項目管理模型研究方法內容(項目管理的方法)

1.項目管理的方法有哪些

在開(kāi)展項目進(jìn)度管理之前，項目管理團隊已經(jīng)進(jìn)行付出努力做了一些項目進(jìn)度管理方面的一些規劃工作，這是作為項目管理計劃的一個(gè)概要性和提綱性的一個(gè)規劃，通常在項目進(jìn)度管理過(guò)程中會(huì )涉及以下幾個(gè)管理過(guò)程組，在幾個(gè)項目進(jìn)度管理活動(dòng)或過(guò)程中都會(huì )涉及依據、工具和成果（或者叫管理活動(dòng)的輸出）現分別論述如下： 1.活動(dòng)定義 討論項目進(jìn)度管理的方法首要的問(wèn)題就是要確定哪些計劃活動(dòng)（任務(wù)）需要確定和記載計劃活動(dòng)需要完成的工作，這就是我們通常所說(shuō)的活動(dòng)的定義，或者叫做項目可交付成果。

為估算、安排進(jìn)度、執行以及監控項目進(jìn)度管理提供堅定的基礎。在進(jìn)行活動(dòng)定義這個(gè)項目進(jìn)度管理過(guò)程組中，我們將依據各個(gè)單位具體的資源情況和外部的環(huán)境等因素，通過(guò)分解技術(shù)和滾動(dòng)式規劃技術(shù)將項目工作組合進(jìn)一步分解成更小的，更易管理的叫做計劃活動(dòng)的的組成部分，為我們進(jìn)一步明確工作內容提供詳實(shí)的資料，從而得到本過(guò)程管理組的輸出---一份詳盡的活動(dòng)清單（或工作內容清單），使我們的計劃管理任務(wù)明確。

2.活動(dòng)排序 在項目進(jìn)度管理方法中，我們得到的一份詳盡的計劃活動(dòng)清單后，第二步就是對已知的活動(dòng)清單進(jìn)行排序，活動(dòng)排序的目的就是對已知的活動(dòng)清單進(jìn)行識別和記載計劃活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系，可考慮適當的緊前、緊后、提前、滯后等等邏輯關(guān)系，只有這樣才能制定出符合實(shí)際的和可以實(shí)現的項目進(jìn)度表，在邏輯關(guān)系的考慮和安排上要盡量采用項目管理軟件，充分利用計算機進(jìn)行工作，以提高工作效率和避免不必要的錯誤，在排序這個(gè)進(jìn)度管理過(guò)程組中，我們主要依據上一個(gè)過(guò)程組的成果----活動(dòng)清單，結合本企業(yè)的事情和外部的一些環(huán)境因素，利用緊前關(guān)系繪圖法、箭線(xiàn)繪圖法、計劃網(wǎng)絡(luò )樣板法、硬邏輯、軟邏輯、提前、滯后等邏輯排序技術(shù)結合計算機輔助設計等等技術(shù)，得到一份科學(xué)、合理的項目進(jìn)度管理網(wǎng)路圖。從而達到展示項目進(jìn)度管理中各個(gè)計劃活動(dòng)和邏輯關(guān)系的一種圖形和文件，為計劃活動(dòng)或任務(wù)資源估算奠定基礎。

3.活動(dòng)資源估算 在項目進(jìn)度管理方法中，我們得到了各個(gè)任務(wù)清單和任務(wù)之間的邏輯關(guān)系，第三步就是要考慮為任務(wù)資源估算，計劃活動(dòng)資源估算就是確定在實(shí)施項目活動(dòng)時(shí)要使用何種資源，每一種使用的數量，以及何種資源什么時(shí)間投入到活動(dòng)中，在向項目活動(dòng)中分配和估算時(shí)，必要考慮到經(jīng)濟性，做到既能滿(mǎn)足要求，有經(jīng)濟的原則。在進(jìn)行活動(dòng)資源的估算時(shí)，我們將以上面的兩個(gè)管理活動(dòng)的成果，依據各個(gè)單位的資源情況和考慮外部資源的可利用情況進(jìn)行綜合的評估，利用專(zhuān)家判斷（或類(lèi)似項目的經(jīng)驗）、實(shí)現此活動(dòng)的多方案論證、對計劃活動(dòng)的資源使用情況進(jìn)行自下而上的估算和累加的技術(shù)，得出一份詳盡的資源需求計劃。

