工作中賦能方法(員工關系賦能的方法)
1.員工關系賦能的方法有哪些
就組織賦能而言，一般認為有3種形式：結(jié)構性賦能、領導賦能和心理賦能，設計組織結(jié)構、領導方式、員工自我認知等方面。
1.打造基于團隊的組織結(jié)構。
大企業(yè)由于規(guī)模大、人員多，形成了等級森嚴的科層制組織結(jié)構，在應對復雜的外部環(huán)境方面顯得比較笨拙，因而常會面臨創(chuàng)業(yè)企業(yè)從邊緣逐漸壯大并顛覆原有格局的危機。
規(guī)模大與調(diào)整適應能力似乎成了一對難以調(diào)和的矛盾。為了客戶大企業(yè)病，越來越多的大企業(yè)正在尋求打造高效執(zhí)行關鍵任務的團隊。
打造基于團隊的組織架構，核心是將小團體的優(yōu)勢發(fā)揮到大組織上。
具體而言，要著力打破森嚴的層級架構，減少管理層級，促進組織結(jié)構扁平化，改變信息流向，由從自下而上與自上而下改變?yōu)榫W(wǎng)狀方向；下沉決策權力，賦予一線團隊以“開火權”與相應的調(diào)整適應的權力；打造企業(yè)平臺，提供競爭舞臺，建立內(nèi)部競爭機制，直面市場，將市場壓力和經(jīng)營意識滲透給每一名員工；突破部門、專業(yè)的深井，建立起跨部門、跨團隊的聯(lián)系，建立互信，目標共享，將團隊真正融合為一個整體。
2.推動領導積極賦能員工
上級對員工的影響是最直接的，組織賦能的職責必然要落實到領導身上。在授權賦能的組織中，領導對員工的指導比傳統(tǒng)的層級組織要多，并善于把更多的選擇權授予下屬。賦能型領導意味著領導要把團隊建設、人才培養(yǎng)、績效輔導等過去并未重視的工作提升到相當高的程度。
具體而言，領導要創(chuàng)造激動人心的愿景并賦予其意義，激勵員工認同愿景并未實現(xiàn)共同的理想傾力合作；根據(jù)員工不同的成熟度實施權變式領導，采取“雙眼緊盯，雙手放開”的策略，提高領導行為的其不斷挑戰(zhàn)自我，提供舞臺促進其成長，并激發(fā)和整合所有成員的智慧；領導要有愛才之心，注重對員工的個性化關懷，幫助其應對變革和挑戰(zhàn)；領導要為員工提供工作支持和指導，創(chuàng)造并維系良好的團隊工作氛圍，在資源保障、信息透明、良好協(xié)作等方面提供充分支持。
3.提高員工的動力、權利與能力
員工你是組織賦能的主題，也是發(fā)揮能量的主題，因此賦能的最終落腳點是在員工身上。如何讓員工感受到能量與支持，激起內(nèi)心贏得競爭的冬季，提高其創(chuàng)新與學習能力，是賦能的關鍵。
第一，給員工壓力。授權賦能，賦予更多的是對員工的信任，要將高績效、快速成長、果斷決策的壓力傳遞給員工，促進其成長。
第二，激勵員工。激發(fā)員工內(nèi)在的工作動機，使員工認識到自己是受到組織信任和重視的，從而更加相信自己能夠勝任當前以及未來的工作。
第三，輔導與培訓。授權的前提是員工有相應的能力來合理支配權力，科學地作出決策。企業(yè)在授權賦能的同時也要注重對員工進行系統(tǒng)的培養(yǎng)與培訓，通過建立與各層級勝任素質(zhì)模型相匹配的培訓開展。
2.企業(yè)如何為員工賦能
在錯綜復雜的環(huán)境中，賦能比傳統(tǒng)的組織管理模式更能幫助企業(yè)充分發(fā)揮員工潛能，贏得競爭優(yōu)勢。
如何為員工賦能？從哪些方面著手？馬云提出阿里巴巴要“賦能”年輕人、“賦能”賣家；劉強東提出京東“賦能”金融行業(yè)、“賦能”實體經(jīng)濟和區(qū)域經(jīng)濟，并發(fā)布了“零售賦能”的發(fā)展戰(zhàn)略；阿里巴巴副總裁曾鳴更明確指出，未來組織最重要的管理任務就是賦能。從上述企業(yè)家的言論可以看出，賦能一詞含義頗廣。
既能涵蓋企業(yè)經(jīng)營層面的發(fā)展戰(zhàn)略，涉及組織與外部利益相關者（例如顧客、供應商）的關系，也能意指組織內(nèi)的管理賦能，強調(diào)組織要為員工賦予能量、提供舞臺、授予權力。事實上，溯及“賦能”一詞的原始含義，學術界普遍認為賦能對應的英文單詞應為“empowerment”，即授權，意指組織下沉權力，尊重員工特別是一線員工的自主權和決策權。
通過調(diào)整組織結(jié)構、轉(zhuǎn)換領導方式、促進員工成長等措施，激勵員工不斷學習與創(chuàng)新，充分發(fā)揮員工的聰明才智與潛能，幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。組織為什么要賦能？1.環(huán)境要求賦能 我們正處于一個充滿易變性、不確定性、復雜性和模糊性的時代，企業(yè)運營和組織管理方式面臨著巨大的挑戰(zhàn)。
