哪些是改變員工態(tài)度的方法(怎樣才能改變員工的工作態(tài)度)

1.怎樣才能改變員工的工作態(tài)度

你能夠改變令人不喜歡的員工的態(tài)度嗎？有時(shí)是可能的！它取決于你是誰、員工態(tài)度的強(qiáng)度、改變的幅度和你所選擇的試圖改變態(tài)度的技巧。

員工更可能對(duì)那些受人喜歡、值得信任、有說服力的人所作的改變態(tài)度的努力做出反應(yīng)。如果人們喜歡你，他們更容易認(rèn)同并且接受你的信息?？尚判砸馕吨湃巍⒛芰涂陀^。所以，對(duì)于你所談?wù)摰膯栴}，如果員工認(rèn)為你是可信任的、懂行的，并且無偏見地表達(dá)你的觀點(diǎn)，那么，你更容易改變員工的態(tài)度。最后，當(dāng)你清楚明了、有說服力地表達(dá)你的想法時(shí)，更可能成功地改變一個(gè)人的態(tài)度。如果員工還沒有對(duì)某一態(tài)度做出明確承諾時(shí)，改變這種態(tài)度是比較容易的。相反，對(duì)態(tài)度的信念越強(qiáng)烈，改變它就越困難。而且，已經(jīng)公開表示過的態(tài)度更難以改變，因?yàn)樗枰粋€(gè)人承認(rèn)他過去錯(cuò)了。當(dāng)態(tài)度的改變幅度不大時(shí)，態(tài)度也容易發(fā)生改變。要讓一名員工接受與他現(xiàn)在所持的態(tài)度差異很大的態(tài)度，需要做出很大努力。這也可能威脅到他所持的其他態(tài)度并且產(chǎn)生更大的不協(xié)調(diào)。

各種態(tài)度改變技術(shù)在不同情況下并不是同樣有效?？陬^說服技術(shù)在下列情況中可能更有效：當(dāng)你使用一種積極的、機(jī)智的語調(diào)來表達(dá)時(shí)；拿出有力的證據(jù)來支持你的觀點(diǎn)；根據(jù)聽眾來調(diào)整你的演說；使用邏輯；使用恐懼、挫折和其他情感來支持你的觀點(diǎn)。但是當(dāng)人們能夠親身體驗(yàn)時(shí)，更容易接受改變。因此，使用培訓(xùn)課程，讓員工在培訓(xùn)中分享體驗(yàn)或親身經(jīng)歷事件，同時(shí)實(shí)踐新的行為，能有效地刺激他們?nèi)ジ淖儜B(tài)度。員工更可能對(duì)那些受人喜歡、值得信任、有說服力的人所作的改變態(tài)度的努力做出反應(yīng)。如果人們喜歡你，他們更容易認(rèn)同并且接受你的信息?？尚判砸馕吨湃?、能力和客觀。所以，對(duì)于你所談?wù)摰膯栴}，如果員工認(rèn)為你是可信任的、懂行的，并且無偏見地表達(dá)你的觀點(diǎn)，那么，你更容易改變員工的態(tài)度。最后，當(dāng)你清楚明了、有說服力地表達(dá)你的想法時(shí)，更可能成功地改變一個(gè)人的態(tài)度。

如果員工還沒有對(duì)某一態(tài)度做出明確承諾時(shí)，改變這種態(tài)度是比較容易的。相反，對(duì)態(tài)度的信念越強(qiáng)烈，改變它就越困難。而且，已經(jīng)公開表示過的態(tài)度更難以改變，因?yàn)樗枰粋€(gè)人承認(rèn)他過去錯(cuò)了。當(dāng)態(tài)度的改變幅度不大時(shí)，態(tài)度也容易發(fā)生改變。要讓一名員工接受與他現(xiàn)在所持的態(tài)度差異很大的態(tài)度，需要做出很大努力。這也可能威脅到他所持的其他態(tài)度并且產(chǎn)生更大的不協(xié)調(diào)。