為活動(dòng)計劃的資源持續時(shí)間做好基礎，大家知道，不同類(lèi)型的資源的質(zhì)量決定資源的使用時(shí)間，例如，一個(gè)高級職稱(chēng)和一個(gè)初級職稱(chēng)完成一個(gè)相同的工作所花費的時(shí)間是不同的，所以確定資源的類(lèi)型和數量是資源消耗時(shí)間的依據。項目經(jīng)理博客 4.活動(dòng)資源持續時(shí)間估算 在項目進(jìn)度管理方法中，從以上是那個(gè)管理過(guò)程得到了活動(dòng)清單、活動(dòng)排序、活動(dòng)資源估算、第四步就是進(jìn)行活動(dòng)或任務(wù)的資源持續時(shí)間的估算，估算計劃活動(dòng)的時(shí)間最主要的一個(gè)依據就是項目團隊最熟悉具體計劃活動(dòng)的個(gè)人或集體，持續時(shí)間的估算是逐步細化和完善的，估算過(guò)程要充分考慮數據的正確性，原始數據的正確與否對活動(dòng)計劃估算準確性至關(guān)重要。

利用專(zhuān)家判斷、類(lèi)比估算、參數估算、后備分析等技術(shù)手段進(jìn)行活動(dòng)計劃或任務(wù)的持續時(shí)間估算，得到計劃活動(dòng)的持續估算表，值得注意的是，此估算表必須是一個(gè)范圍，這樣的估算數據表才是科學(xué)的，比如：某某活動(dòng)完成的時(shí)間是一周加減兩天等。得到的這份活動(dòng)持續時(shí)間表，就為制定進(jìn)度計劃提供了堅實(shí)的基礎。

5.制定項目進(jìn)進(jìn)度表 在項目進(jìn)度管理方法中，有了前四個(gè)過(guò)程管理的成果，第五步就是制定項目進(jìn)度計劃管理進(jìn)度表，值得注意的是，制定項目進(jìn)度管理計劃表是一個(gè)重復的過(guò)程，沒(méi)有一個(gè)項目管理的進(jìn)度計劃表是一成不變的，這一過(guò)程主要來(lái)確定某個(gè)計劃活動(dòng)的開(kāi)始和結束時(shí)間，這個(gè)成果是作為項目經(jīng)理或其他的管理層最關(guān)系的問(wèn)題和希望了解的信息，利用上面四個(gè)管理過(guò)程中的成果，我們運用進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )分析技術(shù)、關(guān)鍵線(xiàn)路法、進(jìn)度壓縮技術(shù)、假設情景分析技術(shù)、資源平衡技術(shù)、關(guān)鍵鏈技術(shù)，得到一個(gè)項目進(jìn)度進(jìn)度表，項目進(jìn)度表的表現形式一般是項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )圖、橫道圖或里程碑圖。此進(jìn)度表，為項目進(jìn)度控制提供了重要的依據，我們可以根據進(jìn)度表，來(lái)判斷哪個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題，然后對癥下藥。

項目管理培訓 6.項目進(jìn)度的控制 在項目進(jìn)度管理的方法中，通過(guò)以上五個(gè)過(guò)程管理組，得到了項目進(jìn)度表，最后的第六步就是項目進(jìn)度管理中項目進(jìn)度的控制，值得注意的是，進(jìn)度控制不單單依靠進(jìn)度表，因為進(jìn)度超前或之后，有可能是前面五個(gè)過(guò)程組中的那個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題，比如說(shuō)你的活動(dòng)資源估算不準確，資源的持續時(shí)間估算不準確、活動(dòng)的邏輯在那排上存在錯誤，活動(dòng)分解的不夠詳細等等一系列問(wèn)題，所以，對進(jìn)度的控制，要從。

2.項目管理的主要方法

去百度文庫，查看完整內容> 內容來(lái)自用戶(hù)：gjt530961933 項目管理方法項目管理是一個(gè)管理學(xué)分支的學(xué)科，指在項目活動(dòng)中運用專(zhuān)門(mén)的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實(shí)現或超過(guò)設定的需求和期望。

項目管理是對一些與成功地達成一系列目標相關(guān)的活動(dòng)（譬如任務(wù)）的整體。這包括策劃、進(jìn)度計劃和維護組成項目的活動(dòng)的進(jìn)展。

項目管理方法是關(guān)于如何進(jìn)行項目管理的方法，是可在大部分項目中應用的方法。在項目管理方法論上主要有：階段化管理、量化管理和優(yōu)化管理三個(gè)方面。

階段管理階段化管理指的是從立項之初直到系統運行維護的全過(guò)程。根據工程項目的特點(diǎn)，我們可將項目管理分為若干個(gè)小的階段。

市場(chǎng)信息1）市場(chǎng)信息方面可分為：信息采集、信息分析、工程項目立項及項目申請書(shū)的編寫(xiě)。①信息采集：可分為工程項目信息與常規設備與器材的市場(chǎng)信息的采集。

