員工績效管理方法(員工績效管理辦法一般包括哪些內(nèi)容)
1.員工績效管理辦法一般包括哪些內(nèi)容
一、簡單排序法
簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1 2 3 4 ……”的順序。簡單排序法的操作：擬定考核的項目：就每項內(nèi)容對被考核人進(jìn)行評定，并排出序列：把每個人各自考核項目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分?jǐn)?shù)與名次。
二、強(qiáng)制分配法
是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。
三、要素評定法
是把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。 該方法的優(yōu)點與缺點。要素評定法的操作：確定考核項目；將指標(biāo)按優(yōu)劣程度劃分等級；對考核人員進(jìn)行培訓(xùn)；進(jìn)行考核打分；對所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。
四、工作記錄法
工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。
五、目標(biāo)管理法
是一種綜合性的績效管理方法。目標(biāo)管理法由美國著名管理學(xué)大師彼得·德魯克提出。 目標(biāo)管理是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動過程。目標(biāo)管理法的實施步驟：確定工作職責(zé)范圍；確定具體的目標(biāo)值；審閱確定目標(biāo)；實施目標(biāo)。
六、360度考核法
是多角度進(jìn)行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。360度考核法的實施方法：聽取意見，填寫調(diào)查表；然后，對被考核者的各方面做出評價；在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上雙方討論，定出下年度的績效目標(biāo)。
2.員工績效考核方法有哪些
概念：績效考核（performance examine），是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是指考核主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。
常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等?？冃Э己耸且豁椣到y(tǒng)工程。
績效考核是績效管理過程中的一種手段。目標(biāo)管理法（Management by objectives，簡稱MBO） MBO是1960年代末期之后迅速發(fā)展的企業(yè)管理理論之一，首先提出者為彼得·杜拉克。
其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。
所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。
MBO方式通常有4個共同的要素，分別是：明確目標(biāo)；參與決策；規(guī)定期限和反饋績效。目標(biāo)管理法利用激勵與參與原則，使企業(yè)中各級人員能夠親自參與企業(yè)目標(biāo)設(shè)定的過程，將個人的期望與企業(yè)目標(biāo)相互結(jié)合，并透過自我管理與控制方式，建立各級員工或主管的責(zé)任心與榮譽感，其最終目的在促進(jìn)企業(yè)績效提升的一套管理系統(tǒng)。
360度反饋評價法360度績效評估，又稱“360度績效反饋”或“全方位評估”，最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的。360度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。
關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indicators，簡稱KPI） KPI又稱主要績效指標(biāo)、重要績效指標(biāo)、績效評核指標(biāo)等，是指衡量一個管理工作成效最重要的指標(biāo)，是一項數(shù)據(jù)化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標(biāo)。這個名詞往往用于財政、一般行政事務(wù)的衡量。
是將公司、員工、事務(wù)在某時期表現(xiàn)量化與質(zhì)化的一種指標(biāo)?？蓞f(xié)助將優(yōu)化組織表現(xiàn)，并規(guī)劃愿景。
常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法。依據(jù)公司級的KPI逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。
確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體（Specific）：指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量（Measurable）：指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)（Attainable）：指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表關(guān)聯(lián)性（Relevant），指績效指標(biāo)是與上級目標(biāo)具明確的關(guān)聯(lián)性，最終與公司目標(biāo)相結(jié)合；T代表有時限（Time bound）：注重完成績效指標(biāo)的特定期限。