復雜的外部環(huán)境意味著企業(yè)贏得競爭、獲得成功的各種影響因素彼此更加相關，環(huán)境因素的微小變化都有可能導致結(jié)果的改變。這些環(huán)境變化意味著“高高在上”的管理者們不太可能立刻、全面地感受到各種市場要素的變化從而快速做出正確決策，這必然要求企業(yè)重視一線員工，讓員工做出決策，才能及時、有效地以最新、最佳的方式滿足客戶需求，創(chuàng)造客戶價值。
在這樣的背景下，要想走得更遠、更好，組織必須進行賦能。2.實踐推動賦能 企業(yè)面臨的生存和競爭壓力迫使其不得不充分發(fā)揮創(chuàng)意精英等人力資源的能動性，不同企業(yè)的賦能實踐體現(xiàn)了不同的特點。
京東力圖建立“客戶導向的平臺架構”，以客戶需求為出發(fā)點改革組織運作模式，重點在授權前移：打通所有人才的聯(lián)系渠道，把前臺客戶需求從一個個工作分解成一個個任務，通過任務管理平臺將任務開放給公司內(nèi)所有人。員工可以跨越部門界限，在全公司范圍內(nèi)自由組隊，以任務團隊身份比拼，領取并完成任務，獲得評價和獎勵。
海爾的“人單合一”也體現(xiàn)了賦能理念：通過企業(yè)平臺化把企業(yè)從傳統(tǒng)的科層制組織變?yōu)楣矂?chuàng)共贏的平臺，通過員工創(chuàng)客化把員工變?yōu)橹鲃訛橛脩魟?chuàng)造價值的創(chuàng)客和動態(tài)合伙人；韓都衣舍的“小組制”：將傳統(tǒng)的直線職能制打散、重組，新組成的每個小組要對一款衣服的設計、營銷、銷售承擔責任，同時各小組還要進行人才、品牌等方面的競爭。小組制將大的共性與小的個性完美結(jié)合。
組織如何賦能？就組織賦能而言，一般認為有三種形式：結(jié)構性賦能、領導賦能和心理賦能，涉及組織結(jié)構、領導方式、員工自我認知等方面。結(jié)構性賦能的重點是組織強調(diào)員工的參與并向員工分配權力，構建賦能的組織結(jié)構體系；領導賦能是從領導的視角，發(fā)揮領導在賦能中所起到的導師的作用，鼓勵下屬參與組織的變革過程；心理賦能則從個體層面提出賦能是員工對自身價值、能力、自我決策及影響力的心理感知過程，強調(diào)增強員工克服困難、承擔并完成任務的自信心。
1.打造基于團隊的組織結(jié)構 大企業(yè)由于規(guī)模大、人員多，形成了等級森嚴的科層制組織結(jié)構，在應對復雜的外部環(huán)境方面顯得較笨拙，因而常會面臨創(chuàng)業(yè)企業(yè)從邊緣逐漸壯大并顛覆原有格局的危機。規(guī)模大與調(diào)整適應能力似乎成了難以調(diào)和的矛盾。
為了克服大企業(yè)病，越來越多的大企業(yè)尋求打造高效執(zhí)行關鍵任務的團隊，打造基于團隊的組織架構，核心是將小團體的優(yōu)勢發(fā)揮到大組織上。具體而言，要著力打破森嚴的層級架構，減少管理層級，促進組織結(jié)構扁平化，改變信息的流向，從單向的自下而上與自下而上變?yōu)榫W(wǎng)狀方向；下沉決策權力，賦予一線團隊以“開火”權與相應的調(diào)整適應的權力；打造企業(yè)平臺，提供競爭舞臺，建立內(nèi)部競爭機制，直面市場，將市場壓力和經(jīng)營意識滲透到每一名員工；突破部門、專業(yè)的深井，建立起跨部門、跨團隊的聯(lián)系，建立互信和目標共享，將團隊真正融合為一個整體。
2.推動領導積極賦能下屬 上級對員工的影響是最直接的，組織賦能的職責必然要落實到領導身上。在授權賦能的組織內(nèi)，領導對員工的指導比傳統(tǒng)的層級組織要多，并善于把更多的選擇權授予下屬。
賦能型領導意味著領導要把團隊建設、人才培養(yǎng)、績效輔導等過去并未重視的工作提升到相當高的程度。具體而言，領導要創(chuàng)造激動人心的愿景并賦予其意義，激勵員工認同愿景并為實現(xiàn)共同的理想而傾力合作；根據(jù)員工不同的成熟度實施權變式領導，采取“雙眼緊盯，雙手放開”的策略，提高領導行為的有效性；領導要善于智力激發(fā)，借助授權、參與、群策群力等方法引導下屬創(chuàng)新思維理念，鼓勵其不斷挑戰(zhàn)自我，提供舞臺促進其成長，并激發(fā)和整合所有成員的智慧；領導要有愛才之心，注重對下屬的個性化關懷，幫助員工應對變革和挑戰(zhàn)；領導要為員工提供工作支持與指導，創(chuàng)造并維系良好的團隊工作氛圍，在資源保障、信息透明、良好協(xié)作等方面提供充分支持。