各種態(tài)度改變技術(shù)在不同情況下并不是同樣有效?？陬^說服技術(shù)在下列情況中可能更有效：當(dāng)你使用一種積極的、機(jī)智的語調(diào)來表達(dá)時(shí)；拿出有力的證據(jù)來支持你的觀點(diǎn)；根據(jù)聽眾來調(diào)整你的演說；使用邏輯；使用恐懼、挫折和其他情感來支持你的觀點(diǎn)。但是當(dāng)人們能夠親身體驗(yàn)時(shí)，更容易接受改變。因此，使用培訓(xùn)課程，讓員工在培訓(xùn)中分享體驗(yàn)或親身經(jīng)歷事件，同時(shí)實(shí)踐新的行為，能有效地刺激他們?nèi)ジ淖儜B(tài)度。

2.員工態(tài)度如何改變

它的意義在于改造認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)，從而推動(dòng)員工態(tài)度的轉(zhuǎn)變。

這里，我們可以通過早會(huì)反復(fù)宣傳，將企業(yè)提倡的、反對(duì)的態(tài)度和行為告訴員工，以便樹立正確、統(tǒng)一的認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)；也可以讓本身有不良行為的員工主持早會(huì)，讓他號(hào)召大家去反對(duì)這種不良態(tài)度和行為，以人為地創(chuàng)造三種態(tài)度成份的矛盾，為轉(zhuǎn)變他本人和其他員工的態(tài)度奠定基礎(chǔ)。成立談心組織 企業(yè)也可以成立談心組織，創(chuàng)造一種氛圍，積極幫助員工轉(zhuǎn)變態(tài)度。

小組成員可以由公司領(lǐng)導(dǎo)、上級(jí)主管和員工組成，同時(shí)也可吸收曾經(jīng)有過類似不良態(tài)度的員工參加。小組成員每隔一定時(shí)期分別與有不良態(tài)度的員工反復(fù)談心，幫他分析利弊，指明改進(jìn)的方向。

曾經(jīng)有過類似行為的員工更可以為他提供形象的對(duì)照。同時(shí)，與早會(huì)同理，將有不良態(tài)度的人吸收到談心小組，讓他去與別人談心，也可制造他的行為成份與其他成份的矛盾，起到糾正他的不良態(tài)度的作用。

當(dāng)然，在進(jìn)行重大態(tài)度改造時(shí)，要遵循以下三條原則： 徐州人才招聘網(wǎng)循序漸進(jìn)：漸進(jìn)的改造比一步到位的改造更容易成功。轉(zhuǎn)變態(tài)度一定要遵循循序漸進(jìn)的原則，先提出他能接受的較低要求，然后再逐步提高要求，一步步縮小差距，最后達(dá)到轉(zhuǎn)變的目的。

多人幫教：所謂發(fā)揮集體力量，就是當(dāng)對(duì)一個(gè)人進(jìn)行重大態(tài)度改造時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)不但本人要和他談，而且安排許多人和他談，并運(yùn)用團(tuán)體的規(guī)范來約束人的行為。

3.管理者如何改變員工的工作態(tài)度

轉(zhuǎn)載以下資料供參考 調(diào)動(dòng)員工積極性的方法及措施 企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。

管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對(duì)企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工積極性是管理激勵(lì)的主要功能。

建立有效的激勵(lì)機(jī)制，是提高員工積極性，主動(dòng)性的重要途徑。 一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制需要進(jìn)行設(shè)計(jì)，實(shí)施。

激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)重點(diǎn)包括4個(gè)方面的內(nèi)容：一是獎(jiǎng)勵(lì)制度的設(shè)計(jì)；二是職位系列的設(shè)計(jì)；三是員工培訓(xùn)開發(fā)方案的設(shè)計(jì)；四是其他激勵(lì)方法的設(shè)計(jì)，包括員工參與、溝通等。設(shè)計(jì)好一套激勵(lì)機(jī)制后需要進(jìn)行實(shí)施，以檢驗(yàn)激勵(lì)機(jī)制的有效性。

