企業(yè)考核領(lǐng)導(dǎo)方法(管理層績效考核方案)

1.管理層績效考核方案有哪些

原發(fā)布者：梁紅

公司管理層績效考核方案（說明：本方案為word格式，下載后可自由編輯）2020年1月1日發(fā)布為了對員工的績效進(jìn)行客觀、公平的平價和考核，不斷提高員工績效水平，增強公司在市場中的競爭力，促進(jìn)在公司內(nèi)形成積極向上的氛圍，特制定此考核制度。本制度包括以下主要內(nèi)容：（1）總則；（2）考核辦法（3）考核結(jié)果的評級標(biāo)準(zhǔn)；（4）考核獎懲規(guī)定；（5）考核時間；（6）考核面談；一、總則本制度的目的是對員工的績效進(jìn)行客觀、公平的評價和考核，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行員工的獎勵、提薪、晉升、能力開發(fā)等人力資源管理工作，以提高員工的能力，并公正合理地處理員工的待遇。本制度適用于公司內(nèi)除總經(jīng)理和副總經(jīng)理外的中層領(lǐng)導(dǎo)?？己朔譃樯霞?、同級和下級三部分組成。1、上級考核主要包括：工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。2、同級考核主要包括：團隊協(xié)作、工作能力和工作態(tài)度。3、下級考核主要包括：團隊管理、工作能力和工作態(tài)度。二、考核辦法1、中層管理者包括主管級以上員工。2、對中層管理者每半年考核一次。3、由被考核人的直接上級對被考核人進(jìn)行評議，該項滿分為100分，其中工作業(yè)績權(quán)重50%；工作能力權(quán)重30%；工作態(tài)度權(quán)重20%；格式見附件1。4、由被考核人的相關(guān)同級對被考核人進(jìn)行評議，該項滿分為100分，其中團隊協(xié)作權(quán)重50%；工作能力權(quán)重30%；工作態(tài)度權(quán)重20%；格式見附件2。5、由被考核人的直接下級對被考核人進(jìn)行評議，該項滿分為100分，其中團隊管理權(quán)重30%；工作能力權(quán)重50%；工作

2.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要考核哪些內(nèi)容

轉(zhuǎn)載以下資料供參考

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)考核內(nèi)容

業(yè)務(wù)拓展

能拓展業(yè)務(wù)、促進(jìn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展

12

促進(jìn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展，完成任務(wù)快、好

11

能分清主次，按時按質(zhì)完成任務(wù)

10

工作量不飽滿，績效不明顯

7

工作效率

提前規(guī)劃，系統(tǒng)計劃，創(chuàng)造性工作，超額完成目標(biāo)工作

12

有計劃，有組織，完成目標(biāo)工作較好

10

基本有計劃和組織，尚能完成目標(biāo)工作

8

須在他人督導(dǎo)下完成目標(biāo)工作

6

工作效果

能夠統(tǒng)籌經(jīng)營管理工作，業(yè)務(wù)精通，是推動公司發(fā)展的主力

12

能夠做好經(jīng)營管理工作，業(yè)務(wù)熟悉，有效推進(jìn)工作

10

對經(jīng)營管理工作主動和熱情不夠，工作效果不明顯

8

領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)意識淡薄，存在不盡職現(xiàn)象

6

處事能力

理解力極強，判斷決策準(zhǔn)確度高

12

理解力強，能按規(guī)定辦理

10

理解力、判斷力一般，能按決策辦理

8

理解力差，對復(fù)雜事務(wù)判斷力不夠

6

綜合素質(zhì)

有創(chuàng)新能力、風(fēng)險控制能力，成本控制意識強

10

工作中有無責(zé)任事故或明顯失誤，富有成效

8

按部就班，工作能往前推進(jìn)

6

狀態(tài)欠佳，工作不力

4

合計

100

加扣分

獎勵分

扣懲分

實得分：

3.一般企業(yè)常用績效管理方法有哪些

1、目標(biāo)管理法（MBO） 目標(biāo)管理的概念最早是由著名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。