3.提。
3.如何測算職能部門對業(yè)務部門的賦能
職能部門和銷售等業(yè)務部門在工作性質(zhì)和工作任務等都存在明顯的差異，特別是對外賦能支持這一塊確實是難以精確衡量，不管你怎么設計測算方案我估計都有人能找出漏洞，但反過來想一想，我們強調(diào)職能部門對業(yè)務部門的賦能作用，追求的到底是一個精確的數(shù)字還是一個業(yè)務部門得到職能部門賦能后工作更加有成效的結(jié)果？如果是后者，那我們就不必苛責求全 對于職能部門的轉(zhuǎn)變效果，我們完全可以用相對變化的指標來作為參考，例如轉(zhuǎn)變前大家對職能部門的滿意度為65.3%，轉(zhuǎn)變后滿意度為78.3%，那就已經(jīng)在賦能的轉(zhuǎn)型正道上，這就是我們期待的結(jié)果，同樣我們還可以通過觀察日常職能部門與業(yè)務部門的工作接觸情況，是融洽的還是經(jīng)常爆發(fā)沖突，我相信管理者面對這些數(shù)據(jù)和觀察結(jié)果已經(jīng)足夠判斷職能部門是否轉(zhuǎn)型以及轉(zhuǎn)型效果是否符合預期。
4.管理學原理中激勵的主要方法有哪些
管理學原理中激勵的主要方法有： 一、形象激勵 這里所說的形象包括組織中領導者、模范人物的個人形象與優(yōu)秀團隊的集體形象等。
無論哪一種形象，都能激發(fā)員工的榮譽感、成就感和自豪感，達到激勵人的作用。為此，企業(yè)的領導者應把自己的學識水平、品德修養(yǎng)、工作能力、個性風格貫穿于自己的日常工作之中，以自己良好的個人形象對被領導者的思想和行為進行激勵。
同時，對于在工作中表現(xiàn)突出，具有代表性的新人、優(yōu)秀員工、勞動模范以及工作團隊等，采用照片、資料張榜公布，開會表彰發(fā)放榮譽證書，在電視、互聯(lián)網(wǎng)上宣傳等精神獎勵方式，深入宣傳和展現(xiàn)其良好的形象，號召和引導員工模仿學習。 二、感情激勵 感情是人們對外界刺激所產(chǎn)生的喜怒哀樂等心理反應，包括情緒和情感兩種類型。
感情需要是人類最基本的需要，也是影響行為最直接的因素之一。人與人之間的感情聯(lián)系蘊藏著無限的潛能，可以超越物質(zhì)利益、精神理想和外部壓力的影響，產(chǎn)生“士為知己者死”的激勵力量。
因此，現(xiàn)代領導者不僅要注意以理服人，更要強調(diào)以情感人。感情激勵就是加強與員工的感情溝通，從員工思想、生活、工作等各方面給予誠摯的關懷，想人所想，急人所難，與員工建立平等、親切的感情，讓員工感受到領導的關心和企業(yè)的溫暖，以此來激發(fā)其積極性、主動性和創(chuàng)造性。
三、信心激勵 期望理論告訴我們，一個人在工作中受到的激勵程度與個人對完成工作的主觀評價以及工作報酬對自己的吸引力等有很大關系。當個人認為自己無論付出多大的努力都不能完成工作時，其工作的積極性肯定很低。
出現(xiàn)這種情況，有些時候是因為工作確實超出了個人的能力范圍，但更多的時候是由于個人對自己缺乏信心所至。他們往往不能清楚地認識和評價自己，不清楚自己的優(yōu)勢和劣勢所在，懷疑自己的能力，因而錯誤判斷了實現(xiàn)目標的可能性大小。
這時就需要管理者在相信自己的員工的基礎上，及時進行心理疏導，讓他們充分認識到自己的優(yōu)點和潛力，給予充分的鼓勵，讓他們看到未來的機會和希望，幫助他們樹立“我能做好”的信心。員工有了良好的心態(tài)、必勝的信念和動力，就能激發(fā)出巨大的創(chuàng)造力。
正像一句廣告詞說的那樣：“只要有激情，一切皆有可能”。 四、目標激勵 目標激勵是指設置適當?shù)哪繕藖砑ぐl(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。
目標激勵要求以明確的組織目標為依據(jù)，對其進行縱向和橫向的層層分解，形成各層次、各部門乃至每一位員工的具體目標，各層次、各部門及每一位員工都以目標為標準，在實施目標的過程中，實行自我激勵和自我控制。在目標激勵的過程中，要特別注意以下幾點：第一，員工個人目標的設置，應結(jié)合其工作崗位的特點，充分考慮員工個人的特長、愛好和發(fā)展，將個人目標與組織目標相結(jié)合，使組織目標包含較多的個人目標，使個人目標的實現(xiàn)離不開為實現(xiàn)組織目標所做的努力。
