創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人員分工及崗位職責

1.創(chuàng)業(yè)團隊需要哪些職位

1、主導者：耐心聽取別人的意見，但在反駁別人的意見時會表現足夠的強硬態(tài)度；能很好地授權于他人，是一個好的咨詢者，一旦作了決定不輕易變更。

2、策劃者：是一個“點子型的人才”，知識面廣，思維活躍并且發(fā)散，喜歡打破傳統(tǒng)。3、協(xié)調者：能夠引導一群不同技能和個性的人向著共同的目標努力；成熟、自信，辦事客觀，不帶個人偏見；除權威之外，更有一種個性的感召力；在團隊中能很快發(fā)現各成員的優(yōu)勢，并在實現目標的過程中妥善安排。

4、信息者：其強項是與人交往，在交往的過程中獲取信息；對外界環(huán)境十分敏感，一般最早感受到變化。5、創(chuàng)新者：擁有高度的創(chuàng)造力，思路開闊，觀念新，富有想象力，有挑戰(zhàn)精神，會推動變革；愛出主意，其想法往往比較偏激和缺乏實際感。

6、實施者：會將主意變?yōu)閷嶋H行動；非常現實、傳統(tǒng)，甚至有點保守；崇尚努力，計劃性強；有很好的自控力和紀律性；對團隊忠誠度高，為團隊整體利益著想而較少考慮個人利益。7、推廣者：說干就干，辦事效率高，自發(fā)性強，目的明確，有高度的工作熱情和成就感；遇到困難時，總能找到解決辦法，而且一心想取勝，具有競爭意識。

8、監(jiān)督者：對工作方案的實施等實行監(jiān)督；喜歡重復推敲一件事情，決策時能把范圍很廣的因素都考慮進去。挑剔，但不易情緒化，思維邏輯性很強。

當然，并不是所有的創(chuàng)業(yè)團隊都?需要這8類人的加入才可以，還是要根據團隊的情況做具體分析的。

2.創(chuàng)業(yè)成員有哪些分工?除了市場調查和財務管理?

"創(chuàng)業(yè)"這兩個字是一個非常大的題目，不是嘴巴說說就可以成功1.首先你要先考慮你現有的資金狀況如何？何時能真正到位？說說的都不算。

2.你要很清楚的知道你經營的項目是什麼，不要包山包海，要范圍明確3.經營項目確定后，要分析你的資金狀況能撐多久？一定要有負面思考，不是只想好的，因為通常用想的都會做不到4.經營制造業(yè)、服務業(yè)和其他的許多行業(yè)是不同屬性，因業(yè)務的不相同所以所需要的人才是不同方面的5.一個公司的成立基本上有幾種人員存在，小資本的公司通常是一人身兼數職，否則光是人事成本就會讓你草草結束營業(yè)收攤了6.公司的龍頭，董事長或是總經理，這個位置是要決策公司所有的經營方向并制定許多的策略7.各部門主管，財會類是要負責計算公司各項財務損益及資金調度運作方面，人事類要負則公司HR的所有規(guī)劃，公司規(guī)模不大時會兼任總務方面事務，業(yè)務類是要負責公司對外營銷事務為公司的主生命線，沒業(yè)績很快公司就倒了，除非你準備一大筆錢來燒，如果公司有生產那就有制造業(yè)的編制出現，如廠長或生產作業(yè)主管，品管QC主管，資材類主管等等8.總結以上種種問題，建議要先把自己創(chuàng)業(yè)項目定位清楚，這樣才能真正去做一個完整規(guī)劃。

3.常規(guī)的創(chuàng)業(yè)團隊組成成員有哪些?愛問

一、創(chuàng)業(yè)目標（purpose）創(chuàng)業(yè)團隊有一個明確的目標，目標引導團隊成員的思想和行為。

沒有目標，團隊就沒有存在的價值。二、創(chuàng)業(yè)人員（people）人是構成創(chuàng)業(yè)團隊最核心的力量，三個或者三個以上的人就可以構成團隊。

目標是通過人員具體實現的，所以人員的選擇是創(chuàng)業(yè)團隊中非常重要的一個部分，在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人組織協(xié)調，還有人監(jiān)督團隊工作的進展，評價團隊最終的貢獻，不同的人通過分工來共同完成團隊的目標，因此在人員選擇方面要考慮到人員的知識、能力和經驗如何，技能是否互補。 三、創(chuàng)業(yè)團隊的定位（place）創(chuàng)業(yè)團隊的定位包含兩層意思：一是創(chuàng)業(yè)團隊的定位，確定團隊在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應對誰負責等；二是個體的定位，對團隊成員進行明確分工，確定格子承擔的責任。

四、權限（power）在創(chuàng)業(yè)團隊當中，一是團隊領導人的權力。 團隊領導人的權力大小與創(chuàng)業(yè)團隊的發(fā)展階段相關。

一般來說，在創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)展的初期，領導權相對比較集中，團隊越成熟，領導者擁有的權利相應越小。二是團隊權力。

要確定整個團隊在組織中擁有什么決定權？比方說財務決定權，人事決定權等。五、創(chuàng)業(yè)計劃（plan）計劃是對達到目標所做出的安排，是未來行動的方案，可以把計劃理解成目標實施的具體工作程序。

4.團隊如何進行分工?