一套有效的激勵(lì)機(jī)制，包括各種激勵(lì)方法和措施，歸納起來有這幾個(gè)方面： 1、薪酬 物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)仍是激勵(lì)的主要形式。

就目前而言，能否提供優(yōu)厚的薪水（即貨幣報(bào)酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優(yōu)厚的薪水不一定都能使企業(yè)員工得到滿足。

通常，企業(yè)的薪酬體系不能做到內(nèi)部公平、公正，并與外部市場(chǎng)薪酬水平相吻合，員工便容易產(chǎn)生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時(shí)解決，將會(huì)直接影響員工工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影響到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。

有效解決內(nèi)部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，才能提高員工滿意度，激發(fā)員工積極性。怎樣才能解決這些問題呢？通常在薪酬決策時(shí)應(yīng)綜合考慮崗位相對(duì)價(jià)值、薪資水平、個(gè)人績(jī)效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎(chǔ)。

通過以上三要素的有效結(jié)合，可以使員工預(yù)先知道做得好與差對(duì)自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調(diào)動(dòng)員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發(fā)展方向，推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人共同發(fā)展。 另外，員工持股制度也可以作為一項(xiàng)薪酬激勵(lì)機(jī)制。

在美國(guó)在美國(guó)500強(qiáng)中，90%企業(yè)實(shí)行員工持股。員工持股究竟有什么作用？第一個(gè)作用是激勵(lì)員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)是金手銬，起留人的作用。

有沒有長(zhǎng)期的利益激勵(lì)，對(duì)人才的牽引作用是有很大影響的。第二個(gè)作用能夠獲得資金來源。

員工持股目的實(shí)際上是全體員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，把企業(yè)做大，因?yàn)閺倪@方面講，員工持股有積極的影響。 2、制度 企業(yè)的運(yùn)行需要各種制度，同樣，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)也要制定出合理的制度，才能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。

獎(jiǎng)懲制度：表彰和獎(jiǎng)勵(lì)是員工努力或積極性最重要的基礎(chǔ)。高績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)之間有著密切的關(guān)系，獎(jiǎng)勵(lì)可以促成員取得高績(jī)效，取得高績(jī)效后又有值得獎(jiǎng)勵(lì)的東西，兩者是相互相成，互為促進(jìn)的關(guān)系。

獎(jiǎng)懲制度不光要獎(jiǎng)，而且要懲，懲罰也是一種激勵(lì)，是一種負(fù)激勵(lì)。負(fù)激勵(lì)措施主要有如淘汰激勵(lì)、罰款、降職和開除等。

競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制：競(jìng)爭(zhēng)是調(diào)動(dòng)員工積極性的又一大法寶。真正在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)能者上，弱者下的局面。

末位淘汰制是競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的一個(gè)具體形式，就現(xiàn)階段我國(guó)的企業(yè)管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴(yán)格的員工競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)氣氛，有利于調(diào)動(dòng)員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)。 崗位制度：即建立適當(dāng)?shù)膷徫?，使工作職位具挑?zhàn)性。

“工作職位挑戰(zhàn)性”就是要讓每一個(gè)員工都能感到他所在的職位確實(shí)具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰(zhàn)性呢？有2個(gè)問題要特別注意：一是要認(rèn)真搞好職位設(shè)置，二是要適才適位。

目標(biāo)激勵(lì)：就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。

一個(gè)人只有不斷啟發(fā)對(duì)高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動(dòng)力。每個(gè)人實(shí)際上除了金錢目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。

管理者要將每個(gè)人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實(shí)施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們，使他們自覺、努力實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。 3、情感激勵(lì) 人本主義心理學(xué)家馬斯洛（Maslow），在其《動(dòng)機(jī)與人格》一書提出了人的5種層次的不同需要，這5個(gè)方面的內(nèi)容是：基本生活需求——安全感——?dú)w屬感——地位與尊重——自我實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)要努力滿足員工的各項(xiàng)需求，如提供穩(wěn)定可靠的就業(yè)，滿足員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企業(yè)中能有家的感覺，在這一層次上感情、人文因素要大于經(jīng)濟(jì)因素。

