開放互動式創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)
1.高新技術(shù)企業(yè)開放式創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺是指什么?
【釋義】
指提供公共服務(wù)的平臺。開放式創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是指是各種創(chuàng)新要素互動、整合、協(xié)同的動態(tài)過程，要求企業(yè)與所有的利益相關(guān)者之間建立緊密聯(lián)系，以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新要素在不同企業(yè)、個體之間的共享，構(gòu)建創(chuàng)新要素整合、共享和創(chuàng)新的網(wǎng)絡(luò)體系。
例如：眾創(chuàng)空間，檢驗(yàn)檢測中心等公共服務(wù)平臺。
【創(chuàng)新形式】
1 產(chǎn)學(xué)研合作：包括技術(shù)轉(zhuǎn)讓、合作研究、共建實(shí)體研究所、中試基地、科工貿(mào)實(shí)體、科技園、人才交流與培訓(xùn)、信息交流、設(shè)備儀器共用、技術(shù)服務(wù)與咨詢等。
2 技術(shù)聯(lián)盟：股權(quán)參與、共同出資組建子公司、項(xiàng)目聯(lián)合開發(fā)、互相提供技術(shù)咨詢。
3 技術(shù)并購 ：購買關(guān)鍵設(shè)備、專利技術(shù)、商標(biāo)使用權(quán)、成果、設(shè)計(jì)圖紙等。將某項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新活動或其中的某一個環(huán)節(jié)（如技術(shù)方案的產(chǎn)生、技術(shù)的研發(fā)或商業(yè)化應(yīng)用等），委托給外部專業(yè)企業(yè)來完成。
4 技術(shù)轉(zhuǎn)讓：技術(shù)轉(zhuǎn)讓是接受者實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的有效途徑。
5 戰(zhàn)略合作
6 戰(zhàn)略投資
7 孵化器
【證明材料】
1 產(chǎn)學(xué)研協(xié)議
2 備案后的技術(shù)開發(fā)、技術(shù)服務(wù)、技術(shù)轉(zhuǎn)移、技術(shù)咨詢、技術(shù)培訓(xùn)等協(xié)議
3 委托外部研發(fā)協(xié)議
4 委托外部研發(fā)項(xiàng)目鑒定
5 企業(yè)投資、合作等協(xié)議
6 備案后的專利等技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議
2.開放創(chuàng)新
一、產(chǎn)生過程及其理論模型 1。
技術(shù)創(chuàng)新模式的衍變歷程 自20世紀(jì)50年代以來，國際上先后出現(xiàn)了五代具有代表性的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程模式（見表1）。 表1 Rothwell的五代創(chuàng)新模式代關(guān)鍵特征 第一/二代簡單線性模式—技術(shù)推動，需求拉動 第三代耦合模式，識別不同因素間的相互作用和反饋環(huán)節(jié) 第四代并行模式，公司內(nèi)部一體化，上游為關(guān)鍵供應(yīng)商，下游為有需求的活躍的顧客，強(qiáng)調(diào)聯(lián)接和聯(lián)盟 第五代系統(tǒng)的一體化和廣泛的網(wǎng)絡(luò)化，靈活的定制化的響應(yīng)，持續(xù)創(chuàng)新 前兩種模式實(shí)際上是離散的、線性的模式，把創(chuàng)新的多種來源簡化為一種，沒有反應(yīng)出創(chuàng)新產(chǎn)生的復(fù)雜性和多樣性。
