意味著不能按部就班，不能有太多的條條框框。
清規(guī)戒律太多不適合創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，制定制度不是重點(diǎn)，提出或提煉適應(yīng)企業(yè)成長的價(jià)值觀才是重點(diǎn)。
創(chuàng)業(yè)期的管理工作就是激發(fā)全體成員的工作激情，培養(yǎng)良好的工作習(xí)慣。 大道至簡，創(chuàng)業(yè)期確定了企業(yè)核心價(jià)值觀之后，再明確幾條大家共同遵循的理念就行了。
通俗地講，就是旗幟鮮明地提出企業(yè)贊成什么、反對(duì)什么；倡導(dǎo)什么、鄙視什么。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)文化也許就是幾句話，甚至一句話。
可別小看了這一句話或幾句話，幾句話格調(diào)有高下：志在高遠(yuǎn)，就可能吸引人才，引領(lǐng)企業(yè)展翅飛翔；目光短淺，斤斤計(jì)較，你的企業(yè)就可能定格在夫妻店的規(guī)模。 這幾句話就是做人做事的準(zhǔn)則。
這些準(zhǔn)則越精練越好。越精練內(nèi)涵越豐富，越精練越容易記祝如果你企業(yè)倡導(dǎo)“誠實(shí)對(duì)待每個(gè)人、誠實(shí)做好每件事”，那么，每天、每周或每月終了，你讓每一位員工對(duì)照自查、自評(píng)、自剩首次違背了，自我改正，再次違背了，批評(píng)教育，三次違背了，清理走人。
當(dāng)然要求員工做到的，老板自己首先要做到。若能如此，沒有制度，你的員工也能積極工作、認(rèn)真負(fù)責(zé)，沒有制度，你的企業(yè)依然能夠活力四射，后勁十足。
企業(yè)文化與企業(yè)與生俱來，企業(yè)文化伴隨企業(yè)成長。積極向上的企業(yè)文化才能保證企業(yè)健康成長，病態(tài)的企業(yè)文化必定導(dǎo)致企業(yè)夭折。
如果想等到企業(yè)成長之后再來建設(shè)企業(yè)文化，就可能為時(shí)已晚。特別是功利性強(qiáng)的企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期，為了達(dá)成目的，不擇手段，員工養(yǎng)成了投機(jī)取巧、獨(dú)立作戰(zhàn)的習(xí)慣，再回過頭來想建設(shè)誠實(shí)經(jīng)營、團(tuán)結(jié)合作的企業(yè)文化就很困難了。
正像人有“三歲看大、七歲看老”之說一樣，一個(gè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的小格局已定，后來的發(fā)展往往不甚了了。即使僥幸成功，往往只能曇花一現(xiàn)，風(fēng)光很難延續(xù)。
被人們稱之為“暴發(fā)戶”的企業(yè)無不如此。
