企業(yè)績效考核的方法(企業(yè)績效考評方法的分類)
1.企業(yè)績效考評方法的分類有哪些
績效考核的方法有20多種，不過一般用的比較多的工具有以下幾種：
1、目標(biāo)管理（MBO）：以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。
2、關(guān)鍵績效（KPI）：衡量一個(gè)管理工作成效最重要的指標(biāo)，是一項(xiàng)數(shù)據(jù)化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標(biāo)。
3、平衡積分卡（BSC）：它更多是戰(zhàn)略梳理工具，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。
4、關(guān)鍵成果（OKR）:OKR是一套定義和跟蹤重點(diǎn)目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。Objectives是目標(biāo)，Key Results是關(guān)鍵成果，KRs是產(chǎn)出導(dǎo)向，而不是做事導(dǎo)向（所謂產(chǎn)出導(dǎo)向就是關(guān)注做事情的成果，而不是僅僅關(guān)注事情做了沒有）。OKR要求公司、部門、團(tuán)隊(duì)和員工不但要設(shè)置目標(biāo)，而且要明確完成目標(biāo)的具體行動(dòng)。
以上幾種方法各有各的特點(diǎn)，企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況，靈活運(yùn)用。每種方法運(yùn)用得當(dāng)，都能起到非常大的作用！
2.常用的績效考核方法有哪五種
1、目標(biāo)考核法：
按一定的指標(biāo)或評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工完成任務(wù)的方法，根據(jù)工作指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)也有很大的困難，因?yàn)橐皇沁m中的目標(biāo)制定困難。
二是工作內(nèi)容的可量化特性不同。所以這個(gè)方法使用不當(dāng)可能導(dǎo)致勞動(dòng)積極性不能充分發(fā)揮，考核結(jié)果失真。
2、360度績效考核
360度績效考核法是指從各個(gè)角度來了解個(gè)人績效的方法，是同事評、上司打分、直接領(lǐng)導(dǎo)評、自評，有時(shí)候客戶評等綜合評價(jià)的結(jié)果。
評價(jià)方面包括溝通能力、人際關(guān)系處理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、……通過這種理想的績效評估，員工可從不同的反饋了解到自己的不足、長處與發(fā)展需求，這樣有利于員工制定合適自己的職業(yè)發(fā)展道路。
3、主基二元考核
這個(gè)方法是將績效考核分"主要績效"和"基礎(chǔ)績效"兩部分考慮， "主要績效"，是評價(jià)員工和團(tuán)隊(duì)的管理效果和創(chuàng)造價(jià)值增值的能力。
做得越好，績效分越高，它是判別員工優(yōu)秀與價(jià)值分配的主要依據(jù)； "基礎(chǔ)績效"，是一個(gè)范圍，表現(xiàn)、成果在范圍之內(nèi)。
不加分不減分，在這個(gè)范圍外，加分或減分。"主要績效"與"基礎(chǔ)績效"互相疊加，即是該崗位績效考核真正的分?jǐn)?shù)。
4、Kpi關(guān)鍵績效指標(biāo)法
是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。
是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。制定該崗位考核的幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行對比的考核方法就是關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indicator,KPI）。
5、OKR
OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，現(xiàn)在主要應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、創(chuàng)意等領(lǐng)域。
OKR可以在采取行動(dòng)之前培養(yǎng)長期思考與計(jì)劃的紀(jì)律性。對于代理人，把目標(biāo)寫在紙上也會(huì)明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進(jìn)行量化。
對于其他利益相關(guān)者，OKR可以在主題和優(yōu)先級上實(shí)現(xiàn)透明化，并支持跨職能的交流。
3.企業(yè)績效考評的方法有哪些
華恒智信專員為您查找資料。
常用的績效考核方法
一、簡單排序法
（一）簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1 2 3 4 ……”的順序。 該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。
（二）簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項(xiàng)目。 第二步，就每項(xiàng)內(nèi)容對被考核人進(jìn)行評定，并排出序列。 第三步，把每個(gè)人各自考核項(xiàng)目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分?jǐn)?shù)與名次。
二、強(qiáng)制分配法
（一）強(qiáng)制分配法的含義 強(qiáng)制分配法，是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評價(jià)者分配到各個(gè)績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點(diǎn)是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。
（二）強(qiáng)制分配法的適用性
三、要素評定法
（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。 該方法的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。
（二）要素評定法的操作
(1)確定考核項(xiàng)目。
(2)將指標(biāo)按優(yōu)劣程度劃分等級。
