華為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)啟發(fā)總結
1.華為成功的秘訣
4月26日楊發(fā)明博士將來蘇州演講《華為的職業(yè)化團隊——華為的企業(yè)文化》 培訓安排： 地點： 蘇州市三香路998號市政府6號樓會議室 時間：2008年4月26日（9:00-17:00） 費用：980元/人（含會務費、講義費、午餐費等） 課程前言 ■ 在全球通信設備市場幾近飽和的狀況下，華為2007年成績驕人——全年合同銷售額逾160億美元（約合人民幣1100億元） 華為內(nèi)部人士更透露，華為將2008年的目標合同銷售額定為沖刺240億美元，爭取達到250億美元。
而世界五百強的入門門 檻約是170億美元，而通信巨頭思科2006財年的收入為285億美元（約合人民幣2000億元）。 ■ 華為有何秘訣從1988年創(chuàng)業(yè)的2萬元的小作坊歷經(jīng)17年的奮斗成為全球通信行業(yè)的的老大思科的“噩夢”，一個中國本土 的“土狼”如何成長為一個世界級的“獅子”？低調而神秘的華為創(chuàng)始人任正非是怎樣打造一個狼性的華為職業(yè)化團隊，并 在全世界攻城掠地？ 課程目的 ■ 幫助學員理解華為成功的關鍵因素：團隊、文化、管理、市場與技術 ■ 幫助學員理解華為職業(yè)化團隊建設的獨特體系與方法 ■ 幫助學員理解華為文化的本質以及如何建設一個適合自己公司的文化 ■ 幫助學員剖析比較華為與業(yè)界著名公司的相同與不同做法，以及對企業(yè)管理有何啟示？ ■ 幫助學員理解華為成功背后的問題、管理中的教訓以及社會輿論議論的熱點，以供企業(yè)管理借鑒。
嘉賓介紹 知名管理培訓師與人力資源管理專家；浙江大學管理學博士，技術創(chuàng)新管理與研發(fā)管理專家 曾任：職于華為技術有限公司高級管理講師；研發(fā)培訓營（CMM及軟件工程、硬件工程、項目管 理）培訓總監(jiān)；集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程變革項目組（IBM顧問項目）核心組委員、高級項目經(jīng)理 華為講師俱樂部第一任會長。 楊發(fā)明博士 原華為高級管理講師，有八年的系統(tǒng)管理和培訓經(jīng)驗，近六年華為公司人力資源 與流程管理經(jīng)驗，資深培訓師及高級咨詢顧問師。
具有深厚的管理理論基礎與管理實踐經(jīng)驗。 楊發(fā)明博士的授課中貫穿獨特的智慧與幽默，使學員在會心微笑之中獲得激勵與啟發(fā).近幾年 在北京廣州、深圳、上海、杭洲、南京、天津、南昌、重慶等城市進行過六十余場研發(fā)管理方 面的公開課，累計授課500場，獲得了眾多參訓企業(yè)與學員的好評。
曾經(jīng)服務的部分客戶包括 華為、lBM、TCL、百度、美的集團、中國移動、中國電信、中國聯(lián)通等眾多國內(nèi)外知名企業(yè)。 課程大綱 第一部分 華為成功的秘訣 ◇ 企業(yè)家的經(jīng)營有道與個人魅力 ◇ 企業(yè)的利益共享機制 ◇ 華為的狼性文化與華為基本法 ◇ 華為的狼性團隊與管理變革 ◇ 華為的市場與技術 ◇ 華為的國際化 第二部分 華為的職業(yè)化團隊 ◇ 狼性團隊的三大特征 ◇ 集體奮斗、能上能下 ◇ 激活沉淀層、華為的職業(yè)化培訓 ◇ 職業(yè)化：任職資格管理與認證 ◇ 全員的職業(yè)化、自我批判、團隊士氣 ◇ 華為的高層團隊 第三部分 華為的文化 ◇ 華為基本法、結果第一、危機意識 ◇ 墊子文化、重視人才 ◇ 群眾運動 ◇ 華為的文化轉型 第四部分 華為的管理變革 ◇ 10億元的學費交給了誰 ◇ HAY給華為帶來的三人力資源變革 ◇ IBM給華為帶來的流程變革與研發(fā)變革 ◇ 普華永道、普洛普、麥肯錫等帶來了什么 ◇ 國際合作：3COM、西門子、摩托羅拉… ◇ 國際市場的推進藝術 ◇ 研發(fā)領域的管理變革 ◇ 削足適履到固化優(yōu)化 第五部分 華為發(fā)展中的問題與反思 ◇ 壓強原則 VS 機會窗 ◇ 內(nèi)部創(chuàng)業(yè) VS 港灣事件 ◇ 全員持股 VS 如何激活百萬富翁這個沉淀層？ ◇ 辭職門 VS 壓力傳遞 ◇ 半軍事化的文化 VS 員工非正常死亡 ◇ 上市 OR 不上市 ◇ 教父式企業(yè)家 VS 接班人問題 ◇ 華為-IBM-聯(lián)想-海爾的管理異同 ◇ 我們向華為學習什么？ 。
2.華為成功給我們什么啟示
華為20年啟示錄
2008年，華為技術有限公司誕生20周年。在30年改革開放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起來了，又倒下了，或是萎縮了，唯獨華為，穩(wěn)健成長，疾風飆進，銷售超過千億元，并真正成長為中國少有的大型國際化企業(yè)。
華為憑什么？
更關鍵的是，在我們?yōu)椤昂笫澜绻S時代”的方向問題而日漸焦慮時，華為的生長模式，到底可以給我們以什么最有價值的啟示？