分工是第一步，緊接著就是項目過程中具體的合作了。

而合作的關鍵在于：對團隊內各成員具體負責的工作進行有機整合，以實現項目目標。由于團隊內各成員背景、學識、性格、以及彼此人際關系與具體工作的差異，如果缺乏一個良好的協(xié)調機制的話，他們彼此之間是很難自發(fā)完成良好的合作的。

那么如何解決呢？事實證明：協(xié)調機制的重點是溝通。在團隊協(xié)作上，溝通主要體現在縱向的上下級及橫向同級成員間的相互交流上。

良性的溝通事實上往往建立在項目組內部良好融洽的人際關系上。上下級互相尊重，而同級人員則相互信任，而不是勾心斗角。

同時在加強溝通時，要避免溝通過度，即過于頻繁的團隊會議會導致溝通效率的低下以及時間的浪費。團隊內部自發(fā)的相互的溝通往往會遇到很多障礙：等級、利益沖突、個人矛盾等等都會影響到溝通的順利進行，團隊內個人的工作也就無法整合成有機的整體。

此時就需要項目經理出面協(xié)調，協(xié)調的作用首先是協(xié)調各成員所負責的具體工作，使之可以得到順利的銜接，得到有機整合；其次是協(xié)調各成員彼此間的人際關系，從而促進合作的積極性，使得整個團隊可以更緊密協(xié)作。因此，一個合格的項目經理必須具備良好的溝通能力。

一定可以幫到你的。

5.如何配置管理中的角色和分工

要使配置管理活動在信息系統(tǒng)的開發(fā)和維護中得到貫徹執(zhí)行，首先要明確確定配置管理活動的相關人員及其職責和權限。

配置管理過程的主要參與人員如下： （1）項目經理（PM,Project Manager）。項目經理是整個信息系統(tǒng)開發(fā)和維護活動的負責人，他根據配置控制委員會的建議，批準配置管理的各項活動并控制它們的進程。

其具體工作職責如下： — 制定項目的組織結構和配置管理策略； — 批準、發(fā)布配置管理計劃； — 決定項目起始基線和軟件開發(fā)工作里程碑； — 接受并審閱配置控制委員會的報告。 （2）配置控制委員會（CCB,Configuration Control Board）。

負責指導和控制配置管理的各項具體活動的進行，為項目經理的決策提供建議。其具體工作職責如下： — 批準配置項的標志，以及軟件基線的建立； — 制定訪問控制策略； — 建立、更改基線的設置，審核變更申請； — 根據配置管理員的報告決定相應的對策。

（3）配置管理員（CMO,Configuration Management Officer）。根據配置管理計劃執(zhí)行各項管理任務，定期向CCB提交報告，并列席CCB的例會，其具體工作職責如下： — 軟件配置管理工具的日常管理與維護； — 提交配置管理計劃； — 各配置項的管理與維護； — 執(zhí)行版本控制和變更控制方案； — 完成配置審計并提交報告； — 對開發(fā)人員進行相關的培訓； — 識別開發(fā)過程中存在的問題并制定解決方案。

（4）開發(fā)人員（Dev,Developer）。開發(fā)人員的職責就是根據項目組織確定的配置管理計劃和相關規(guī)定，按照配置管理工具的使用模型來完成開發(fā)任務。

6.創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團隊分工、項目選擇的原則和方法

選擇創(chuàng)業(yè)項目的基本原則 1、市場原則。

以滿足市場需求為前提，重點發(fā)展需求量大、發(fā)展前景廣闊的產業(yè)或項目。 2、效益原則。

講求投資項目有較高的投入產出比，即投資要講究一定的回報率。 3、符合國家產業(yè)政策原則。

重點發(fā)展國家產業(yè)政策鼓勵、支持的產業(yè)或項目，回避國家產 業(yè)投資明確限制和壓產的項目。 4、充分利用當地資源優(yōu)勢和業(yè)主自身優(yōu)勢的原則。

選擇自己熟悉并擁有資源優(yōu)勢的項目，不盲目追求社會經濟熱點，以避免決策失誤，浪費勞動和投資。同時，創(chuàng)業(yè)者要學會與政府主管部門（對創(chuàng)業(yè)階段的高新科技型企業(yè)來說主要是科委與創(chuàng)業(yè)服務中心）、銀行、風險投資公司溝通彼此的理念和習慣。

要會站對在對方的角度上考慮問題，要會用淺顯的語言向主管部門、銀行、風險投資公司說明自己生產的是什么，有什么用途和市場，今后如何賣出去，自己尋求什么樣的幫助。另處溝通不光指靠語言的表達方面，還包括企業(yè)呈現的外部形象，優(yōu)秀的管理團隊，管理層持股措施，公司良好的財務記錄和規(guī)范的財務制度。

在這一切規(guī)范的制度體系下，如果你企業(yè)真的具備這樣的內功，那么這些都在無言地為你向銀行，風險投資公司溝通，向他們表示你們是值得合作的公司。剩下的就是把這些表達出來，寫在紙上，也就是商業(yè)計劃書。

說到底與其說是一個表達溝通問題不如說是一個思維的問題。