第三代耦合互動模式的提出一定程度上認(rèn)識到線性模式的局限性，增加了反饋環(huán)節(jié)，但基本上是機(jī)械的反應(yīng)式模式。第四代和第五代創(chuàng)新過程模式的出現(xiàn)，是技術(shù)創(chuàng)新管理理論與實(shí)踐上的飛躍，標(biāo)志著從線性、離散模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐惑w化與網(wǎng)絡(luò)化的復(fù)雜模式。
Rothwell的“第五代創(chuàng)新”概念把創(chuàng)新視為多因素作用的過程，需要企業(yè)內(nèi)外的高度整合，進(jìn)行開放式的創(chuàng)新，而現(xiàn)代信息技術(shù)和先進(jìn)管理技術(shù)的發(fā)展為五代模型的應(yīng)用提供了強(qiáng)有力的支持。 2。
領(lǐng)先企業(yè)開始由封閉式創(chuàng)新轉(zhuǎn)向開放式創(chuàng)新 傳統(tǒng)的創(chuàng)新觀念認(rèn)為，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，創(chuàng)新只能由企業(yè)自己單獨(dú)進(jìn)行，從而保證技術(shù)保密和獨(dú)享，進(jìn)而保持領(lǐng)先地位。內(nèi)部研發(fā)被認(rèn)為是企業(yè)有價值的戰(zhàn)略資產(chǎn)，是企業(yè)提升核心競爭力和維持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在，甚至是阻礙競爭對手進(jìn)入市場的關(guān)鍵。
長期以來，技術(shù)和資金實(shí)力雄厚的大公司如杜邦、IBM和AT&T等都雇傭著大量世界上最具創(chuàng)造性的科技人才，給予優(yōu)厚的待遇和完備的研發(fā)設(shè)施，投入充分的研發(fā)經(jīng)費(fèi)，進(jìn)行大量的基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究，通過設(shè)計(jì)制造形成新產(chǎn)品，并通過自己的營銷渠道進(jìn)入市場，使之商業(yè)化，獲得巨額利潤。 接著將更多的資金投資于內(nèi)部研發(fā)，實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的技術(shù)突破，形成新的良性循環(huán)。
這種方式被稱為封閉式創(chuàng)新，其主要觀點(diǎn)是成功的創(chuàng)新需要強(qiáng)有力的控制。 但隨著20 世紀(jì)末市場環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會環(huán)境的快速變化，傳統(tǒng)的封閉式創(chuàng)新遭遇到了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
一方面，盡管有發(fā)展前途的創(chuàng)意在不斷涌現(xiàn)，但是行業(yè)內(nèi)部研究的效率較低，行業(yè)領(lǐng)先者的創(chuàng)新能力在不斷下降。即使全球聞名的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，如美國電話電報公司、西門子、富士通公司也發(fā)現(xiàn)R&D投資的回報率越來越低。
技術(shù)成果轉(zhuǎn)移困難，一些輝煌的研究成果不適合現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，大部分技術(shù)被擱置起來。 突破性成果極少，更多的是漸進(jìn)性創(chuàng)新。
令人驚訝的是，一些被丟棄的項(xiàng)目后來在其他公司發(fā)展成頗有影響力的新產(chǎn)品。如許多從施樂公司的Palo Alto研究中心分離出來的技術(shù)后來變得很有價值，取得巨大成功。
另一方面，原有的領(lǐng)先企業(yè)遇到了眾多新興企業(yè)的強(qiáng)有力競爭。 這些新來者自己幾乎不具有基礎(chǔ)研究的能力，他們善于利用不同的方式獲得進(jìn)入市場的新創(chuàng)意，在其他公司研究成功的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。