第二，目標必須具有明確性、可達性、挑戰(zhàn)性和連續(xù)性，借以培養(yǎng)員工創(chuàng)造價值的成就感。第三，無論是組織目標還是個人目標一經(jīng)確定，就應大張旗鼓地進行宣傳，讓全體員工深刻認識到自己工作的意義和前途，激發(fā)員工強烈的事業(yè)心和使命感，使員工在工作過程中達到自我激勵、相互激勵。
最后，在目標考核和評價上，要在員工自我評價的基礎上，從德、能、勤、績等方面，定性與定量相結(jié)合，客觀公正地進行評價，及時進行獎懲，并做到賞罰分明。 五、績效薪金制 這是一種最基本的激勵方法，其要點就是將績效與報酬相結(jié)合，完全根據(jù)個人績效、部門績效和組織績效來決定各種工資、獎金、利潤分成和利潤分紅等的發(fā)放。
實行績效薪金制能夠減少管理者的工作量，使員工自發(fā)地努力工作，不需要管理者的監(jiān)督。現(xiàn)在許多企業(yè)對上至總經(jīng)理下至普通員工的薪金報酬，都采用了底薪（月薪或年薪）加提成的方式，其結(jié)果既增加了營業(yè)額，也增加了個人收入，充分體現(xiàn)了績效薪金制的優(yōu)越性。
在實施績效薪金制時，需要注意以下幾點：第一，必須明確組織、部門和個人在一定期限內(nèi)應達到的績效水平；第二，必須建立完善的績效監(jiān)督、評價系統(tǒng)，以正確評價實際績效；第三，嚴格按績效來兌現(xiàn)報酬，所給報酬必須盡可能滿足員工的需求。 六、肯定與贊美 心理學家、哲學家威廉?詹姆斯曾說過：“在人類所有的情緒中，最強烈的莫過于渴望被人重視”。
哈佛大學康特教授進一步指出：“薪資報酬只是一種權利，只有肯定才是一個禮物”。松下幸之助相信，許多員工都非常注意如何在工作中進步，并希望得到老板的承認，于是，他在帶來訪客人參觀工廠時，會隨便指著一位員工說：“這是我最好的主管之一”，從而使被指者倍感自豪。
因此，員工最想從工作中得到的是，希望和尊重自己的人一起工作，當工作表現(xiàn)好時能受到表揚，以及對所發(fā)生的情況感受到一種了解的滿足。 一個有效的管理者必須破除對金錢的迷信，隨時了解和掌握員工的工作情況，及時給予承認和肯定，送上一聲謝謝，給予一句贊美，充分滿足員工的尊重需要。
同時肯定和贊美員工必須懷有真誠之心，情真意切，發(fā)之內(nèi)心地贊賞，充分發(fā)揮員。
5.表現(xiàn)方法中的“賦”是什么
賦，是與比興并稱的古代詩歌的基本手法。賦陳，一作鋪陳。鋪排，是鋪陳、排比的簡稱。在篇幅較長的詩作中，鋪陳與排比往往是結(jié)合在一起用的。鋪排系將一連串內(nèi)容緊密關聯(lián)的景觀物象、事態(tài)現(xiàn)象、人物形象和性格行為，按照一定的順序組成一組結(jié)構基本相同、語氣基本一致的句群。
它既可以淋漓盡致地細膩鋪寫，又可以一氣貫注、加強語勢，還可以渲染某種環(huán)境、氣氛和情緒。 在賦體中，尤其是富麗華美的漢賦中，賦法被廣泛地采用。漢樂府和漢代某些五言詩也與漢賦互相影響，更將鋪陳與排比相結(jié)合，相得益彰。
（一）景觀物象的鋪排。即通過多側(cè)面地描繪景觀物象，以渲染環(huán)境、氣氛、情調(diào)。如漢代樂府詩《江南》（一題作《江甫弄》）：“江南可采蓮，蓮葉何田田。魚戲蓮葉間，魚戲蓮葉東，魚戲蓮葉西，魚戲蓮葉南，魚戲蓮葉北?！边@可能是一首武帝時所采的《吳楚南歌詩》，是江南水鄉(xiāng)漁家兒女與勞動相結(jié)合的情歌。詩中以“蓮”諧“憐”（憐愛，愛戀），又以“魚”諧“女”（女郎、漁家姑娘）。后面四個鋪排句，僅僅換動了“東西南北”四個方位詞，卻富有情韻地反映了男女青年在采蓮勞動中互相娘戲追逐的情態(tài)。
（二）事態(tài)現(xiàn)象的鋪排。在敘事詩中常以排比的句式鋪陳其事。如北朝民歌《木蘭詩》中就有好幾處著意鋪排渲染.這位古代巾幗英雄代父從軍的典型事跡。詩中鋪寫她在出征前“東市買駿馬，西市買鞍路，南市買轡頭，北市買長鞭”；出征中“朝辭爺娘去，喜宿黃河邊，不聞爺娘喚女聲，但聞黃河流水雞濺濺。旦辭黃河去，暮至黑山（一作‘黑水’）頭，不聞爺娘喚女聲，但聞燕山胡騎鳴瞅瞅”；歸來時“爺娘聞女來，出郭相扶將。阿姊聞妹來。當戶理紅妝。小弟聞姊來，磨刀霍霍向豬羊。開我東閥門，坐我西閣床。脫我戰(zhàn)時袍。著我舊時裝。當窗理云鬢，對鏡貼花黃?！蓖ㄟ^這些鋪排抒敘，有力地突現(xiàn)了花木蘭保家衛(wèi)國、居功不傲的勞動婦女的質(zhì)樸本色。讀之，使人感到暢酣達意、痛快淋漓。
（三）人物形象、性格行為的鋪排。敘事詩中還有對人物一服飾裝扮、年齡、言談舉止、個性氣質(zhì)的鋪排抒敘，有助于多角度地塑造完整的人物形象。