所謂目標(biāo)管理法，就是依據(jù)組織預(yù)定的管理目標(biāo)，對組織領(lǐng)導(dǎo)人及其員工的績效進(jìn)行檢查、考核、評估的方法。目標(biāo)管理法和KPI結(jié)合，是當(dāng)前比較流行的一種員工績效考評方法。

其基本程序為： （1）監(jiān)督者和員工聯(lián)合制定考評期間要實現(xiàn)的工作目標(biāo)。 （2）在考評期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。

（3）監(jiān)督者和員工共同決定目標(biāo)是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因。 （4）監(jiān)督者和員工共同制定下一考評期的工作目標(biāo)和績效目標(biāo)。

目標(biāo)管理法的特點在于績效考核人的作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問和教練，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。這使員工增強了滿足感和工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實現(xiàn)。

采用這種方法時，不能僅僅只關(guān)注目標(biāo)實現(xiàn)的結(jié)果，更應(yīng)關(guān)注績效目標(biāo)達(dá)成的過程，否則容易誤導(dǎo)員工將精力更多地放在短期目標(biāo)的達(dá)成上，而忽視企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 2、360度考核 為了使員工的績效考核更加公平、公正、公開，有些企業(yè)把績效考核主體由單純的上級考核擴展為所謂的“360度考核”的形式。

在這種形式下，一個員工的工作行為信息是來自他（她）周圍的所有的人，包括員工本人、他（她）的上級、下屬和同事及內(nèi)、外部客戶，那么績核考核主體也是由這些人組成。 大多數(shù)360度考評系統(tǒng)都是由幾個欄目組成，由相關(guān)考核主體如同事、上級、下屬及客戶等填寫考核某人的調(diào)查問卷表，然后用計算機系統(tǒng)對所有的反饋信息進(jìn)行系統(tǒng)匯總加以分析，得出考評結(jié)果。

實施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企業(yè)人數(shù)較多，就需要有一個較好考評系統(tǒng)來支撐這種方式的運作。因此，采用這種方法投入的時間較多，費用也較高。

同時，在選擇考核主體時，應(yīng)注意選擇真正與被考核人相關(guān)的人員，并注重對他們的培訓(xùn)，避免出現(xiàn)一些感情打分或是報復(fù)打分的現(xiàn)象。 3、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI） 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI- Key PerformanceIndicators）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

它通過對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析，可用魚骨分析法將戰(zhàn)略分解成幾個關(guān)鍵領(lǐng)域，并設(shè)定關(guān)鍵領(lǐng)域的績效指標(biāo)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。

建立明確的、切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時，應(yīng)把握以下幾點： （1）把個人和部門的目標(biāo)同公司的整體戰(zhàn)略聯(lián)系起來，以全局的觀點思考問題； （2）指標(biāo)一般應(yīng)比較穩(wěn)定，如果業(yè)務(wù)流程基本不變，則關(guān)鍵績效指標(biāo)也不應(yīng)有較大的變動； （3）關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行者理解和接受。

（4）應(yīng)符合“SMART”原則，即 “S”(Specific) 指目標(biāo)要具體； “M”(Measurable)指目標(biāo)要量化，這樣才能夠衡量； “A”(Attainable)指制定的目標(biāo)通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)； “R”(Relevant) 指目標(biāo)要與員工崗位業(yè)務(wù)相關(guān)； “T”(Time-bound)指完成目標(biāo)要有具體的時間限制。 KPI通過與MBO、BSC、EVA等績效管理方法結(jié)合，可以組成不同的績效管理體系，目前在很多企業(yè)內(nèi)得到了很好地運用。

4、平衡記分卡（BSC） 1992年第1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了哈佛大學(xué)教授羅伯特卡普蘭（RobertS。 Kaplan）與戴維諾頓（David P。