以思科與朗訊為例，盡管朗訊和思科在同一產(chǎn)業(yè)中直接競爭，但是它們的創(chuàng)新方式截然不同。朗訊公司在與AT&T分家后，繼承了貝爾實(shí)驗(yàn)室的大部分資產(chǎn)，繼續(xù)對實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行巨額投入探索研究新材料、高精尖的組件和系統(tǒng)，同時還不放松在未來創(chuàng)造出更多新產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)性研究。
思科作為當(dāng)時的一家新型企業(yè)，缺乏類似貝爾實(shí)驗(yàn)室的深層內(nèi)部研發(fā)能力，然而在產(chǎn)品創(chuàng)新能力方面卻保持了與朗訊并駕齊驅(qū)，甚至在市場上偶爾會打敗朗訊。思科沒有采用內(nèi)部研發(fā)的模式。
無論公司需要什么技術(shù)，它都從外部購買。它在世界范圍內(nèi)尋找合適的新創(chuàng)企業(yè)，參與或投資有前途的新創(chuàng)企業(yè)，其中一些新創(chuàng)企業(yè)是由退出朗訊公司、美國電話電報公司的雇員創(chuàng)辦的。
利用這種模式，思科保有世界最優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)的研發(fā)產(chǎn)出，而自己并不用做太多的內(nèi)部研發(fā)工作。 總之，進(jìn)入21世紀(jì)以來，封閉式創(chuàng)新模式受到了越來越多的挑戰(zhàn)。
比如，隨著知識創(chuàng)造和擴(kuò)散的速度越來越快，高級人才的廣泛流動以及風(fēng)險資本的盛行，使得公司越來越難以控制其專有的創(chuàng)意和專業(yè)技能，迫使企業(yè)加快新產(chǎn)品開發(fā)以及商業(yè)化速度。 否則研究人員可能會利用風(fēng)險資本創(chuàng)業(yè)，自行開發(fā)他們的研究成果，使之商業(yè)化，而不再像以前那樣，在企業(yè)內(nèi)部等待開發(fā)人員把他們的研究成果開發(fā)設(shè)計(jì)成新產(chǎn)品。
這樣，企業(yè)內(nèi)部的知識和技術(shù)就免費(fèi)流動到企業(yè)外部，企業(yè)在研發(fā)上的巨大投入將不能產(chǎn)生任何價值，原有的良性循環(huán)被打破。 例如，施樂（Xerox）在美國加州帕洛阿爾托實(shí)驗(yàn)室就是一個典型的例子，該實(shí)驗(yàn)室產(chǎn)生了許多劃時代的技術(shù)成果，例如首先發(fā)明了圖形式用戶操作界面、以太網(wǎng)聯(lián)網(wǎng)方案、制圖程序、PostScript語言、文檔管理軟件、網(wǎng)絡(luò)搜索和索引技術(shù)、在線會議技術(shù)等，但這些技術(shù)成果中絕大部分沒有給施樂公司帶來利潤，相反蘋果、微軟、太陽微系統(tǒng)、3Com、Adobe等眾多公司利用了該實(shí)驗(yàn)室的技術(shù)成果，獲得了巨額利潤并促成了信息科技產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展。
3。開放式創(chuàng)新的內(nèi)涵和理論模型 當(dāng)前，發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)已步入第四代、第五代創(chuàng)新模式，即已經(jīng)進(jìn)入了開放式創(chuàng)新的時代。
與封閉式創(chuàng)新相比較，開放。
3.開放式創(chuàng)新有哪些形式?
目前，在硅谷，大公司進(jìn)行開放式創(chuàng)新主要有四種形式。
首先是戰(zhàn)略合作。大公司與初創(chuàng)公司簽訂技術(shù)授權(quán)合同，大公司在自己的產(chǎn)品中使用初創(chuàng)公司的技術(shù)、專利、SDK、軟件等，這種合作方式雙方的資本耦合度較低，相對更加靈活。