平衡計分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC） BSC是1992年由哈佛大學(xué)名師羅伯·卡普蘭及大衛(wèi)·諾頓（David Norton）首度提出，其最早的用意在于解決傳統(tǒng)的績效評核制度過于偏重財務(wù)構(gòu)面的問題，但在實際運用后又發(fā)現(xiàn)平衡計分卡要與企業(yè)的營運策略相互結(jié)合，才能發(fā)揮企業(yè)績效衡量的真正效益與目的，因此平衡計分卡不僅是一個績效衡量系統(tǒng)，更是一個企業(yè)營運策略的管理工具。本身BSC是一種戰(zhàn)略績效管理工作，也是一種半標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)構(gòu)報告，他是根據(jù)設(shè)計方法和自動化工作制定，可由經(jīng)理用來跟蹤員工活動執(zhí)行，進(jìn)行管理，監(jiān)控結(jié)果等。
BSC最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法。而是在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。
平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。平衡計分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。
它的的內(nèi)容包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個構(gòu)面。目標(biāo)和主要成果（Objectives and Key Results，簡稱OKR） OKR是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。
OKR的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊的“目標(biāo)”以及明確每個目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。這套系統(tǒng)由英特爾公司制定，在Google成立不到一年的時間，被投資者約翰引入谷歌，并一直沿用至今。
OKR的基本方法是：首先，要設(shè)定一個“目標(biāo)”（Objective），這個目標(biāo)務(wù)必是確切的、可衡量的，然后，設(shè)定若干可以量化的“關(guān)鍵結(jié)果”（Key Results），用來幫助自己實現(xiàn)目標(biāo)。OKR更加側(cè)重于如何更有效率的完成目標(biāo)，這個目標(biāo)。
3.常用的績效考核方法有哪五種
1、目標(biāo)考核法：
按一定的指標(biāo)或評價標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工完成任務(wù)的方法，根據(jù)工作指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)也有很大的困難，因為一是適中的目標(biāo)制定困難。
二是工作內(nèi)容的可量化特性不同。所以這個方法使用不當(dāng)可能導(dǎo)致勞動積極性不能充分發(fā)揮，考核結(jié)果失真。
2、360度績效考核
360度績效考核法是指從各個角度來了解個人績效的方法，是同事評、上司打分、直接領(lǐng)導(dǎo)評、自評，有時候客戶評等綜合評價的結(jié)果。
評價方面包括溝通能力、人際關(guān)系處理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、……通過這種理想的績效評估，員工可從不同的反饋了解到自己的不足、長處與發(fā)展需求，這樣有利于員工制定合適自己的職業(yè)發(fā)展道路。
3、主基二元考核
這個方法是將績效考核分"主要績效"和"基礎(chǔ)績效"兩部分考慮， "主要績效"，是評價員工和團(tuán)隊的管理效果和創(chuàng)造價值增值的能力。
做得越好，績效分越高，它是判別員工優(yōu)秀與價值分配的主要依據(jù)； "基礎(chǔ)績效"，是一個范圍，表現(xiàn)、成果在范圍之內(nèi)。
不加分不減分，在這個范圍外，加分或減分。"主要績效"與"基礎(chǔ)績效"互相疊加，即是該崗位績效考核真正的分?jǐn)?shù)。
4、Kpi關(guān)鍵績效指標(biāo)法
是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。
是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。制定該崗位考核的幾個關(guān)鍵指標(biāo)，員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行對比的考核方法就是關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indicator,KPI）。
5、OKR
OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，現(xiàn)在主要應(yīng)用于IT、風(fēng)險投資、創(chuàng)意等領(lǐng)域。
OKR可以在采取行動之前培養(yǎng)長期思考與計劃的紀(jì)律性。對于代理人，把目標(biāo)寫在紙上也會明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進(jìn)行量化。
對于其他利益相關(guān)者，OKR可以在主題和優(yōu)先級上實現(xiàn)透明化，并支持跨職能的交流。
4.員工績效考核管理有什么好辦法
公司的考核標(biāo)準(zhǔn)主要是從經(jīng)營業(yè)績、工作態(tài)度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重也不一樣，具體如下：
考核項目 職位類別 經(jīng)營管理類 職能管理類 技術(shù)類
業(yè)績考核 約占70% 50% 40%
能力考核 約占15% 30% 30%
態(tài)度考核 約占15% 20% 30%
員工考核總得分=業(yè)績分+能力分+態(tài)度分
考核結(jié)果的等級評定：
全部類型的考核結(jié)果按員工考核總分，劃分為“特優(yōu)”、“優(yōu)秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，并作如下界定：
等級 特優(yōu)秀 優(yōu)秀 中等 有待提高 急需提高
考核總分 95分以上 85―95分 70-84分 50-69分 50分以下.