這些信息通過(guò)業(yè)務(wù)員或其它通道獲得，一旦獲得后，信息提供者應以書(shū)面形式向公司有關(guān)部門(mén)予以報告。②信息分析：公司在這方面應該設立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)對各種信息進(jìn)行分類(lèi)、編輯、管理、核實(shí)、分析與論證，在考慮項目時(shí)不但要看社會(huì )是否需要，而且還要研究個(gè)人、組織或社會(huì )是否有能力投入足夠的資源將其實(shí)現，實(shí)現之后能否為資源投入者和社會(huì )真正帶來(lái)利益。

通過(guò)對項目的技術(shù)部分④（1）可行性研究的工作內容。可行性研究應完成以下工作內容：1）進(jìn)行市場(chǎng)研究，以解決項目建設的必要性問(wèn)題； 2）進(jìn)行工藝技術(shù)方案的研究，以解決項目建設的技術(shù)可能性問(wèn)題； 3)。

3.項目管理中問(wèn)題分析的方法有哪些

在項目管理過(guò)程中，并不是每一個(gè)出現的問(wèn)題都能得到順利、及時(shí)地解決的，需要在反饋信息的基礎上反復進(jìn)行分析。

管理人員在獲得項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中輸出的中間結果或最后階段的結果后，都可能改變最初的設想，或收集更多的信息以修正原來(lái)的結果。例如，項目經(jīng)理在弄清解決方案的后果以前，往往難以有把握地提出某項目標；在獲得某些信息后有可能加強管理力度，增加管理約束條件，修改原有的管理計劃等。

此外，在項目管理過(guò)程中的要重視管理人員和項目發(fā)起者之間的溝通和對話(huà)。各個(gè)管理環(huán)節和管理階段都需要項目發(fā)起者的建議和判斷。

而且，不斷對話(huà)意味著(zhù)項目發(fā)起者考慮了問(wèn)題的各個(gè)方面，感到親自參與了項目管理過(guò)程，使管理過(guò)程獲得支持，從而不至于因阻力太大而失敗。在實(shí)踐中，項目管理人員往往將問(wèn)題簡(jiǎn)單化，他們習慣于對項目中所有需要解決的問(wèn)題進(jìn)行精確定義，劃定其各自的邊界并直截了當地讓某些因素嚴格按管理計劃要求發(fā)生變化或保持不變。

因此，項目管理所面臨的是一個(gè)由事態(tài)、組織、人員等因素組成的復雜的問(wèn)題集合，對問(wèn)題進(jìn)行分析尤為重要。 二.問(wèn)題分析的具體內涵 在項目管理過(guò)程中，往往有兩種起不同作用的人員：一種是提出問(wèn)題者，即項目發(fā)起者，他對項目管理的結果進(jìn)行評估；另一種是解決問(wèn)題者，即項目管理人員，他對項目管理過(guò)程負責。

相應地，我們可以將項目管理分成兩部分活動(dòng)，一是分析問(wèn)題內容，著(zhù)重從項目發(fā)起者的角度弄清該項目需要解決的問(wèn)題集合；一是解決問(wèn)題，著(zhù)重從專(zhuān)業(yè)角度提出和分析各種問(wèn)題的解決途徑。當然，兩者相互聯(lián)系，問(wèn)題的內容蘊涵著(zhù)對解決問(wèn)題所需資源的要求，而擁有資源又影響到問(wèn)題內容的邊界。

在分析問(wèn)題階段，我們應對項目中的某項具體問(wèn)題和具體解決問(wèn)題的活動(dòng)作出詳盡的說(shuō)明：規定問(wèn)題的邊界和約束，劃分系統和環(huán)境，說(shuō)明解決問(wèn)題的對策和資源，并解釋問(wèn)題內容和解決問(wèn)題兩部分活動(dòng)之間的相互匹配關(guān)系。此外，在項目管理的實(shí)踐中，還需要區分決策者、提出問(wèn)題者、委托人和系統分析人員。

決策者，能夠采取行動(dòng)去調配資源以改變項目的內容；提出問(wèn)題者，是對某種態(tài)勢感到不安，領(lǐng)悟到現狀和目標不適應的人；委托人，接受決策者的旨意，委托他人從事某項系統分析工作；系統分析人員，是專(zhuān)業(yè)人員，應處于不涉及自身利益、沒(méi)有偏見(jiàn)的位置。 具體地說(shuō)，我們把分析問(wèn)題階段的工作內容概括為5個(gè)部分： 1.分析問(wèn)題的性質(zhì)和條件 這里包括兩部分內容：分析問(wèn)題性質(zhì)和分析問(wèn)題條件。

分析問(wèn)題性質(zhì)主要是弄清各種相關(guān)聯(lián)問(wèn)題形成的問(wèn)題集合和它們的來(lái)龍去脈，即問(wèn)題的結構、過(guò)程和態(tài)勢。為此，項目管理人員必須廣泛地和決策者、與利益有關(guān)的人員進(jìn)行對話(huà)和溝通。