其次是并購。這也是美國科技巨頭經(jīng)常采取的開放式創(chuàng)新手段。
以谷歌為例，2014年收購的100家公司中涉及移動應(yīng)用及服務(wù)、企業(yè)服務(wù)、云計(jì)算、人工智能等多個方向。 第三是戰(zhàn)略投資。
大公司通過股權(quán)投資獲得初創(chuàng)公司一部分股份，形成了對初創(chuàng)公司創(chuàng)新成果的排他性占有，比如小米的小米生態(tài)鏈，分別投資了耳機(jī)、手環(huán)、充電寶等多家公司，小米分別占股30%-40%，并將這些配件產(chǎn)品在小米的渠道中進(jìn)行銷售。 第四是孵化器。
比如微軟云加速、SAP的Startup Focus，以及海爾的海創(chuàng)匯等，大公司成立早期項(xiàng)目的孵化器，對自己內(nèi)部員工或者外部團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行孵化。
4.申報高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定,要求建立開放式的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺,這個要如何
一、目錄 二、高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定申請書 三、企業(yè)資質(zhì)證明材料 1.營業(yè)執(zhí)照副本（復(fù)印件） 2.稅務(wù)登記證書（復(fù)印件） 四、企業(yè)人員情況說明 1。
企業(yè)職工人員情況說明 2。 員工花名冊 五、專項(xiàng)審計(jì)報告 1.研究開發(fā)費(fèi)用專項(xiàng)審計(jì)報告 2.2012年高新技術(shù)產(chǎn)品（服務(wù)）收入專項(xiàng)審計(jì)報告 六、企業(yè)近三年財務(wù)年度審計(jì)報告 1.2011年度審計(jì)報告 2.2012年度審計(jì)報告 七、知識產(chǎn)權(quán)證明材料 1.知識產(chǎn)權(quán)證書 2.專利權(quán)變更文件 八、技術(shù)創(chuàng)新活動證明材料 1.近三年科技成果轉(zhuǎn)化匯總表 2.專利受理通知書 3.科技查新報告 4.檢驗(yàn)報告 5.產(chǎn)品銷售合同 6.驗(yàn)收報告 7.用戶使用報告 九、研究開發(fā)的組織管理水平證明材料 1.科技創(chuàng)新項(xiàng)目立項(xiàng)管理制度 2.技術(shù)部質(zhì)量績效獎勵制度 3.研發(fā)投入核算管理制度 4.產(chǎn)學(xué)研合作協(xié)議 5.研發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)置情況說明 6.研發(fā)試制設(shè)備明細(xì)表 十、其他證明材料。
5.開放式創(chuàng)新的創(chuàng)新案例
開放式創(chuàng)新的概念是從對高技術(shù)行業(yè)的案例研究中提煉出來的，但是很多傳統(tǒng)行業(yè)也開始應(yīng)用開放式創(chuàng)新。我們各舉一例說明。
◎ 英特爾。英特爾公司并不像我們想象的那樣技術(shù)領(lǐng)先，它很少進(jìn)行基礎(chǔ)研究，很少擁有速度最快或價格最便宜的處理器。但是，它的處理器的銷售額卻能夠超過其最大競爭對手四倍，多年來一直如此。原因就在于，與任何其他處理器企業(yè)相比，英特爾得到更多企業(yè)中更多人員的技術(shù)支持。它主要通過關(guān)注企業(yè)外部的學(xué)術(shù)研究活動和對其他新建企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險投資（即設(shè)立“創(chuàng)投基金”）保持自己的技術(shù)地位。英特爾在許多大學(xué)成立“Lablet”研究所以獲得原創(chuàng)技術(shù)，并每年花費(fèi)1億多美元用于資助大學(xué)的學(xué)術(shù)研究，尋求“可能有用”的創(chuàng)意。