Norton）關(guān)于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》，標(biāo)志著平衡計分卡的正式誕生。在10年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實踐領(lǐng)域也得到了越來越多公司的認(rèn)可。

《哈佛商業(yè)評論》在慶祝自己80周年生日的時候，評選出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，平衡計分卡名列第二。 根據(jù)Gartner Group（蓋洛普） 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。

在最近由William M。 Mercer 公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。

與此同時，世界500強中有80%的企業(yè)在應(yīng)用平衡計分卡。 平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)體系。

作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，平衡計分卡主要從四個重要方面來衡量企業(yè)，它包含了財務(wù)指標(biāo)，同時，它通過一些驅(qū)動財務(wù)業(yè)績的因素，如客戶滿意度、內(nèi)部流程以及組織的學(xué)習(xí)與發(fā)展能力等運營指標(biāo)，對財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了補充。 平衡計分卡方法有以下的優(yōu)點： 1、克服財務(wù)評估方法的短期行為； 2、使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)； 3、能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動； 4、有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解； 5、利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)； 6、實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展； 7、通過實施平衡計分卡，提高組織整體管理水平； 平衡計分卡進(jìn)入中國是這兩年的事，目前在管理。

4.企業(yè)發(fā)展初期管理層用什么考核方法

企業(yè)發(fā)展初期不可能像大公司一樣人員崗位配備那么齊，常常會出現(xiàn)一人身兼數(shù)職的情況，管理要越簡單越好，讓有限的團隊成員發(fā)揮出自己最大的工作效率和特長，持續(xù)為團隊作出自己的貢獻(xiàn)，團隊激勵寶積分制管理從人性出發(fā)，用科學(xué)機制的力量，持續(xù)提高團隊干部員工的工作積極性，解決干部員工源動力問題，用獎分和扣分的方式點對點的進(jìn)行獎扣，不斷給干部員工信號，讓企業(yè)各階層人員素質(zhì)得到實實在在提升，各部門的銜接管理會越來越流暢，讓公司各項規(guī)章制度能夠真正做到落地執(zhí)行，團隊一天一個腳印向前進(jìn)穩(wěn)步前進(jìn)，讓企業(yè)老總真正把全身精力放在企業(yè)決策、發(fā)展上！

用積分制建立健康的企業(yè)文化

1.積分制管理可以把員工的任何行為與積分掛鉤，員工好的行為就用獎分進(jìn)行認(rèn)可，員工的不良行為就用減分進(jìn)行約束，因此積分制管理非常有利于建立健康的企業(yè)文化。

2.用積分制增強制度的執(zhí)行力

實行積分制管理，員工所有的違規(guī)、違章行為都可以不扣錢，改為減分，不影響員工的工資，員工人人都能接受。同時，通過減積分，員工又接受到了處罰的信號，有了這套管理體系，大大增強了制度的執(zhí)行力。

3.用積分制解決分配上的平均主義

實行積分制管理，積分代表一個人的綜合表現(xiàn)，員工的積分按照名次排得清清楚楚，獎金都與積分名次掛鉤，人人都有的不平均發(fā)，少數(shù)人有的可以放在臺上公開發(fā)，徹底解決了分配上的平均主義問題

4.用積分制節(jié)省管理成本

一是積分不需要花錢買，是一種取之不盡、用之不竭的激勵資源，積分不直接與錢掛鉤，用的永遠(yuǎn)是名次，待遇分配方案制定以后與積分用的多少沒有關(guān)系，二是用了積分，把原來平均分配的福利待遇轉(zhuǎn)為與積分名次掛鉤，開支不增加，由于拉開了差距，激勵效果成倍增加，也相當(dāng)于節(jié)省了成本。

5.用積分制留住人才

實行積分制管理，員工工作時間越長，表現(xiàn)越優(yōu)秀，積分累計就會越高，積分越高，成就感越強。同時，得到的各種福利也會越多，有的甚至配了股份，解決了歸屬問題，企業(yè)就有了留人才的砝碼，員工也就穩(wěn)定了