1.銷寫人物的服飾裝扮。借此以顯示人物的身分和外表。如漢代《陌上?！分忻鑼懬亓_敷的裝束：“頭上倭墮髻，耳中明月珠。湘綺為下裙，紫綺為上襦?！币庠谕滑F(xiàn)羅敷的端莊和美貌。
2.鋪寫人物的年齡教養(yǎng)。借此以顯示人物的成長過程。如《焦仲卿妻》中的劉蘭芝：“十三能織素，十四學裁衣，十五彈箜篌，十六誦詩書?！币酝滑F(xiàn)蘭芝的知書達理、聰明能干。
3.鋪寫人物的性格、行為。以此突出人物的鮮明個性特征，這在塑造人物形象中是至關重要的。如關漢卿作自我畫像的[ 南呂] 《一枝花·不伏老》（節(jié)錄）：“「黃鐘尾」我是一個蒸不爛、煮不熟、捶不扁、炒不爆、響當當一粒銅豌豆。恁子弟每、誰教你鉆入他鋤不斷、斫不下、解不開、頓不脫、慢騰騰千層錦套頭（圈套）。我玩的是梁園月，飲的是東京酒，賞的是洛陽花（牡丹，借指出眾的女色），扳的是章臺柳（妓女的代稱）。我也會吟詩，會篆榴（寫古體字）；會彈絲（弦樂），會品竹（管樂）；我也會唱鳴鶴（《鳴鶴天》等曲調(diào)）、舞垂手（舞蹈名）；會打圍（圍獵）、會激鞠（踢球）；會圍棋治雙陸（類似下棋的博戲）。你便是落了我牙、歪了我口、癡了我腿、折了我手，天賜與我這兒般歹癥候，尚兀自不肯休。則除是閻王親自喚，神鬼自來勾，三魂歸地府，七魄喪冥幽（陰間）。天啊，那其間才不向煙花路兒上（指勾欄妓院）走?！边@段曲子以鋪排的手法突顯作者玩世不恭、放浪形骸的反常舉止，寄寓著堅強不屈的反抗精神和執(zhí)著于文藝事業(yè)的決心。
由此可見，鋪排與含蓄恰好是完全不同風格的兩種藝術手法。鋪排的主要美學特征乃是淋漓盡致，暢酣達意。
6.員工激勵有哪些措施
目標激勵——一個振奮人心、切實可行的奮斗目標，可以起到鼓舞和激勵的作用。所謂目標激勵，就是把大、中、小、不論遠、中、近的目標結(jié)合起來，使人們在工作中每時每刻都把自己的行動與這些目標緊密聯(lián)系。目標激勵包括設置目標、實施目標、檢查目標。
信任激勵——信任激勵法是指讓員工參與飯店的決策和各級管理工作中去，增強溝通與協(xié)調(diào)，使職工感受到上級主管對自己的信任，產(chǎn)生強烈的責任感和成就感，從而對職工個人產(chǎn)生激勵，又為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供了保證。
獎勵激勵——獎勵就是對人們的某種行為給予肯定和獎賞，使這種行為得以鞏固和發(fā)展。獎勵要物資與精神相結(jié)合，方式要不斷創(chuàng)新，新穎刺激和變化刺激的作用是比較大的，重復多次的刺激，作用就會衰減，獎勵過于頻繁，刺激作用就會減少。
支持激勵——支持激勵就是作為一個領導者，要善于支持員工的創(chuàng)造性建議，把員工蘊藏的聰明才智挖掘出來，使得人人開動腦筋，勇于創(chuàng)造。支持激勵包括：尊重下級的人格、尊嚴、首創(chuàng)精神，愛護下級的積極性和創(chuàng)造性；信任下級，放手讓下級大膽工作，當工作遇到困難時，主動為下級排憂解難，增加下級的安全感和信任感；當工作遇到差錯時，承擔自己應該承擔的責任，創(chuàng)造一定的條件，使下級能勝任工作。
關懷激勵——了解是關懷的前提，作為一名領導者，對下屬員工要做到“八個了解”，即了解員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)； “八個有數(shù)”，即對員工的工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學習情況有數(shù)、經(jīng)濟狀況有數(shù)、住房條件有數(shù)、家庭成員有數(shù)、興趣愛好有數(shù)、社會交往有數(shù)。
榜樣激勵——通過具有典型性的人物和事例，營造典型示范效應，讓員工明白提倡或反對什么思想、作風和行為，鼓舞員工學先進、幫后進。要善于及時發(fā)現(xiàn)典型、總結(jié)典型、運用典型。
集體榮譽激勵——通過給予集體榮譽，培養(yǎng)集體意識，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成一種自覺維護集體榮譽的力量。各種管理和獎勵制度，要有利于集體意識的形成，形成競爭合力。
數(shù)據(jù)激勵——用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻，能更有可比性和說服力地激勵員工的進取心。對能夠定量顯示的各種指標，都要盡可能地進行定量考核，并定期公布考核結(jié)果，這樣可使員工明確差距，迎頭趕上。