可以采用提問(wèn)單的方式來(lái)獲得必要的信息，比如下列問(wèn)題：你認為存在什么問(wèn)題？為什么這是個(gè)問(wèn)題？如何出現的，什么原因引起的？解決這個(gè)問(wèn)題的重要性何在？可能解決的方式有哪些？誰(shuí)能采取解決問(wèn)題的行動(dòng)？這類(lèi)行動(dòng)會(huì )帶來(lái)什么影響？等等。通過(guò)各種方式的溝通，項目管理人員才可能對問(wèn)題的結構、過(guò)程和態(tài)勢獲得一個(gè)詳細、準確的總體印象。

分析問(wèn)題條件主要是弄清解決問(wèn)題所需的資源。為此，項目管理人員在管理過(guò)程中必須知道：涉及哪些資源分配問(wèn)題？由誰(shuí)實(shí)施分配？分配者的職權、作用如何？資源使用的監督、控制系統如何？等等。

對問(wèn)題的性質(zhì)和條件進(jìn)行分析，目的在于檢驗問(wèn)題的性質(zhì)和條件是否匹配，使工作任務(wù)和所需資源相當。如果力不能及或綽綽有余都可從兩方面作適當調整，直至大體平衡，從而為實(shí)現最優(yōu)化管理打下良好的基礎。

2.在里程碑處進(jìn)行小結 應該將整個(gè)項目管理過(guò)程劃分為幾個(gè)里程碑階段。每到一個(gè)里程碑處，應及時(shí)對前段工作進(jìn)行小結，并對后續工作進(jìn)行計劃調整。

這項工作的主要內容包括：識別階段工作的重要性；可能采取行動(dòng)的組織和個(gè)人；利益相關(guān)的組織和個(gè)人；目標、評價(jià)指標、約束條件的初步描述等。通過(guò)在里程碑處的小結，項目管理人員可以看出在下一步管理過(guò)程中需要解決問(wèn)題的大體方向和領(lǐng)域，以便給予較大的關(guān)注，而對于一些管理效果明顯的領(lǐng)域，則可不必投入較大的精力。

3.制訂管理目標 在項目管理過(guò)程中，要實(shí)施有效的管理方式，關(guān)鍵在于盡早明確管理目標。但由于項目開(kāi)發(fā)的特殊性，我們很難從項目發(fā)起者那里獲得準確的描述來(lái)判斷管理應達到的目標。

管理體制上的隔閡，管理者個(gè)人的偏好，項目發(fā)起者的知識水平，都可能引起項目管理者在目標制訂上的偏差。 我們認為，管理目標是分層次的，包括高層目標和低層目標。

例如，改善組織的軟件開(kāi)發(fā)能力，提高過(guò)程能力成熟度，是高層目標；在具體項目的某一階段節約成本、加快進(jìn)度，是低層目標。一般說(shuō)來(lái)，越是高層目標越能為更多的人所接受，使用時(shí)期長(cháng)、范圍廣。

低層次目標應服從高層次目標。但是低層次目標比較明確具體，便于分析、管理。

所以，管理人員需要全面分析管理目標結構，選擇適當的層次目標。目標太籠統，管理難度大；太具體又容易以偏概全。

此外，同一層次的項目管理目標往往不止一個(gè)，如在某具體項目的編寫(xiě)代碼階段，既要提。

4.模型制作的研究?jì)热萦心男?/h2>

。

可行性研究報告的主要內容有哪些？一個(gè)可行性研究報告的主要內容如下：（1） 引言：說(shuō)明編寫(xiě)本文檔的目的；項目的名稱(chēng)、背景；本文檔用到的專(zhuān)門(mén)術(shù)語(yǔ)和參考資料。（2） 可行性研究前提：可行性研究前提。

說(shuō)明開(kāi)發(fā)項目的功能、性能和基本要求；達到的目標；各種限制條件；可行性研究方法和決定可行性的主要因素。 （3） 對現有系統的分析：說(shuō)明現有系統的處理流程和數據流程；工作負荷；各項費用支出；所需要各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的數量；所需要各種設備；現有系統存在什么問(wèn)題。

（4） 所建議系統的技術(shù)可行性分析：所建議系統的簡(jiǎn)要說(shuō)明；處理流程和數據流程；與現有的系統比較的優(yōu)越性；采用所建議系統對用戶(hù)的影響；對各種設備、現有軟件、開(kāi)發(fā)環(huán)境、運行環(huán)境的影響；對經(jīng)費支出的影響；對技術(shù)可行性的評價(jià)。 （5） 所建議系統的經(jīng)濟可行性分析：說(shuō)明所建議系統的各種支出，各種效益；收益投資比；投資回收周期。