5.求企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)績效考核辦法

轉(zhuǎn)載以下資料供參考

為客觀、公正、公平、實事求是評價績效，特制定以下績效考核評估表 ：

績效考核評估表

姓名 所在崗位

所在部門 評估區(qū)間 年 月 ∽ 年 月

評價尺度及分?jǐn)?shù) 優(yōu)秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分）

評估項目 標(biāo)準(zhǔn)與要求 評分 權(quán)重

自我評分 直屬評分 經(jīng)理評分 總經(jīng)理 評分 本欄 平均分

工作業(yè)績

1.工作目標(biāo)達(dá)成性（人均產(chǎn)能目標(biāo)、管理目標(biāo)） 4

2.生產(chǎn)安全管理效果（人/物/機/環(huán)/法的安全狀態(tài)）

3.相關(guān)技術(shù)/品質(zhì)的控制或改良

4.團隊的穩(wěn)定性，工作運轉(zhuǎn)順暢，屬下人員紀(jì)律性

5.6S管理、ISO執(zhí)行情況、制度落實狀況

工作技能

1.業(yè)務(wù)知識技能、管理決策的能力 2

2.組織與領(lǐng)導(dǎo)的能力

3.溝通與協(xié)調(diào)的能力

4.開拓與創(chuàng)新的能力

5.執(zhí)行與貫徹的能力

工作素質(zhì)

1.任勞任怨，竭盡所能達(dá)成任務(wù) 2

2.工作努力，份內(nèi)工作非常完善

3.責(zé)任心強，能自動自發(fā)地工作，起表率作用

4.職業(yè)道德與操守，注重個人舉止，維護(hù)公司形象

5.工作的責(zé)任感與對公司的奉獻(xiàn)精神

工作態(tài)度

1.服從工作安排，勤勉、誠懇，

2.團結(jié)協(xié)作，團隊意識

3.守時守規(guī)，務(wù)實、主動、積極

4.不浪費時間，不畏勞苦，無怨言

5.工作精神面貌：是否樂觀、進(jìn)取

考評人簽名 本人： 直屬： 經(jīng)理： 總經(jīng)理：

評估得分 工作業(yè)績平均分*4+工作技能平均分*2+工作素質(zhì)*2+工作態(tài)度*2= 分

出勤及獎懲

（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次*0.5 + 曠工 天*4 +事假 天*0.5 +病假 天*0.2= 分

Ⅱ.處罰：罰款/警告 次*1 +小過 次*3 +大過 次*9 = 分

Ⅲ.獎勵：表揚 次*1 +小功 次*3 +大功 次*9 = 分

總分 評估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

級別劃分 A級（超過標(biāo)準(zhǔn)或達(dá)標(biāo)/優(yōu)秀或良好）：90~100分；

B級（基本達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求/一般）：80~89分；

C級（接近標(biāo)準(zhǔn)要求或相差不多/合格）：70~79分；

D級（遠(yuǎn)低于要求標(biāo)準(zhǔn)/差、需改進(jìn)）：69分以下

6.員工考核的方式有哪些

員工績效考核方案 一、總則 為規(guī)范公司對員工的考察與評價，特制定本制度。

二、考核目的 1、在同方造就一支業(yè)務(wù)精干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍. 并形成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機制. 2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進(jìn)行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，為下一階段工作的績效改進(jìn)做好準(zhǔn)備。 3、為同方中層管理、技術(shù)類員工的職業(yè)發(fā)展計劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權(quán)重調(diào)整）以及相關(guān)的教育培訓(xùn)提供人事信息與決策依據(jù)。

4、將人事考核轉(zhuǎn)化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進(jìn)管理效率。 三、考核原則 1、以公司對員工的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及相關(guān)的管理指標(biāo)，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據(jù)； 2、以員工考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和方法為操作準(zhǔn)則； 3、以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。