(3)對考核人員進(jìn)行培訓(xùn)。
(4)進(jìn)行考核打分。
(5)對所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。
四、工作記錄法
工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。 該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。
五、目標(biāo)管理法
（一）對于目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)
1.目標(biāo)管理的含義 目標(biāo)管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標(biāo)管理法由美國著名管理學(xué)大師彼得·德魯克提出。 目標(biāo)管理是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動(dòng)過程。彼得德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，恰恰相反，是有了目標(biāo)才能確定具體工作。當(dāng)組織最高層確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效合理的分解，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞑块T以及每位員工的分目標(biāo)，管理則根據(jù)分目標(biāo)完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)、獎(jiǎng)懲。
2.目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn) 目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)較多，也有一定的局限性。
（二）目標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。
（三）目標(biāo)管理法的實(shí)施步驟 1.確定工作職責(zé)范圍 2.確定具體的目標(biāo)值 3.審閱確定目標(biāo) 4.實(shí)施目標(biāo) 5.小結(jié)
6.考核及后續(xù)措施
六、360度考核法
（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進(jìn)行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價(jià)法。
（二）360度考核法的實(shí)施方法 首先，聽取意見，填寫調(diào)查表。 然后，對被考核者的各方面做出評價(jià)。 在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上雙方討論，定出下年度的績效目標(biāo)。
（三）360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)
4.10常用的績效考核方法有哪些
正確選擇績效考核方法的參考維度主要是以下幾個(gè)方面：
1、企業(yè)規(guī)模，企業(yè)規(guī)模的不同，管理的力度不同都會(huì)影響績效考核方法的選擇。
2、所屬行業(yè)，高新科技類企業(yè)的績效考核和傳統(tǒng)行業(yè)的考核方式會(huì)有明顯不同。
3、工作性質(zhì)，有的員工的工作內(nèi)容是能夠直接量化的，但又的工作是沒有也不能直接量化的。
4、員工崗位，對于企業(yè)的管理崗位和普通崗位，因?yàn)橹笜?biāo)的不同，責(zé)任的不同都會(huì)有不同的考核辦法。
拓展閱讀：
常見的績效考核方法有以下幾種：
1、KPI(Key Performance Indicator)關(guān)鍵績效指標(biāo)法。這種績效考核方法是最常見的，適用于能夠有直接的效果和量化標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)或者崗位。
2、OKR(Objectives and Key Results)目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。這種績效考核方法比較試用與中小團(tuán)隊(duì)或者管理屬性不會(huì)特別強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，一般的不會(huì)有很明確的直接量化的指標(biāo)，或者工作的效果不能夠及時(shí)的展示的崗位。
5.績效考核的方法有哪些
一、相對評價(jià)法
(1)序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。
(2)相對比較法
相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
(3)強(qiáng)制比例法
強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。
二、絕對評價(jià)法
(1)目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。
(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)法
關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。
擴(kuò)展資料
作用
達(dá)成目標(biāo)
績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。
挖掘問題
績效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個(gè)績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達(dá)成、績效實(shí)施修正、績效面談、績效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)。
分配利益
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會(huì)為兩個(gè)部分：固定工資和績效工資?？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。
參考資料來源：搜狗百科-績效考核
6.一般企業(yè)常用績效管理方法有哪些
1、目標(biāo)管理法（MBO） 目標(biāo)管理的概念最早是由著名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。