（6） 社會(huì )因素可行性分析：說(shuō)明法律因素，對合同責任、侵犯專(zhuān)利權、侵犯版權等問(wèn)題的分析；說(shuō)明用戶(hù)使用可行性，是否滿(mǎn)足用戶(hù)行政管理、工作制度、人員素質(zhì)的要求。 （7） 其他可供選擇方案：逐一說(shuō)明其他可供選擇的方案，并說(shuō)明未被推薦的理由。

（8） 結論意見(jiàn)：說(shuō)明項目是否能開(kāi)發(fā)；還需要什么條件才能開(kāi)發(fā)；對項目目標有什么變動(dòng)等。〔解析〕 做軟件的可行性研究的目的就是用最小的代價(jià)在盡可能短的時(shí)間內確定該軟件項目是否能夠開(kāi)發(fā)，是否值得去開(kāi)發(fā)，其中的問(wèn)題能否解決，報告共分為八個(gè)基本內容。

2。系統設計的內容是什么？系統設計階段先從高層入手，然后細化。

系統設計要決定整個(gè)結構及風(fēng)格，這種結構為后面設計階段的更詳細策略的設計提供了基礎。（1） 系統分解。

系統中主要的組成部分稱(chēng)為子系統，子系統既不是一個(gè)對象也不是一個(gè)功能，而是類(lèi)、關(guān)聯(lián)、操作、時(shí)間和約束的集合。 每次分解的各子系統數目不能太多，最底層子系統稱(chēng)為模塊。

（2） 確定并發(fā)性。分析模型、現實(shí)世界及硬件中不少對象均是并發(fā)的。

系統設計的一個(gè)重要目標就是確定哪些是必須同時(shí)動(dòng)作的對象，哪些不是同時(shí)動(dòng)作的對象。后者可以放在一起，而綜合成單個(gè)控制線(xiàn)或任務(wù)。

（3） 處理器及任務(wù)分配。各并發(fā)子系統必須分配給單個(gè)硬件單元，要么是一個(gè)一般的處理器，要么是一個(gè)具體的功能單元，必須完成下面的工作：估計性能要求和資源需求，選擇實(shí)現子系統的硬軟件，將軟件子系統分配給各處理器以滿(mǎn)足性能要求和極小化處理器之間的通信，決定實(shí)現各子系統的各物理單元的連接。

（4） 數據存儲管理。系統中的內部數據和外部數據的存儲管理是一項重要的任務(wù)。

通常各數據存儲可以將數據結構、文件、數據庫組合在一起，不同數據存儲要在費用 、訪(fǎng)問(wèn)時(shí)間 、容量以及可靠性之間做折中考慮。（5） 全局資源的處理。

必須確定全局資源，并且制定訪(fǎng)問(wèn)全局資源的策略。 全局資源包括：物理資源，如處理器、驅動(dòng)器等；空間，如盤(pán)空間、工作站屏等；邏輯名字，如對象標識符、類(lèi)名、文件名等。

如果資源是物理對象，則可以通過(guò)建立協(xié)議實(shí)現對并發(fā)系統的訪(fǎng)問(wèn)，以達到自身控制；如果資源是邏輯實(shí)體 ，如對象標識符 ，那么在共享環(huán)境中有沖突訪(fǎng)問(wèn)的可能，如獨立的事務(wù)可能同時(shí)使用同一個(gè)對象標識符，則各個(gè)全局資源都必須有一個(gè)保護對象，由保護對象來(lái)控制對該資源的訪(fǎng)問(wèn)。 （6） 選擇軟件控制機制。

分析模型中所有交互行為都表示為對象之間的事件。系統設計必須從多種方法中選擇某種方法來(lái)實(shí)現軟件的控制。

（7） 人機交互接口設計。設計中的大部分工作都與穩定的狀態(tài)行為有關(guān)，但必須考慮用戶(hù)使用系統的交互接口。

〔解析〕 系統設計是問(wèn)題求解及建立解答的高級策略。 必須制定解決問(wèn)題的基本方法，系統的高層結構形式包括子系統的分解、它的固有并發(fā)性、子系統分配給硬軟件、數據存儲管理、資源協(xié)調、軟件控制實(shí)現、人機交互接口。

3。什么是軟件危機？軟件危機的表現是什么？其產(chǎn)生的原因是什么？軟件發(fā)展第二階段的末期，由于計算機硬件技術(shù)的進(jìn)步，計算機運行速度、容量、可靠性有顯著(zhù)的提高，生產(chǎn)成本顯著(zhù)下降，這為計算機的廣泛應用創(chuàng )造了條件。