5.績效管理的方法有哪些
一、管理類方法： 1.平衡計分卡 1992年第1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓合著的《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》。
這是有關(guān)平衡計分片的第一篇文章。文章提出，不能只從財務(wù)指標(biāo)來評價一家企業(yè)的業(yè)績，而應(yīng)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個維度來評價企業(yè)業(yè)績。
平衡計分卡最初作為一種綜合的戰(zhàn)略績效管理及評價工具，在10年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實踐領(lǐng)域也得到了越來越多公司的認(rèn)可。被哈佛工商雜志譽為75種出色的工商管理點子之一，是衡量企業(yè)綜合經(jīng)營能力的一種工具。
它主要從以下四個重要方面來衡量企業(yè)： 財務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠(yuǎn)角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。
客戶角度：如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力。客戶角度正是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面、考驗企業(yè)的表現(xiàn)。
內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足，內(nèi)部角度從上方著手，制定考評標(biāo)準(zhǔn)。 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。
平衡積分卡最大的特點就是平衡，它改變了以往只依靠財務(wù)指標(biāo)來衡量一個企業(yè)的績效的缺陷。 這種考核員工的方法需要企業(yè)有非常明確和具體的目標(biāo)體系和四個方面的分解能力，同時，還需建立全面、龐大的數(shù)據(jù)庫，為各項指標(biāo)提供數(shù)據(jù)來源，就某一個企業(yè)來說，并非所有的崗位指標(biāo)都能提煉或分解到這四個指標(biāo)體系，因此這種方法的實施需要企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程設(shè)計時就按照平衡計分卡的思路來建立，這在實際運用中有一定的條件和要求。
2.關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI 關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators, KPI）是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)持續(xù)地取得高效益。通過KPI可以落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點，傳遞企業(yè)的價值導(dǎo)向，有效激勵員工為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)共同努力。
KPI的制定應(yīng)圍繞“公司戰(zhàn)略”，通過分解戰(zhàn)略，制定合理的目標(biāo)，并對其實現(xiàn)過程進(jìn)行有效的控制，以驅(qū)動業(yè)績。KPI制定的出發(fā)點是企業(yè)戰(zhàn)略。
企業(yè)中各部門了解企業(yè)的戰(zhàn)略方向后，根據(jù)戰(zhàn)略制定工作計劃并做好工作輕重緩急的安排。業(yè)績考核結(jié)果顯示了員工業(yè)績和公司業(yè)績的實現(xiàn)程度，即公司戰(zhàn)略是否得以順利實施。
因此，在對員工做了業(yè)績考核之后，應(yīng)當(dāng)使用薪酬杠桿對員工的業(yè)績行為加以強(qiáng)化。 3.目標(biāo)管理考評體系 目標(biāo)管理法是企業(yè)中廣泛采用的一種績效考核方法。
具體的方法是，在考核期初被考核者與主管根據(jù)組織目標(biāo)制定在考核期間需達(dá)到的工作目標(biāo)，考核者在考核期末對照目標(biāo)與被考核者一同檢討，并根據(jù)目標(biāo)完成程度進(jìn)行考核打分。 目標(biāo)管理法的優(yōu)點是：能通過目標(biāo)的制定有效指導(dǎo)與監(jiān)控員工工作行為，同時加強(qiáng)員工自我管理意識從而提高工作績效。
以目標(biāo)的達(dá)成情況作為打分標(biāo)準(zhǔn)，評估客觀性較強(qiáng)。缺點是：訂立目標(biāo)的過程復(fù)雜，耗費時間，成本高。
目標(biāo)與打分標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同，所以最終考核分?jǐn)?shù)在同級員工中缺乏可比性，將其作為加薪、劃定獎金的依據(jù)有困難。當(dāng)所確定的目標(biāo)不夠明確、不具有可衡量性時，目標(biāo)管理法往往要面臨失效。
同時目標(biāo)管理法在推行過程中，往往傾向于只注重短期效益，而忽視了長期效益的實現(xiàn)，因此在現(xiàn)實中只用目標(biāo)管理法來評價績效管理是存在一定局限性和問題的。 4. 360度考評體系 該考評法是通過被考評人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶對他進(jìn)行評價，從而使被考評人知曉各方面的意見，清楚自己的所長所短，以達(dá)到提高自身能力的目的。