英特爾也積極嘗試合作創(chuàng)新，如2006年11月宣布成立“英特爾平臺應(yīng)用創(chuàng)新同盟”，與眾多軟硬件企業(yè)進(jìn)行合作。英特爾積極鼓勵員工進(jìn)行創(chuàng)新，只有那些善于動腦筋、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和具有創(chuàng)新精神的員工才能立足和晉升。內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新活動要圍繞著外部可獲得性技術(shù)資源進(jìn)行，而不是與之競爭或是忽略不計(jì)。英特爾努力成為一名最新技術(shù)的“快速跟隨者”，只要有利于自己的產(chǎn)品，就采取“外部技術(shù)內(nèi)部化”的“拿來主義”策略。
◎ 寶潔。為了全球的優(yōu)秀人才為自己所用，寶潔設(shè)置了“外部創(chuàng)新主管”這個職位和創(chuàng)建了分布在世界各個角落的“創(chuàng)新偵察員”隊(duì)伍，這個多達(dá)70人的隊(duì)伍每天的工作就是借助復(fù)雜的搜索工具查看上億的網(wǎng)頁、全球?qū)＠麛?shù)據(jù)庫和科學(xué)文獻(xiàn)，以“大海撈針”的方式找到對公司有利的重大技術(shù)突破和專家學(xué)者。寶潔還啟動了“技術(shù)型企業(yè)家”計(jì)劃，使全球50多萬名獨(dú)立發(fā)明家成為寶潔的創(chuàng)新服務(wù)提供商。當(dāng)寶潔提出技術(shù)問題，就可以從世界各地得到建設(shè)性的解決方案。當(dāng)這些發(fā)明家有某些重大創(chuàng)新時，也會優(yōu)先賣給寶潔。寶潔評價創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)也從以前的注重產(chǎn)品的性能、專利數(shù)量等改為注重可以感知的顧客價值，即必須回答：“你的創(chuàng)意對人們的生活是否有所改變？消費(fèi)者現(xiàn)在是不是能做一些他們以前所做不到的而又真正有意義的事情？”寶潔還確立了一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：如果自己的某項(xiàng)專利技術(shù)在3年之內(nèi)沒有被公司內(nèi)的任何部門采用，那么就將其出售給別人，甚至包括競爭對手。實(shí)行開放式創(chuàng)新以來，寶潔的研發(fā)生產(chǎn)力提高了近60%，創(chuàng)新成功率提高兩倍多，而創(chuàng)新成本下降了20%。曾經(jīng)暮氣沉沉的寶潔公司，在2007年全球最具創(chuàng)新能力的企業(yè)中名列第六（見表1）。
表1 2007年全球最具創(chuàng)新能力企業(yè)排行榜（資料來源：根據(jù)《商業(yè)周刊》的有關(guān)資料整理）
排名
國籍
企業(yè)
1
美國
蘋果電腦
2
美國
3
日本
豐田汽車
4
美國
通用電氣
5
美國
微軟
6
美國
寶潔
7
美國
3M
8
美國
迪斯尼
9
美國
IBM
10
日本
索尼
Out of the top 50
中國
???
我國的一些企業(yè)也在積極地應(yīng)用開放式創(chuàng)新。如美的公司創(chuàng)造了“創(chuàng)意與創(chuàng)新走群眾路線”的開放模式，即向消費(fèi)者征詢新產(chǎn)品創(chuàng)意，并請消費(fèi)者參與到產(chǎn)品前期的研發(fā)活動中來，讓研發(fā)人員準(zhǔn)確地把握消費(fèi)者的需求，以適時互動完善新產(chǎn)品。春蘭集團(tuán)不僅擁有國內(nèi)企業(yè)界最大的全球開放式創(chuàng)新平臺，而且于2004年率先建成了趕超世界最新技術(shù)的企業(yè)博士后開放式創(chuàng)新基地，以吸引全球“智庫”中的一流科研人才，整合世界最新科技創(chuàng)新成果，從而取得能支撐春蘭新產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)生或現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)更新?lián)Q代項(xiàng)目的突破。春蘭高能動力電池的研究已經(jīng)達(dá)到世界最高水準(zhǔn)。但是國內(nèi)大量的企業(yè)仍然在進(jìn)行封閉式創(chuàng)新，以及進(jìn)行大量的重復(fù)研發(fā)投入，這不僅導(dǎo)致了惡性競爭，而且造成了大量的浪費(fèi)。開放式創(chuàng)新，是國內(nèi)企業(yè)界亟需吸取的理念與應(yīng)用的實(shí)踐。