一些復雜的、大型的軟件開(kāi)發(fā)項目提出來(lái)了，但是，軟件開(kāi)發(fā)技術(shù)的進(jìn)步一直未能滿(mǎn)足發(fā)展的需要。在軟件開(kāi)發(fā)中遇到的問(wèn)題找不到解決辦法，使問(wèn)題積累起來(lái)，形成了尖銳的矛盾，因而導致了軟件危機。

軟件危機表現在以下四個(gè)方面：（1） 經(jīng)費預算經(jīng)常突破，完成時(shí)間一再拖延。 由于缺乏軟件開(kāi)發(fā)的經(jīng)驗和軟件開(kāi)發(fā)數據的積累，使得開(kāi)發(fā)工作的計劃很難制定。

主觀(guān)盲目制定計劃，執行起來(lái)與實(shí)際情況有很大差距，使得開(kāi)發(fā)經(jīng)費一再突破。由于對工作量估計不足，對開(kāi)發(fā)難度估計不足，進(jìn)度計劃無(wú)法按時(shí)完成，開(kāi)發(fā)時(shí)間一再拖延。

（2） 開(kāi)發(fā)的軟件不能滿(mǎn)足用戶(hù)要求。 開(kāi)發(fā)初期對用戶(hù)的要求了解不夠明確，未能得到明確的表達。

開(kāi)發(fā)工作開(kāi)始后，軟件人員和用戶(hù)又未能及時(shí)交換意見(jiàn)，使得一些問(wèn)題不能及時(shí)解決，導致開(kāi)發(fā)的軟件不能滿(mǎn)足用戶(hù)的要求，因而導致開(kāi)發(fā)失敗。（3） 開(kāi)發(fā)的軟件可維護性差 。

開(kāi)發(fā)過(guò)程中沒(méi)有同意的 、公認的規范，軟件開(kāi)發(fā)人員按各自的風(fēng)格工作，。

5.項目管理有哪些理論和方法

一、項目管理理論經(jīng)歷了產(chǎn)生、形成和發(fā)展三個(gè)階段：20世紀50年代產(chǎn)生、到80年代的30年間發(fā)展出成體系的理論、此后至今的30年間其理論體系得到發(fā)展和完善

1、20世紀50年代現代項目管理理論產(chǎn)生項目管理理論產(chǎn)生在實(shí)踐中.

在20世紀中前期.由于幾個(gè)重大工程項目的建設需求.如“曼哈頓工程”.管理和工程人員共同致力于研究并運用能夠在預定的時(shí)間內用有限的資源和資金高效的完成預期工程目標的方法。在這些工程完成后.人們總結經(jīng)驗.發(fā)現在運行大型復雜工程的時(shí)候，限制時(shí)間、限定資源、嚴格控制進(jìn)度和成本等視角和方法有非常客觀(guān)的效用。在這樣的背景下.美國杜邦公司和蘭德公司于1957年一起研制了一種系統的計劃管理方法關(guān)鍵路徑法（CPM）。在此之后，美國海軍于1958年在研制北極星導彈核潛艇時(shí).提出另外一種系統的計劃管理方法PERT。兩種方法都是基于網(wǎng)路模型技術(shù)，所以統稱(chēng)為網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)。該技術(shù)被認為是項目管理的起點(diǎn)。從此，在工程、軍事、生產(chǎn)中.網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)得到普遍應用并發(fā)揮巨大作用。

2、到80年代理論體系初步形成網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)的出現.

為項目的管理提供了一種切實(shí)有效的方法技術(shù).使得許多重大的項目獲得成功.從而項目管理Et益為理論界和管理者們所重視。研究和開(kāi)發(fā)項目管理的方法和技術(shù)的熱潮在歐美各地蓬勃興起。在學(xué)術(shù)界，一些國家和地區建立自己的項目管理學(xué)術(shù)團體.并于1965年成立了第一個(gè)項目管理的國際學(xué)術(shù)團體IPMA， 以各自的團體為基礎.項目管理的理論研究進(jìn)入了新的階段.理論體系逐漸搭建起來(lái)：通過(guò)長(cháng)期的研究和探討.在8O年代.一些項目管理的專(zhuān)著(zhù)陸續出現，如1983年的《項目管理手冊》，其集眾多專(zhuān)家和管理者的思想于一體，眾多專(zhuān)著(zhù)和學(xué)術(shù)論文及報告為項目管理搭建起基礎的理論體系。

3、至今理論體系逐漸成熟項目管理理論體系形成之后.