所謂目標(biāo)管理法，就是依據(jù)組織預(yù)定的管理目標(biāo)，對組織領(lǐng)導(dǎo)人及其員工的績效進(jìn)行檢查、考核、評估的方法。目標(biāo)管理法和KPI結(jié)合，是當(dāng)前比較流行的一種員工績效考評方法。
其基本程序?yàn)椋? （1）監(jiān)督者和員工聯(lián)合制定考評期間要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)。 （2）在考評期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。
（3）監(jiān)督者和員工共同決定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗的原因。 （4）監(jiān)督者和員工共同制定下一考評期的工作目標(biāo)和績效目標(biāo)。
目標(biāo)管理法的特點(diǎn)在于績效考核人的作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問和教練，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。這使員工增強(qiáng)了滿足感和工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
采用這種方法時(shí)，不能僅僅只關(guān)注目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，更應(yīng)關(guān)注績效目標(biāo)達(dá)成的過程，否則容易誤導(dǎo)員工將精力更多地放在短期目標(biāo)的達(dá)成上，而忽視企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2、360度考核 為了使員工的績效考核更加公平、公正、公開，有些企業(yè)把績效考核主體由單純的上級考核擴(kuò)展為所謂的“360度考核”的形式。
在這種形式下，一個(gè)員工的工作行為信息是來自他（她）周圍的所有的人，包括員工本人、他（她）的上級、下屬和同事及內(nèi)、外部客戶，那么績核考核主體也是由這些人組成。 大多數(shù)360度考評系統(tǒng)都是由幾個(gè)欄目組成，由相關(guān)考核主體如同事、上級、下屬及客戶等填寫考核某人的調(diào)查問卷表，然后用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)對所有的反饋信息進(jìn)行系統(tǒng)匯總加以分析，得出考評結(jié)果。
實(shí)施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企業(yè)人數(shù)較多，就需要有一個(gè)較好考評系統(tǒng)來支撐這種方式的運(yùn)作。因此，采用這種方法投入的時(shí)間較多，費(fèi)用也較高。
同時(shí)，在選擇考核主體時(shí)，應(yīng)注意選擇真正與被考核人相關(guān)的人員，并注重對他們的培訓(xùn)，避免出現(xiàn)一些感情打分或是報(bào)復(fù)打分的現(xiàn)象。 3、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI） 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI- Key PerformanceIndicators）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。
它通過對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析，可用魚骨分析法將戰(zhàn)略分解成幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，并設(shè)定關(guān)鍵領(lǐng)域的績效指標(biāo)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。
建立明確的、切實(shí)可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)把握以下幾點(diǎn)： （1）把個(gè)人和部門的目標(biāo)同公司的整體戰(zhàn)略聯(lián)系起來，以全局的觀點(diǎn)思考問題； （2）指標(biāo)一般應(yīng)比較穩(wěn)定，如果業(yè)務(wù)流程基本不變，則關(guān)鍵績效指標(biāo)也不應(yīng)有較大的變動(dòng)； （3）關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行者理解和接受。
（4）應(yīng)符合“SMART”原則，即 “S”(Specific) 指目標(biāo)要具體； “M”(Measurable)指目標(biāo)要量化，這樣才能夠衡量； “A”(Attainable)指制定的目標(biāo)通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)； “R”(Relevant) 指目標(biāo)要與員工崗位業(yè)務(wù)相關(guān)； “T”(Time-bound)指完成目標(biāo)要有具體的時(shí)間限制。 KPI通過與MBO、BSC、EVA等績效管理方法結(jié)合，可以組成不同的績效管理體系，目前在很多企業(yè)內(nèi)得到了很好地運(yùn)用。
4、平衡記分卡（BSC） 1992年第1/2月號(hào)的《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了哈佛大學(xué)教授羅伯特卡普蘭（RobertS。 Kaplan）與戴維諾頓（David P。
Norton）關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一篇文章《平衡計(jì)分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》，標(biāo)志著平衡計(jì)分卡的正式誕生。在10年的時(shí)間里，平衡計(jì)分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實(shí)踐領(lǐng)域也得到了越來越多公司的認(rèn)可。
《哈佛商業(yè)評論》在慶祝自己80周年生日的時(shí)候，評選出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，平衡計(jì)分卡名列第二。 根據(jù)Gartner Group（蓋洛普） 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。