人員之間的密切交往與合作、和諧的上下級(jí)關(guān)系、共同的利益等都有助于增強(qiáng)員工的歸屬感，而員工的歸屬感是企業(yè)凝聚力的基本條件。地位與尊重是指人的社會(huì)性使每個(gè)人都要求得到社會(huì)的承認(rèn)與尊重。

在當(dāng)前的社會(huì)中，經(jīng)濟(jì)收入和職位往往是社會(huì)地位的一種體現(xiàn)。自我實(shí)現(xiàn)是指當(dāng)前面的需求基本得到滿足以后，人們將產(chǎn)生進(jìn)一步發(fā)展、充分發(fā)揮自己的潛能的需求，即自我實(shí)現(xiàn)。

人在這5方面的需求層次是逐步加深的，只有滿足了前一層次的需求后，才會(huì)追求更高層次的需要。這5個(gè)方面除了基本生活需求外，其他4個(gè)均為情感需要。

4.溝通可以轉(zhuǎn)變員工的態(tài)度和什么

員工消極工作態(tài)度是指員工在工作中通過經(jīng)驗(yàn)積累而形成對(duì)工作所持有穩(wěn)定的消極的評(píng)價(jià)與行為傾向。轉(zhuǎn)變員工消極的工作態(tài)度有助于提高員工的工作積極性，消除員工的消極行為，使員工形成一些企業(yè)所期望的積極行為。

1.參與實(shí)踐法

通過員工參與工作實(shí)踐，在實(shí)踐中不斷地認(rèn)識(shí)了解工作，從工作中得到啟發(fā)和教育進(jìn)而轉(zhuǎn)變員工消極的工作態(tài)度。在管理中，我們可以通過員工參與管理、工作豐富化、提合理化建議等途徑來轉(zhuǎn)變員工的消極工作態(tài)度。

2.強(qiáng)化法

當(dāng)員工產(chǎn)生消極行為時(shí)，我們可對(duì)他們的行為進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化或懲罰，進(jìn)而轉(zhuǎn)變他們的工作態(tài)度。如，批評(píng)、罰款、停職、降級(jí)等。反之要及時(shí)地給與正強(qiáng)化。如，獎(jiǎng)金、晉升、表揚(yáng)、認(rèn)同等。

3.目標(biāo)導(dǎo)向法

員工的消極工作態(tài)度有時(shí)是因?yàn)楣芾碚呶茨馨压ぷ鞯哪繕?biāo)與員工的切身利益起來，即要把工作目標(biāo)和員工的切身利益起來，從而使之成為自己的主觀需要進(jìn)而形成積極的態(tài)度。

4.宣傳教育法

企業(yè)應(yīng)重視利用企業(yè)文化來教育員工，陶冶員工的情操。這樣可幫助員工對(duì)企業(yè)形成正確的認(rèn)識(shí)，改變對(duì)工作的錯(cuò)誤看法，有助于轉(zhuǎn)變員工消極工作態(tài)度。

5.榜樣示范法

在企業(yè)中樹立一些有血有肉的愛崗敬業(yè)的先進(jìn)榜樣對(duì)員工消極工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變很有幫助。通過各種渠道使員工了解先進(jìn)人物的對(duì)工作的思想、情感、行為，使員工心靈的深處受到觸動(dòng)。

6.懇談法

通過懇談的方法逐漸向具有消極工作態(tài)度的員工提出轉(zhuǎn)變的要求，有助于員工態(tài)度的轉(zhuǎn)變。對(duì)員工消極工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變，我們不能操之太急。

7.信息溝通法

轉(zhuǎn)變員工消極工作態(tài)度的效果與信息溝通的效果相關(guān)，而在轉(zhuǎn)變員工消極工作態(tài)度過程中，影響信息溝通效果的因素有溝通者、溝通內(nèi)容、溝通對(duì)象、因此在使用這種方法時(shí)應(yīng)對(duì)它們進(jìn)行研究。