隨著(zhù)其應用環(huán)境的變化和項目操作實(shí)踐的豐富.形成初期的項目管理理論體系不能夠承載項目管理實(shí)踐的需求.學(xué)者們和高級管理人員結合在實(shí)踐中的經(jīng)驗和教訓.開(kāi)發(fā)出一系列具體的項目管理方法和技術(shù).項目管理理論迅速的發(fā)展 其中，按照項目管理的內容把項日管理理論細分為項目評價(jià)、項目組織管理、項目范圍管理、項目時(shí)間管理、項目成本控制、項目質(zhì)量管理、項目?jì)?yōu)化管理、項目團隊和溝通管理、項目風(fēng)險管理和項目管理軟件理論和方法。以上lO項細分的項目管理理論和方法都呈現不斷發(fā)展的態(tài)勢.如下表所示，共同構造出逐漸完備的項目管理理論體系。

二、項目管理方法是關(guān)于如何進(jìn)行項目管理的方法，是可在大部分項目中應用的方法。主要有：階段化管理、量化管理和優(yōu)化管理三個(gè)方面。

1、階段化管理指的是從立項之初直到系統運行維護的全過(guò)程。根據工程項目的特點(diǎn)，我們可將項目管理分為若干個(gè)小的階段。

2、量化管理也很重要，在公司的運作方面，應盡可能的進(jìn)行數量化，做到責任清楚。在項目實(shí)施過(guò)程中，時(shí)常會(huì )碰到這種問(wèn)題，客戶(hù)對前一階段內的工作成果認為符合要求；另一階段內的成果就不對或存在嚴重的問(wèn)題；再就是雖然存在問(wèn)題通過(guò)改進(jìn)后還能使用等等。那么這其中的問(wèn)題出在那里，責任該由誰(shuí)負，責任又多有大呢，為此必須把各種目標、投入、成果等分類(lèi)量化，比如：用明確的模塊或子系統表達客戶(hù)的需求，精確計算到每階段所需的人工、物力、財力等等。把各種量化指標存入數據庫，就能夠輕而易舉地解決上述的問(wèn)題了。每個(gè)階段都有清晰的量化管理，也非常有利于整個(gè)項目進(jìn)程的推進(jìn)。

3、優(yōu)化管理就是分析項目每部分所蘊涵的知識、經(jīng)驗和教訓，更好地發(fā)揚項目進(jìn)程中的經(jīng)驗，吸取教訓，在全公司傳播有益的知識。再如前面例子，前一階段的工作，由于管理得好，工作能順利完成并符合要求，就應該使這一階段內的管理經(jīng)驗和知識更好地發(fā)揮成效。后面部分的工作為什么不成功？是客戶(hù)的需求沒(méi)提清楚；是理解的錯誤；還是設計的問(wèn)題。通過(guò)這些分析后，有利于進(jìn)一步優(yōu)化項目管理。

6.研究方法包括哪些

研究方法，一般包括文獻調查法、觀(guān)察法、文獻研究法、跨學(xué)科研究法、個(gè)案研究法等等。

1、調查法

調查法是科學(xué)研究中最常用的方法之一。調查法中最常用的是問(wèn)卷調查法，它是以書(shū)面提出問(wèn)題的方式搜集資料的一種研究方法，即調查者就調查項目編制成表式，分發(fā)或郵寄給有關(guān)人員，請示填寫(xiě)答案，然后回收整理、統計和研究。

2、觀(guān)察法

觀(guān)察法是指研究者根據一定的研究目的、研究提綱或觀(guān)察表，用自己的感官和輔助工具去直接觀(guān)察被研究對象，從而獲得資料的一種方法。科學(xué)的觀(guān)察具有目的性和計劃性、系統性和可重復性。

3、文獻研究法

文獻研究法是根據一定的研究目的或課題，通過(guò)調查文獻來(lái)獲得資料，從而全面地、正確地了解掌握所要研究問(wèn)題的一種方法。文獻研究法被廣泛用于各種學(xué)科研究中。

4、跨學(xué)科研究法

運用多學(xué)科的理論、方法和成果從整體上對某一課題進(jìn)行綜合研究的方法，也稱(chēng)“交叉研究法”。科學(xué)發(fā)展運動(dòng)的規律表明，科學(xué)在高度分化中又高度綜合，形成一個(gè)統一的整體。

據有關(guān)專(zhuān)家統計，現在世界上有2000多種學(xué)科，而學(xué)科分化的趨勢還在加劇，但同時(shí)各學(xué)科間的聯(lián)系愈來(lái)愈緊密，在語(yǔ)言、方法和某些概念方面，有日益統一化的趨勢。