績效工資激勵——所謂績效工資制是指將員工的工資直接和他的工作業(yè)績聯(lián)系在一起，企業(yè)一般的做法是：先設定一個比較低的基本工資用來維持員工的基本生活需要，然后再根據(jù)員工的工作業(yè)績給他們發(fā)工資?？冃ЧべY制也是現(xiàn)代企業(yè)常用的一種比較成功的員工激勵方法。
崗級動態(tài)管理激勵——所謂崗級動態(tài)管理激勵系統(tǒng)，是以按勞分配、公平競爭為原則，以優(yōu)勝劣汰思想為指導，通過建立嚴密科學的量化考核體系，對企業(yè)員工進行德、勤、績、能考核排隊，劃分為五個等級（工種帶頭人、優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工、下崗員工），逐級進行尾數(shù)淘汰和首數(shù)晉升，崗位級別亦相應有所變動。這是一種新的中小企業(yè)員工激勵機制，已在不少企業(yè)中運用成功。
領導行為激勵——一個好的領導行為能給員工帶來信心和力量，激勵員工朝著既定的目標前進。這種好的領導行為所帶來的影響力，有權力性的和非權力性的，而激勵效應和作用，更多的來自非權力性因素。包括領導者的品德、學識、經(jīng)歷、技能等方面，而嚴于律己、以身作則等則是產(chǎn)生影響力和激勵效應的主要方式。
在上述的幾種激勵方法雖然有很多的優(yōu)點，但是也存在很大的不足。因此不難發(fā)現(xiàn)：即任何一種員工激勵機制都是一種比較單一的激勵機制，從而使他們在實際運用的過程中會有難以避免的缺點，因而達不到對員工最佳的激勵效果。因此需要采用多種激勵措施，從物質(zhì)層面和精神層面雙方面著手，系統(tǒng)的、全方位的對員工進行有效的激勵，誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性得到最大限度的發(fā)揮，并繼續(xù)保持和發(fā)揚下去，進而促進企業(yè)的發(fā)展。
供參考
7.激勵員工有哪些方法
激勵員工的方法有以下幾種：
1、績效激勵 企業(yè)要制定出一套完善的績效考核制度，讓員工知道自己的績效考評結(jié)果，有利于員工清醒的認識自己。如果員工清楚公司對他工作的評價，就會對他產(chǎn)生激勵作用，績效考核可以調(diào)動員工的工作積極性，更有利于企業(yè)的發(fā)展，這對一個企業(yè)來說是一項很重要的工作。
2、組織激勵 在公司的組織制度上為員工參與管理提供方便，進一步激勵員工工作的主動性。為每個崗位制定詳細的崗位職責和權利，讓員工參與制定工作目標的決策，讓員工對自己的工作過程享有較大的決策權，讓員工加入到這個組織，這個集體中，切身體會和感受，這對員工或者是對企業(yè)來說，都是非常好的舉措，是值得學習和推廣，也是現(xiàn)在很多公司都在做的。
3、榜樣激勵 促進群體的每位成員的學習積極性，把優(yōu)秀員工樹立為榜樣，讓員工向他們學習。雖然這個辦法有些陳舊，但實用性很強。近朱者赤，近墨者黑。一個壞員工可以讓大家學壞，一位優(yōu)秀的榜樣也可以改善群體的工作風氣。讓員工向好的員工學習，一方面可以提高員工自身的職業(yè)技能和素顏，對一個公司的整體發(fā)展來說，是一個很不錯的方法呢。
4、理想激勵 管理者應當了解員工的理想，并努力將公司的目標與員工的理想結(jié)合起來，實現(xiàn)公司和員工的共同發(fā)展。每位員工都有自己的理想，如果他發(fā)現(xiàn)自己的工作是在為自己的理想而奮斗，就會煥發(fā)出無限的熱情，讓員工每天都能積極的工作，有一個好的心態(tài)，這是很重要的呢。
5、目標激勵 為工作能力較強的員工設定一個較高的目標，并向他們提出工作挑戰(zhàn)――這種做法可以激發(fā)員工的斗志，激勵他們更出色地完成工作。同時，這種工作目標挑戰(zhàn)如果能適當結(jié)合物質(zhì)激勵，效果會更好。給員工一個工作目標，讓他們努力去奮斗，等他們實現(xiàn)的時候我們可以給予物質(zhì)獎勵，量不在多，最主要的是那種意思的表達，這是很有效的的呢。
6、榮譽激勵 為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽稱號，強調(diào)公司對其工作的認可，讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。這個舉措很好，如果我是員工，我做了一件成功的事情，領導表揚，還有激勵，還有榮譽，那我肯定會努力地工作的，繼續(xù)做出自己的努力，把公司的事情當自己的事情一樣認真處理。