360度考評法分為跟被考評員工有聯(lián)系的上級、同級、下級、服務(wù)客戶這4組，加上員工本人。也可用外請的顧問公司來分析考評結(jié)果，最后寫出報告交給被考評人。
考評的內(nèi)容主要跟公司的價值觀有關(guān)，考評分析表設(shè)計很詳細(xì)，所有參與考評的人員對每一項都有各自的評價，最后由專門顧問公司分析，得出被考評人的評價結(jié)果。被考評人如果發(fā)現(xiàn)在任一點上有的組合的評價較低，他可以找到這個組的幾個人進(jìn)行溝通，提出“希望幫助我”，大家可以開誠布公地交換意見。
360度考核見下圖所示： 上級考評 同級考評 員工自我考評 客戶考評 下級考評 圖360度考評 （1） 上級考評 上級考評主要是員工的直接上級對員工進(jìn)行考評，因為員工的直接上級是了解員工崗位職責(zé)、工作業(yè)績、工作能力的人，可以通過多種機(jī)會評估員工工作能力和業(yè)績。 （2） 同級考評 同級往往對員工的工作狀況非常熟悉，信息的來源也是很真實的，對于工作性質(zhì)需要多個部門合作時，用同級考評可以獲得更客觀和準(zhǔn)確的信息，但當(dāng)同級之間因工作的性質(zhì)存在競爭時，同級之間考評的公正性和有效性就會有所降低。
（3） 下級考評 這種考評比較適用于管理者，即被考評人的直接下級或間接下級對其進(jìn)行考評。考評的。
6.一般企業(yè)常用績效管理方法有哪些
1、目標(biāo)管理法（MBO） 目標(biāo)管理的概念最早是由著名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。
所謂目標(biāo)管理法，就是依據(jù)組織預(yù)定的管理目標(biāo)，對組織領(lǐng)導(dǎo)人及其員工的績效進(jìn)行檢查、考核、評估的方法。目標(biāo)管理法和KPI結(jié)合，是當(dāng)前比較流行的一種員工績效考評方法。
其基本程序為： （1）監(jiān)督者和員工聯(lián)合制定考評期間要實現(xiàn)的工作目標(biāo)。 （2）在考評期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。
（3）監(jiān)督者和員工共同決定目標(biāo)是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因。 （4）監(jiān)督者和員工共同制定下一考評期的工作目標(biāo)和績效目標(biāo)。
目標(biāo)管理法的特點在于績效考核人的作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問和教練，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。這使員工增強(qiáng)了滿足感和工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實現(xiàn)。
采用這種方法時，不能僅僅只關(guān)注目標(biāo)實現(xiàn)的結(jié)果，更應(yīng)關(guān)注績效目標(biāo)達(dá)成的過程，否則容易誤導(dǎo)員工將精力更多地放在短期目標(biāo)的達(dá)成上，而忽視企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 2、360度考核 為了使員工的績效考核更加公平、公正、公開，有些企業(yè)把績效考核主體由單純的上級考核擴(kuò)展為所謂的“360度考核”的形式。
在這種形式下，一個員工的工作行為信息是來自他（她）周圍的所有的人，包括員工本人、他（她）的上級、下屬和同事及內(nèi)、外部客戶，那么績核考核主體也是由這些人組成。 大多數(shù)360度考評系統(tǒng)都是由幾個欄目組成，由相關(guān)考核主體如同事、上級、下屬及客戶等填寫考核某人的調(diào)查問卷表，然后用計算機(jī)系統(tǒng)對所有的反饋信息進(jìn)行系統(tǒng)匯總加以分析，得出考評結(jié)果。
實施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企業(yè)人數(shù)較多，就需要有一個較好考評系統(tǒng)來支撐這種方式的運作。因此，采用這種方法投入的時間較多，費用也較高。
同時，在選擇考核主體時，應(yīng)注意選擇真正與被考核人相關(guān)的人員，并注重對他們的培訓(xùn)，避免出現(xiàn)一些感情打分或是報復(fù)打分的現(xiàn)象。 3、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI） 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI- Key PerformanceIndicators）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。
它通過對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析，可用魚骨分析法將戰(zhàn)略分解成幾個關(guān)鍵領(lǐng)域，并設(shè)定關(guān)鍵領(lǐng)域的績效指標(biāo)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。
建立明確的、切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時，應(yīng)把握以下幾點： （1）把個人和部門的目標(biāo)同公司的整體戰(zhàn)略聯(lián)系起來，以全局的觀點思考問題； （2）指標(biāo)一般應(yīng)比較穩(wěn)定，如果業(yè)務(wù)流程基本不變，則關(guān)鍵績效指標(biāo)也不應(yīng)有較大的變動； （3）關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行者理解和接受。