5、個(gè)案研究法

個(gè)案研究法是認定研究對象中的某一特定對象，加以調查分析，弄清其特點(diǎn)及其形成過(guò)程的一種研究方法。

參考資料來(lái)源：搜狗百科——研究方法

7.項目運營(yíng)管理方案具體包括哪些內容

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項目運營(yíng)管理方案具體包括哪些內容啊

1、階段化管理

階段化管理指的是從立項之初直到系統運行維護的全過(guò)程。根據目前工程項目的特點(diǎn)，我們可將項目管理分為諾干個(gè)小的階段。 1）市場(chǎng)信息方面可分為：信息采集、信息分析、工程項目立項及項目申請書(shū)的編寫(xiě)。 ①信息采集：可分為工程項目信息與常規設備與器材的市場(chǎng)信息的采集。這些信息通過(guò)業(yè)務(wù)員或其它通道獲得，一旦獲得后，信息提供者應以書(shū)面形式向公司有關(guān)部門(mén)予以報告。 ②信息分析：公司在這方面應該設立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)對各種信息進(jìn)行分類(lèi)、編輯、管理、核實(shí)、分析與論證，在考慮項目時(shí)不但要看社會(huì )是否需要，而且還要研究目前個(gè)人、組織或社會(huì )是否有能力投入足夠的資源將其實(shí)現，實(shí)現之后能否為資源投入者和社會(huì )真正帶來(lái)利益。通過(guò)對項目的可行性研究為信息的確定提供切實(shí)可行的依據。并監督業(yè)務(wù)工作人員的工作效率以及其績(jì)效評價(jià)。 ③工程項目立項：根據信息分析部門(mén)所提供的分析與認證報告，確定信息的處理方式，并上報公司決策層予以決策。公司決策層通過(guò)信息分析部門(mén)的信息分析報告結合公司的經(jīng)營(yíng)狀況，對信息進(jìn)行確定是否立項，一旦立項，就要分析會(huì )有哪些承約商參加投標，各自的優(yōu)勢以及他們同客戶(hù)的關(guān)系。主要考慮的因素包括自身的 這一部分任務(wù)將由公司的技術(shù)支持部門(mén)根據市場(chǎng)信息部門(mén)的有關(guān)報告完成，同樣也可以通過(guò)其工作效率及質(zhì)量對其進(jìn)行績(jì)效評價(jià)。 在項目申請書(shū)完成的同時(shí)，市場(chǎng)信息部門(mén)

8.工程項目管理的主要內容有哪些

工程項目管理的主要內容有：

1.業(yè)主的項目管理（建設監理）

業(yè)主的項目管理是全過(guò)程的，包括項目決策和實(shí)施階段的各個(gè)環(huán)節，也即從編制項目建議書(shū)開(kāi)始，經(jīng)可行性研究、設計和施工，直至項目竣工驗收、投產(chǎn)使用的全過(guò)程管理。

2.工程建設總承包單位的項目管理

在設計、施工總承包的情況下，業(yè)主在項目決策之后，通過(guò)招標擇優(yōu)選定總承包單位全面負責工程項目的實(shí)施過(guò)程，直至最終交付使用功能和質(zhì)量標準符合合同文件規定的工程項目。由此可見(jiàn)，總承包單位的項目管理是貫穿于項目實(shí)施全過(guò)程的全面管理，既包括工程項目的設計階段，也包括工程項目的施工安裝階段。

3.設計單位的項目管理

設計單位的項目管理是指設計單位受業(yè)主委托承擔工程項目的設計任務(wù)后，根據設計合同所界定的工作目標及責任義務(wù)，對建設項目設計階段的工作所進(jìn)行的自我管理。設計單位通過(guò)設計項目管理，對建設項目的實(shí)施在技術(shù)和經(jīng)濟上進(jìn)行全面而詳盡的安排，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和科研成果，形成設計圖紙和說(shuō)明書(shū)，以便實(shí)施，并在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行監督和驗收。由此可見(jiàn)，設計項目管理不僅僅局限于工程設計階段，而是延伸到了施工階段和竣工驗收階段。

4.施工單位的項目管理

施工單位通過(guò)投標獲得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范圍組織項目管理，簡(jiǎn)稱(chēng)為施工項目管理。施工項目管理的目標體系包括工程施工質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、工期（Delivery）、安全和現場(chǎng)標準化（Safety），簡(jiǎn)稱(chēng)QCDS目標體系。顯然，這一目標體系既和整個(gè)工程項目目標相聯(lián)系，又帶有很強的施工企業(yè)項目管理的自主性特征。

拓展資料

一、簡(jiǎn)介

建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實(shí)施階段和使用階段（或稱(chēng)運營(yíng)階段，或稱(chēng)運行階段）。從項目建設意圖的醞釀開(kāi)始，調查研究、編寫(xiě)和報批項目建議書(shū)、編制和報批項目的可行性研究等項目前期的組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)方面的論證都屬于項目決策階段的工作。

二、項目立項（立項批準）是項目決策的標志。

決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義。一般包括如下內容：

1.確定項目實(shí)施的組織；

2.確定和落實(shí)建設地點(diǎn)；

3.確定建設任務(wù)和建設原則；

4.確定和落實(shí)項目建設的資金；

5.確定建設項目的投資目標、進(jìn)度目標和質(zhì)量目標等。