7、情感激勵 情感需要是人的最基本的精神需要，因此領導就要舍得情感投資，重視人際溝通，建立感情聯(lián)系，增強員工和領導在感情上的融合度。情感聯(lián)系一經(jīng)確立，員工就會把快速優(yōu)質(zhì)地完成領導交辦的任務作為情感上的補償，甚至能不去計較工資、獎金等物質(zhì)因素。建立情感聯(lián)系，領導者必須改變居高臨下的工作方式，變單向的工作往來為全方位的立體式往來，在廣泛的信息交流中樹立新的領導行為模式，如人情往來和娛樂往來等。領導會在這種無拘無束、員工沒有心理壓力的交往中得到大量有價值的思想信息，增強彼此間的信任感。
激勵是一種有效的領導方法，它能直接影響員工的價值取向和工作觀念，激發(fā)員工創(chuàng)造財富和獻身事業(yè)的熱情。 激勵的作用是巨大的。美國哈佛大學教授詹姆士曾在一篇研究報告中指出：實行計時工資的員工僅發(fā)揮其能力的20%~30%，而在受到充分激勵時，可發(fā)揮至80%~90%。
8.日常工作激勵共勉方式有哪些
一、日常交往中，宜用融通式激勵 領導者與員工之間的融通不僅是一種信息的交流，更是一種情感的交流準。
在日常工作中，多數(shù)員工希望受到領導的認可和尊重，并渴望與領導建立一種友誼。當這種情感需要得到滿足之后，員工將會以更大的熱忱投入本職工作。
領導者與下屬之間的信息融通，還可以增進相互之間的信賴和了解。二、布置工作時，宜用發(fā)問式激勵領導者在布置工作時，采取發(fā)號施令的方式必然會影響下屬的進取心，如果以發(fā)問的方式布置工作，即拉近了上下級之間的情感距離，又可以調(diào)動員工的工作主動性，促其想方設法出色的完成任務。
原因是前者僅僅把員工當做完成任務的對象，而后者則充滿了對其人格的尊重。三、委派任務時，宜用授權式激勵 領導者的職能不僅在于做事，更在于成事。
分配給下屬一定的任務，就意味著下屬須承擔一定的責任，這是領導者就應受與其相應的權利。因此，領導者既然給下屬委派了任務，就應當充分相信下屬，盡可能地為其提供展現(xiàn)才能的機會和舞臺，使其心情愉快地完成任務。
四、令行禁止時，宜用影響式激勵 這就要求領導者在員工中起到模范帶頭作用。因為領導者的率先垂范能為下屬樹立榜樣，使下屬自覺遵守公司各種規(guī)章制度，積極完成本職工作。
所以，領導者的模范帶頭行為是一種十分有效的激勵員工的方式，不僅能對下屬起到引導作用，還能增強下屬的責任心，使下屬奮發(fā)進取，提高工作效率。五、評價功過時，宜用期望式激勵不一個員工在完成工作并取得一定成績后，最大的期望莫過于得到領導恰如其分的評價和適當?shù)墓膭睿坏┕ぷ魃铣霈F(xiàn)失誤，最害怕領導的冷漠和不再信。
領導在評價下屬的功過時，要本著促其發(fā)揮特長、改過補短的原則，并要激勵得法，事實求事，幫助員工總結(jié)成功的經(jīng)驗，吸取失敗的教訓，鼓勵其在工作崗位上爭創(chuàng)佳績。
9.如何激勵員工
員工激勵有幾大簡單的激勵法則：
信任激勵法：一個社會的運行必須以人與人的基本信任做潤滑劑，不然，社會就無法正常有序地運傳。信任是加速人體自信力爆發(fā)的催化劑，自信比努力對于成才講更為重要。 信任激勵是一種基本員工激勵方式。對下屬的信任則體現(xiàn)在平等待人、尊重下屬的勞動、職權和意見上，這種信任體現(xiàn)在“用人不疑，疑人不用”上，而且還表現(xiàn)在放手使用上。
情感激勵法：情感是影響人們行為最直接的因素之一， 任何人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學上的解釋，人的情感可分為利它主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這也需要我們的領導干部不段地滿足群眾、滿足各類人才日益增長的物質(zhì)文化的需求。
知識激勵法：隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界的日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡化。知識更新速度的不段加快，干部對伍中存在的知識結(jié)構不合理和知識老化現(xiàn)象也日益突出。這就需要領導干部一方面在實踐中不段豐富和積累知識，另一方面也要不段的加強學習，樹立“終身教育”的思想，變“一時一地”的學習，為“隨時隨地”的學習；對單位一般員工可采取自學和加強職業(yè)培訓的力度；知識激勵是人才管理的一個重要原則。
目標激勵法：目標是組織對個體的一種心理引力。所謂目標激勵，就是確定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，才能啟發(fā)動其奮發(fā)向上的內(nèi)在動力。