2001年中國加入WTO后，正式融入世界經(jīng)濟一體化，憑借著“低成本 + 產(chǎn)業(yè)集群”的優(yōu)勢，確立了世界工廠的地位，成為全球經(jīng)濟的亮點，這一亮點讓一大批企業(yè)獲益，并深刻影響了中國經(jīng)濟的格局與走向。
7年后，以低附加值為核心的低成本模式，在內(nèi)外多重因素夾擊下，不斷滑向邊際效益遞減的通道，“血汗工廠”不光面臨市場的打壓，更成為人心的敝屣。尤其在當前全球經(jīng)濟都陷入通脹、生產(chǎn)成本急劇上升的態(tài)勢下，許多以低成本立命的企業(yè)開始艱難度日甚至死亡，中國的不少企業(yè)亦不能幸免。
這一場景必然會到來，只是早晚而已，因此國家早在幾年前就為企業(yè)指出未來的方向—自主創(chuàng)新。然而，“自主創(chuàng)新”談何容易，它需要知識的土壤、人才的培養(yǎng)、制度的突破、管理的提升、文化的引導……很多企業(yè)等不到那一天，更多的企業(yè)也不知道如何走到那一天。
在同樣的茫茫然中，我們眼前有靈光閃現(xiàn)—華為20年的生長路徑，儼然是中國企業(yè)通達彼岸的橋梁：既屬于“勞動力”密集型，又與之差異，因為其“勞動力”是能創(chuàng)造高附加值的“知識勞動力”，由于“密集”而相對低成本，由于“知識”而具有高附加值，而萌動創(chuàng)新的力量。這種模式不光華為可以具有，不光IT產(chǎn)業(yè)可以復制，中國此后多年的一個最大競爭力，應該正是一支不斷壯大的“知識勞動力”隊伍。
我們主張將此種模式稱為“知識力密集型”，它應該能成為中國企業(yè)差異于東南亞國家以及非洲南美國家企業(yè)、也差異于美歐企業(yè)的獨特競爭力。這種競爭力從長遠看是“過渡性”的，但是在相當長的時段內(nèi)，它能成為中國企業(yè)不可替代的核心競爭力。
正在思考的不止我們，還有當事人。
64歲的華為總裁任正非正在讀米蘭·昆德拉的小說《不朽》，這位前軍人、電信專家和中國企業(yè)的“教父”，在努力從那位捷克作家的文字里思考未來。對于任正非來說，20年來所孜孜以求的他的使命，就是要長期研究“如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價值”。
知識力密集型企業(yè)通常包含以下特點：第一，企業(yè)中有數(shù)量龐大、低成本和受過高等教育的知識員工；第二，這類企業(yè)具有快速有效的組織能力；第三，企業(yè)的產(chǎn)品或服務具有很高的附加值，使企業(yè)有足夠的利潤進一步擴張。
3.華為的經(jīng)營理念和管理模式是什么
經(jīng)營理念：
一、聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅持以客戶需求為導向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值的核心理念；
二、創(chuàng)新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續(xù)以積極進取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰(zhàn)；
三、穩(wěn)?。盒聵俗R飽滿大方，表達了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化；
四、和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)自身的健康成長。
管理模式：
華為基于組織架構和運作模式設計并實施了內(nèi)部控制（簡稱“內(nèi)控”）體系，發(fā)布的內(nèi)控管理制度及內(nèi)控框架適用于公司所有流程（包括業(yè)務和財務）、子公司，以及業(yè)務單元。
該內(nèi)控體系基于COSO模型而設計，包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五大部分，同時涵蓋了對財務報告的內(nèi)控，以確保財務報告的真實、完整、準確。
拓展資料：
企業(yè)價值觀
一、成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。
二、艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。
三、自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。
四、開放進?。悍e極進取，勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。
五、至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅持以誠信贏得客戶。
六、團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。
參考資料：搜狗百科-華為技術有限公司