四、適用對象 本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經(jīng)營管理類專業(yè)技術(shù)類人員設(shè)計（分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核）。另有下列情況人員不在考核范圍內(nèi)： 1、試用期內(nèi)，尚未轉(zhuǎn)正員工 2、連續(xù)出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上 3、兼職、特約人員 五、各類考核時間排定表 考核類別 考核時間 復(fù)核時間 考核終定時間 年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日 年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日 轉(zhuǎn)正考核 按公司招聘調(diào)配制度執(zhí)行 晉升考核 按公司內(nèi)部晉升制度執(zhí)行 注：1、考核時間主要是指由各業(yè)務(wù)部門、職能部門主管與下屬就績效表現(xiàn)，績效改善計劃，新的績效目標(biāo)共同進(jìn)行討論的時間 2、人事復(fù)核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結(jié)果及員工申訴的事件進(jìn)行調(diào)查了解和仲裁 3、考核終定時間是人力資源部將考核結(jié)果進(jìn)行匯總，新的績效目標(biāo)進(jìn)行備案歸檔的時間。

4、年度考核是公司對全體（正式）員工年度工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，年中考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。 六、考核體制 考核實行直接主管評估部屬，部門主管復(fù)評制。

人力資源部對員工考核有政策制度咨詢、執(zhí)行監(jiān)督、申訴調(diào)查等職能。人事決策委員會（由公司總裁、常務(wù)副總裁、相關(guān)副總裁、人力資源部總經(jīng)理及相關(guān)部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構(gòu)。

具體權(quán)限見下表： 考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門 復(fù)核 分公司副總級 總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁 分公司總工 分公司總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁 分公司總經(jīng)理 人力資源部、企管部、財務(wù)部 人力資源部 主管副總裁、相關(guān)副總裁、公司總裁 職能副總級 職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁 考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門 復(fù)核 職能總經(jīng)理 員工自評 人力資源部 主管副總裁 分公司副總經(jīng)理以下人員的考核 部門經(jīng)理級 主管副總經(jīng)理 分公司人事 總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理 部門職員 直接主管評 分公司人事 間接主管核定 技術(shù)人員 技術(shù)主管評 分公司人事 間接主管核定 注：對于分公司副總經(jīng)理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管復(fù)評，員工間接主管（高于員工兩級）最后核定認(rèn)可。 七、考核標(biāo)準(zhǔn) 人事考核不能用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業(yè)。

同方在設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據(jù)員工經(jīng)營責(zé)任大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專門設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)與量表；其次，針對同方高科技公司的特點，將員工劃分為管理類與技術(shù)類業(yè)務(wù)類，并專門設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)與量表。

公司的考核標(biāo)準(zhǔn)主要是從經(jīng)營業(yè)績、工作態(tài)度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重也不一樣，具體如下： 各類員工考核權(quán)重比例圖： 考核項目 職位類別 經(jīng)營管理類 職能管理類 技術(shù)類 業(yè)績考核 約占70% 50% 40% 能力考核 約占15% 30% 30% 態(tài)度考核 約占15% 20% 30% 員工考核總得分=業(yè)績分+能力分+態(tài)度分 八、考核表 1、考核表按工作性質(zhì)進(jìn)行分類，分為經(jīng)營管理類和職能管理類研發(fā)技術(shù)類三種，各類下面再細(xì)分成主管和非主管，由人力資源部與各相關(guān)部門研究和設(shè)計統(tǒng)一的表格。人力資源部對考核的指標(biāo)制定有一定通用性的評分參考表，各部門可根據(jù)本部門實際情況對考評因素和要點進(jìn)行調(diào)整，但未經(jīng)與人力資源部協(xié)商通過前，不能擅自調(diào)整考評結(jié)構(gòu)和要素賦分。