6.開放式創(chuàng)新是什么意思
一個企業(yè)必須在一定的時代背景下才能發(fā)光，一個產(chǎn)品必須在顧客需求的基礎(chǔ)上才會熱賣。
有人說：創(chuàng)新，創(chuàng)新；不創(chuàng)新，死；創(chuàng)新也是死。那么創(chuàng)新就是顛覆嗎？創(chuàng)新就是否定嗎？創(chuàng)新就是死亡嗎？競爭環(huán)境在惡化，全球化挑戰(zhàn)頻繁，顧客日趨理性，我們究竟需要怎樣的創(chuàng)新？創(chuàng)新困境 中國企業(yè)要改變世界廉價工廠的命運(yùn)，就必須轉(zhuǎn)變創(chuàng)新理念。
以前我們?yōu)榱藸帄Z市場僅僅限于產(chǎn)品款式、花色的創(chuàng)新，依葫蘆畫瓢，在表面上做文章，結(jié)果是永遠(yuǎn)跟在人家屁股后面跑。我們太善于追隨，而非領(lǐng)先。
于是就在競爭策略上創(chuàng)新，但回過頭來看，低價也是沒出路，雖然這是很有效的市場策略。中國鞋業(yè)也是如此。
我們最大的挑戰(zhàn)是創(chuàng)新，上萬家鞋廠天天在創(chuàng)新，市場雖然增長很快，但我們的創(chuàng)新不是系統(tǒng)，很不規(guī)范，很多流程和管理太隨意化，企業(yè)在利潤低的時候很難再投入大量的資金，去真正地把市場和行業(yè)做長久。一個企業(yè)或者一個行業(yè)，僅僅靠一個人或一個產(chǎn)品的發(fā)明或者限于外在、技術(shù)的創(chuàng)新，是沒有希望的，也是不會長久的。
創(chuàng)新是系統(tǒng)，需要產(chǎn)品、技術(shù)、市場、管理、服務(wù)等等各個方面的協(xié)同效應(yīng)。而很多中國企業(yè)恰恰迷失在局部，敗在了全局。
一項(xiàng)全球研究數(shù)據(jù)表明，在四項(xiàng)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中只有一項(xiàng)能夠取得成功，并且用于開發(fā)的資源中近50%都浪費(fèi)了。現(xiàn)實(shí)市場中，我們大量的創(chuàng)新思想無法付諸行動，進(jìn)入市場的產(chǎn)品也面臨著高失敗率，許多企業(yè)的寶貴資源都浪費(fèi)在失敗的產(chǎn)品上。
很多時候，我們的眼睛往往關(guān)注于大創(chuàng)新、局部創(chuàng)新、一鳴驚人的創(chuàng)新，卻常常忽略系統(tǒng)的創(chuàng)新。亨達(dá)今年一個皮革接縫技術(shù)的創(chuàng)新，我算了一筆賬：如果此技術(shù)能在全國推廣使用，按照每雙鞋1.5平方英尺，全國年產(chǎn)皮鞋90億雙計(jì)算，年節(jié)約皮料可達(dá)22.9億平方英尺（按每頭牛出皮量40平方英尺計(jì)算，相當(dāng)于節(jié)約5700萬頭牛的產(chǎn)皮量），按照每平方英尺皮料25元計(jì)算，年節(jié)約資金達(dá)573億元。
亨達(dá)這項(xiàng)技術(shù)對于節(jié)約、生態(tài)、文明型社會的打造，推動皮革行業(yè)循環(huán)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到了直接的拉動作用。創(chuàng)新不是象牙塔里的創(chuàng)造，它是與社會相合的系統(tǒng)工程，24年來，亨達(dá)正是用企業(yè)內(nèi)部外部的整個體系和流程來支撐創(chuàng)新，并以創(chuàng)新推動著企業(yè)的一次次前行。