榮譽激勵法： 從人的動機看，每個人都具有自我肯定、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出，具有代表性的先進人物，給予必要的精神獎勵，都是很好的精神激勵方法。對各級各類人才來說，激勵還要以精神激勵為主，因為這可以體現(xiàn)人對尊重的需要。在榮譽激勵中還要注重對集體的鼓勵，以培養(yǎng)大家的集體榮譽感和團對精神。 當然我們在榮譽的激勵上，存在著評獎過濫過多的反激勵現(xiàn)象。要樹立評獎的權威性，嚴格評獎的執(zhí)法程序，加強監(jiān)督，使評獎名副其實，使榮譽的激勵恰到好處，有張可循。
10.請問各位大神
最近幾年，有一個詞逐漸走進大家視野——“賦能”。大佬們紛紛提出了賦能戰(zhàn)略，京東到家發(fā)布了“零售賦能”新戰(zhàn)略；聯(lián)想集團CEO楊元慶表示：AI驅(qū)動著第四次工業(yè)革命，聯(lián)想要做推動者和賦能者！就連大火的奇葩說上，張泉靈也提到的“賦能中心”。這些大型企業(yè)都在不厭其煩的強調(diào)賦能的重要性，那么賦能到底是什么？
“賦能”顧名思義，就是為誰或某個主體賦予某種能力和能量。它最早是積極心理學中的一個名詞，旨在通過言行、態(tài)度、環(huán)境的改變給予他人正能量。后來被廣泛應用于商業(yè)和管理學，其理論內(nèi)涵是企業(yè)由上而下地釋放權力，尤其是員工們自主工作的權力，從而通過去中心化的方式驅(qū)動企業(yè)組織扁平化，最大限度發(fā)揮個人才智和潛能。
當前，互聯(lián)網(wǎng)作為第四次工業(yè)革命以全新方式顛覆著傳統(tǒng)行業(yè)的同時，更顛覆了傳統(tǒng)的組織治理方式。未來的組織必須有超越傳統(tǒng)的運作方式，對外必須能夠?qū)碗s多變的外部環(huán)境作出更快速的反應，對內(nèi)又必須能夠持續(xù)激發(fā)精英員工的內(nèi)在動力并在工作中持續(xù)為他們賦能。
賦能大概有這么幾種，一種是提供直接的幫助，你缺人送人缺錢送錢卻技術送技術，甚至可以直接出手，比如楊致遠的雅虎對方面的阿里巴巴，也包括騰訊投資京東幫助摩拜，這種賦能數(shù)據(jù)簡單粗暴，效果直接，但往往會造成自己難以脫身。
另外一種是授人以漁，幫你提高能力，比如螞蟻金服催生了印度版支付寶，阿里巴巴在非洲培訓電商等等。這樣的賦能，不改變被賦能者面對消費者的界面，不改變生產(chǎn)關系，雖然賦能者的控制力會提高，但依然進可攻退可守，進退自如。
還有一種賦能就是比較黑的了，自己的友軍跟不上，就給對手挖坑，曝光他的問題或者通過謠言阻止對手創(chuàng)新發(fā)展。
美國《財富》雜志封面特寫描述了馬云和阿里巴巴如何賦能全球企業(yè)。阿里巴巴集團學術委員會主席曾鳴曾說過：“未來組織最重要職能的是賦能，而不再是管理或激勵”。“羅輯思維”的羅振宇對具有“賦能”特質(zhì)的公司與員工之間的關系有一個通俗的比喻：“傳統(tǒng)公司組織，每一個員工都是網(wǎng)球運動員——和上級球來球往，公司和員工是博弈關系。未來公司組織，每一個員工都是高爾夫運動員——球、球桿、18個洞就在那里，各顯神通；公司和員工是“場地”和“玩家”的關系，動作自己選，成績自己算?！?/p>
賦能型的組織其實更強調(diào)文化的作用，我們看到很多歐美優(yōu)秀的企業(yè)總是能不斷創(chuàng)新，如Google，他們都有很強的創(chuàng)新為導向的企業(yè)文化，不像中國的企業(yè)一直強調(diào)奮斗、奉獻、拼搏、吃苦耐勞。并不是奮斗拼搏不管用，而是創(chuàng)新沒有辦法靠拼出來。從促進創(chuàng)新的角度來看，賦能于業(yè)務部門的同時，還需要賦能于個體，賦能于業(yè)務部門的最終實施也是賦能于個體。個體是開展某一業(yè)務的點，業(yè)務線是由一個個工作環(huán)節(jié)點構成的，業(yè)務線之間的交叉點也是站在點上的個體。賦能于個體對于創(chuàng)新性的問題解決、拓展增量都將起到極大的推動作用。
了解賦能，善于自我賦能，將是今后職場的核心競爭力，在很多大程度上將決定你和別人的差距，這個差距決定了你人生和財富所能達到的高度。時代在變，時代在變，復合型能力的崗位會越來越多，不論你是在什么崗位上，學會賦能，為自己賦能，也為別人賦能，用創(chuàng)新的眼光去看待問題，才能更好的發(fā)揮自己。