2、年終考核成績由人力資源部存于員工個人檔案中，除人事決策委員會和各部門總經(jīng)理外，其他人員一概不得查閱。 九、考核評價 1、考核結(jié)果的等級評定： 全部類型的考核結(jié)果按員工考核總分，劃分為“特優(yōu)”、“優(yōu)秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，并作如下界定： 等級 特優(yōu)秀 優(yōu)秀 中等 有待提高 急需提高 考核總分 95分以上 85―95分 70-84分 50-69分 50分以下 2、考核等級比例控制： 為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應(yīng)，對比效應(yīng)，平均化等），考核結(jié)果經(jīng)過除權(quán)處理實行部門（分公司）比例控制，各部門，各分。

7.常用的績效考核方法有哪五種

1、目標(biāo)考核法：

按一定的指標(biāo)或評價標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工完成任務(wù)的方法，根據(jù)工作指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)也有很大的困難，因為一是適中的目標(biāo)制定困難。

二是工作內(nèi)容的可量化特性不同。所以這個方法使用不當(dāng)可能導(dǎo)致勞動積極性不能充分發(fā)揮，考核結(jié)果失真。

2、360度績效考核

360度績效考核法是指從各個角度來了解個人績效的方法，是同事評、上司打分、直接領(lǐng)導(dǎo)評、自評，有時候客戶評等綜合評價的結(jié)果。

評價方面包括溝通能力、人際關(guān)系處理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、……通過這種理想的績效評估，員工可從不同的反饋了解到自己的不足、長處與發(fā)展需求，這樣有利于員工制定合適自己的職業(yè)發(fā)展道路。

3、主基二元考核

這個方法是將績效考核分"主要績效"和"基礎(chǔ)績效"兩部分考慮， "主要績效"，是評價員工和團隊的管理效果和創(chuàng)造價值增值的能力。

做得越好，績效分越高，它是判別員工優(yōu)秀與價值分配的主要依據(jù)； "基礎(chǔ)績效"，是一個范圍，表現(xiàn)、成果在范圍之內(nèi)。

不加分不減分，在這個范圍外，加分或減分。"主要績效"與"基礎(chǔ)績效"互相疊加，即是該崗位績效考核真正的分?jǐn)?shù)。

4、Kpi關(guān)鍵績效指標(biāo)法

是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。

是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。制定該崗位考核的幾個關(guān)鍵指標(biāo)，員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行對比的考核方法就是關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indicator,KPI）。

5、OKR

OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，現(xiàn)在主要應(yīng)用于IT、風(fēng)險投資、創(chuàng)意等領(lǐng)域。

OKR可以在采取行動之前培養(yǎng)長期思考與計劃的紀(jì)律性。對于代理人，把目標(biāo)寫在紙上也會明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進(jìn)行量化。

對于其他利益相關(guān)者，OKR可以在主題和優(yōu)先級上實現(xiàn)透明化，并支持跨職能的交流。

8.企業(yè)績效考評的方法有哪些

華恒智信專員為您查找資料。

常用的績效考核方法

一、簡單排序法

（一）簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1 2 3 4 ……”的順序。 該方法的優(yōu)點和缺點。

（二）簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內(nèi)容對被考核人進(jìn)行評定，并排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分?jǐn)?shù)與名次。

二、強制分配法

（一）強制分配法的含義 強制分配法，是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。

（二）強制分配法的適用性

三、要素評定法

（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。 該方法的優(yōu)點與缺點。

（二）要素評定法的操作

(1)確定考核項目。

(2)將指標(biāo)按優(yōu)劣程度劃分等級。

(3)對考核人員進(jìn)行培訓(xùn)。

(4)進(jìn)行考核打分。

(5)對所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。

四、工作記錄法

工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。 該方法的優(yōu)點和缺點。

五、目標(biāo)管理法

（一）對于目標(biāo)管理的認(rèn)識

1.目標(biāo)管理的含義 目標(biāo)管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標(biāo)管理法由美國著名管理學(xué)大師彼得·德魯克提出。 目標(biāo)管理是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動過程。彼得德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，恰恰相反，是有了目標(biāo)才能確定具體工作。當(dāng)組織最高層確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效合理的分解，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞑块T以及每位員工的分目標(biāo)，管理則根據(jù)分目標(biāo)完成情況對下級進(jìn)行考核、評價、獎懲。