創(chuàng)新陷阱 我們很多人在戰(zhàn)略與管理上，缺少規(guī)劃，只關(guān)注短期利益，投資不能聚焦，盲目多元化，更缺少核心的技術(shù)孵化；在組織與人上，研發(fā)孤立，缺少人才，沒有很好的評估創(chuàng)新的價值，也沒有可量化的科學(xué)的指標(biāo)來評價研發(fā)績效；在流程和技術(shù)上，缺乏系統(tǒng)的流程支持，研發(fā)的效益低下，且不能持續(xù)，更沒有使用支持研發(fā)流程的技術(shù)來確保創(chuàng)新的價值。凡此種種，都讓我們陷入了創(chuàng)新的陷阱。
亨達(dá)以前失敗過，也成功過，但我每天想的不是成功的經(jīng)驗(yàn)，而是創(chuàng)新的價值以及企業(yè)如何持續(xù)增長。何以挑戰(zhàn) 今年5月14日，百麗在港IPO凍結(jié)資金4337港元，首日上市融得86.6港元，市值近500億港元，超過386億港元的國美電器。
百麗在資本市場上的創(chuàng)新和成功讓中國傳統(tǒng)的鞋業(yè)制造興奮起來。但風(fēng)起云涌的鞋業(yè)上市是否就意味著行業(yè)的整體升級？行業(yè)格局是否就意味著資本創(chuàng)新的顛覆？亨達(dá)也在深刻反思。
要迎接資本創(chuàng)新對傳統(tǒng)制造業(yè)的沖擊，要贏得世界市場的品牌聲譽(yù)和市場效益，要從傳統(tǒng)的點(diǎn)點(diǎn)創(chuàng)新完成向面面創(chuàng)新、系統(tǒng)創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變，我認(rèn)為必須跳出做追隨者的困境，必須破追隨創(chuàng)新之局。沒有一整套規(guī)范的市場規(guī)劃，缺乏產(chǎn)品的組合管理，不改善投資的決策，我們的創(chuàng)新就會盲目，風(fēng)險就會很大。
研發(fā)僅僅是創(chuàng)新的必要條件，要完成核心技術(shù)，產(chǎn)品可靠性、安全性、舒適性、健康性，亨達(dá)必須站在市場上以第三者的角色看整個創(chuàng)新的管道是否暢通，看系統(tǒng)創(chuàng)新是否支撐企業(yè)整個的戰(zhàn)略。創(chuàng)新不是孤立，而是協(xié)同。
鼓勵協(xié)作并使之正規(guī)化、系統(tǒng)化，使企業(yè)內(nèi)外獲得協(xié)同效應(yīng)，從而降低創(chuàng)新的風(fēng)險和成本。亨達(dá)經(jīng)常從顧客那里、從市場上、從同行身上不斷獲得創(chuàng)新的啟蒙，并迅速付諸實(shí)施。
尤其是百麗國際的資本創(chuàng)新給亨達(dá)以強(qiáng)烈的創(chuàng)新啟示，這也為亨達(dá)24年來的持續(xù)發(fā)展洞開了新的思維和視野。創(chuàng)新是欣賞，更是尊重。
營造一種創(chuàng)新的文化來鼓勵創(chuàng)造力，推動亨達(dá)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，通過可靠適用的績效評價指標(biāo)來保證創(chuàng)新文化的強(qiáng)化。這是我們自我挑戰(zhàn)的最大關(guān)鍵。
而尊重和欣賞企業(yè)內(nèi)外的協(xié)同創(chuàng)新文化也成為亨達(dá)未來成功的根本。創(chuàng)新是個老話題，但它天天讓我讓亨達(dá)不斷審視，在一個新消費(fèi)時代，在一個市值的資本時代，在一個軟實(shí)力競爭的時代，在一個品牌制勝領(lǐng)先的時代，在一個充滿著不確定性和危機(jī)的競爭與挑戰(zhàn)時期，在一個風(fēng)險與機(jī)遇并存的繁榮時期，如何把握繁榮并管理繁榮，如何協(xié)同創(chuàng)新并實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新價值，這才是個真正的挑戰(zhàn)。
創(chuàng)新是個體的，更是協(xié)同的；是組織的，更是民族的。我想，我們是不是要深刻理解亨達(dá)來自創(chuàng)新挑戰(zhàn)的價值。