在最近由William M。 Mercer 公司對214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。
與此同時(shí)，世界500強(qiáng)中有80%的企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡。 平衡計(jì)分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)體系。
作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價(jià)工具，平衡計(jì)分卡主要從四個(gè)重要方面來衡量企業(yè)，它包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)，它通過一些驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)業(yè)績的因素，如客戶滿意度、內(nèi)部流程以及組織的學(xué)習(xí)與發(fā)展能力等運(yùn)營指標(biāo)，對財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了補(bǔ)充。 平衡計(jì)分卡方法有以下的優(yōu)點(diǎn)： 1、克服財(cái)務(wù)評估方法的短期行為； 2、使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)； 3、能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動(dòng)； 4、有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解； 5、利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)； 6、實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展； 7、通過實(shí)施平衡計(jì)分卡，提高組織整體管理水平； 平衡計(jì)分卡進(jìn)入中國是這兩年的事，目前在管理。
7.績效考核的方法主要有哪幾類
績效考核的方法
一、寫實(shí)考評法
實(shí)績統(tǒng)計(jì)法
現(xiàn)場觀察法
調(diào)查詢問法
行為記錄法
能力記錄法
表現(xiàn)記錄法
所受指導(dǎo)記錄法
過失記錄法
印象評價(jià)法
普洛夫斯特法
關(guān)鍵事件法
二、絕對考評法
等級考評法
評級量表法
等級擇一法
分?jǐn)?shù)考評法
減分考評法
正負(fù)考評法
評價(jià)賦分法
成果記分法
要素圖示法
評語表達(dá)法
作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法
三、相對考評法
成果評定法
個(gè)體排序法
配對比較法
強(qiáng)制分布法
人物比較法
8.企業(yè)的績效考核方法會(huì)有哪些
1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale,GRS）：是最簡單和運(yùn)用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進(jìn)行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method,ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進(jìn)行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時(shí)也可以使用績效排序表。
3、配對比較法（Paired Comparison Method,PCM）：是一種更為細(xì)致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。
4、強(qiáng)制分布法（Forced Distribution Method,FDM）：是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。
5、關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method,CIM）：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進(jìn)行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時(shí)點(diǎn)上（每季度，或者每半年）與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS）：是基于對被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。
7、目標(biāo)管理法（Management by Objectives,MBO）：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評價(jià)員工的依據(jù)。
8、敘述法：在進(jìn)行考核時(shí)，以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f明事實(shí)，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
9.企業(yè)績效考核辦法
各公司經(jīng)營和管理不同，因此考核內(nèi)容和方法也應(yīng)當(dāng)不同，但一般你提到的有關(guān)部門考核內(nèi)容有：
1、品質(zhì)部：生產(chǎn)過程檢查、產(chǎn)品入庫檢查、產(chǎn)品質(zhì)量、工藝配方設(shè)計(jì)、材料檢驗(yàn)等；
2、采購部：供應(yīng)商考核、采購成本、材料入庫合格、庫存材料等；
3、銷售部和外貿(mào)部：營業(yè)額、營業(yè)費(fèi)用、新開發(fā)客戶、利潤、客戶滿意度等；
4、生產(chǎn)部：產(chǎn)量、生產(chǎn)事故、生產(chǎn)質(zhì)量、工藝消耗、材料損耗、安全等。
另外在制定考核辦法時(shí)應(yīng)當(dāng)注意：一是：設(shè)定目標(biāo)要準(zhǔn)確（如：目標(biāo)設(shè)定要有依據(jù)）；二是：可操作性要強(qiáng)（如：實(shí)施過程不能太繁瑣）；三是：考核方法可行（如：考核方和被考核方都能接受）。