2.目標(biāo)管理的優(yōu)點 目標(biāo)管理法的優(yōu)點較多，也有一定的局限性。

（二）目標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。

（三）目標(biāo)管理法的實施步驟 1.確定工作職責(zé)范圍 2.確定具體的目標(biāo)值 3.審閱確定目標(biāo) 4.實施目標(biāo) 5.小結(jié)

6.考核及后續(xù)措施

六、360度考核法

（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進(jìn)行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。

（二）360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調(diào)查表。 然后，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上雙方討論，定出下年度的績效目標(biāo)。

（三）360度考核法的優(yōu)缺點

9.績效考核管理方法有哪幾種

績效考核管理辦法有哪些

1、多種評價方法效果最優(yōu)

提供包括分檔評定法、直接打分法、選優(yōu)法、對比法等多種方法，保證考核結(jié)果最優(yōu)。

2、多種管理權(quán)限自由靈活

根據(jù)不同崗位和部門，分別設(shè)置調(diào)整權(quán)和確認(rèn)全，并確認(rèn)角色管理權(quán)限。

3、科學(xué)的評價指標(biāo)設(shè)置

對不同的評價指標(biāo)、試題及權(quán)重分配設(shè)置科學(xué)的管理體系，確?？己私Y(jié)果的準(zhǔn)確性。

4、人才庫無縫對接發(fā)揮考核價值

考核結(jié)果對接人才庫，通過多條件交叉篩選、人才溝通維護(hù)等實現(xiàn)人才信息全面管理。

績效考核的分類通常從以下幾個方面來進(jìn)行：

1、按時間劃分。

可分為定期考核和不定期考核，定期考核又可分為半年期、一年期和二年期、三年期不等。

2、按內(nèi)容劃分。

可分工作態(tài)度考核、工作能力考核、工作績效考核、綜合考核等。

3、按目的劃分。

可分為例行考核、晉升考核、轉(zhuǎn)正考核、評定職稱考核、培訓(xùn)考核、對新員工考核等。

4、按考核對象劃分。

可分為對員工考核、對干部考核。對干部考核，又可分為對領(lǐng)導(dǎo)干凈、中層干部、科技人員的考核。

5、按考核主體劃分。

可分為上級考核、自我考核、同事考核、專家考核和下級考核，以及綜合以上各種方法的立體考核。

6、按考核形式劃分。

可分為口頭考核與書面考核、直接考核與間接考核、個別考核與集體考核。

7、按考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計方法劃分。

可分為絕對標(biāo)準(zhǔn)考核和相對標(biāo)準(zhǔn)考核。

10.企業(yè)績效考評方法的分類有哪些

績效考核的方法有20多種，不過一般用的比較多的工具有以下幾種：

1、目標(biāo)管理（MBO）：以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實現(xiàn)的一種管理辦法。

2、關(guān)鍵績效（KPI）：衡量一個管理工作成效最重要的指標(biāo)，是一項數(shù)據(jù)化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標(biāo)。

3、平衡積分卡（BSC）：它更多是戰(zhàn)略梳理工具，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。

4、關(guān)鍵成果（OKR）:OKR是一套定義和跟蹤重點目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。Objectives是目標(biāo)，Key Results是關(guān)鍵成果，KRs是產(chǎn)出導(dǎo)向，而不是做事導(dǎo)向（所謂產(chǎn)出導(dǎo)向就是關(guān)注做事情的成果，而不是僅僅關(guān)注事情做了沒有）。OKR要求公司、部門、團隊和員工不但要設(shè)置目標(biāo)，而且要明確完成目標(biāo)的具體行動。

以上幾種方法各有各的特點，企業(yè)可根據(jù)實際情況，靈活運用。每種方法運用得當(dāng)，都能起到非常大的作用！