（4）應(yīng)符合“SMART”原則，即 “S”(Specific) 指目標(biāo)要具體； “M”(Measurable)指目標(biāo)要量化，這樣才能夠衡量； “A”(Attainable)指制定的目標(biāo)通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)； “R”(Relevant) 指目標(biāo)要與員工崗位業(yè)務(wù)相關(guān)； “T”(Time-bound)指完成目標(biāo)要有具體的時間限制。 KPI通過與MBO、BSC、EVA等績效管理方法結(jié)合，可以組成不同的績效管理體系，目前在很多企業(yè)內(nèi)得到了很好地運用。
4、平衡記分卡（BSC） 1992年第1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了哈佛大學(xué)教授羅伯特卡普蘭（RobertS。 Kaplan）與戴維諾頓（David P。
Norton）關(guān)于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》，標(biāo)志著平衡計分卡的正式誕生。在10年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實踐領(lǐng)域也得到了越來越多公司的認(rèn)可。
《哈佛商業(yè)評論》在慶祝自己80周年生日的時候，評選出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，平衡計分卡名列第二。 根據(jù)Gartner Group（蓋洛普） 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。
在最近由William M。 Mercer 公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。
與此同時，世界500強(qiáng)中有80%的企業(yè)在應(yīng)用平衡計分卡。 平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)體系。
作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，平衡計分卡主要從四個重要方面來衡量企業(yè)，它包含了財務(wù)指標(biāo)，同時，它通過一些驅(qū)動財務(wù)業(yè)績的因素，如客戶滿意度、內(nèi)部流程以及組織的學(xué)習(xí)與發(fā)展能力等運營指標(biāo)，對財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了補充。 平衡計分卡方法有以下的優(yōu)點： 1、克服財務(wù)評估方法的短期行為； 2、使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)； 3、能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動； 4、有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解； 5、利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)； 6、實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展； 7、通過實施平衡計分卡，提高組織整體管理水平； 平衡計分卡進(jìn)入中國是這兩年的事，目前在管理。
7.績效管理的方法有哪些
總則1.1制定目的為了對員工的工作業(yè)績、能力、態(tài)度進(jìn)行客觀評價，達(dá)到調(diào)動員工積極性，促進(jìn)工作效率提高的目的，特制定本辦法。
1.2適用范圍部門經(jīng)理及以下在冊人員。正副總監(jiān)、正副總師（含總助）以上職務(wù)人員由總經(jīng)理負(fù)責(zé)。
試用期人員不參加考核。1.3權(quán)責(zé)單位（1）本辦法制定、修改、廢止的起草由人力資源部負(fù)責(zé)。
（2）本辦法制定、修改、廢止由職工代表大會審議通過，總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。1.4管理單位人力資源部為本辦法管理單位。
1.5考核機(jī)構(gòu)（1）公司考評委員會由公司領(lǐng)導(dǎo)組成。（2）部門考評小組由部門經(jīng)理和主管以上人員組成。
1.6考核權(quán)責(zé)（1）正副總監(jiān)、正副總師（含總助）以上職務(wù)人員，由總經(jīng)理直接或授權(quán)有關(guān)部門進(jìn)行考核。（2）主管以上干部由直接主管負(fù)責(zé)初考，總監(jiān)（或分管副總）負(fù)責(zé)復(fù)考，人力資源部備案。
階段考核和年終考核由考評委員會審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)，人力資源部備案。（3）員工由直接主管負(fù)責(zé)初考，部門經(jīng)理復(fù)考，再由總監(jiān)審核，人力資源部備案。
2.考核規(guī)定2.1考核區(qū)分考核分月度考核、階段考核、年終考核三類。每階段和年度考核結(jié)束后，公司將依考評結(jié)果組織召開例會或以簡報的形式予以通報，總結(jié)上期工作，明確下期任務(wù)。
2.2月度考核（1）考核統(tǒng)計周期為自然月度周期，月度考核于次月1日~2日進(jìn)行。每月15日之前（含15日）試用期結(jié)束的員工參加月度考核。
（2）總監(jiān)依據(jù)月度KPI指標(biāo)完成情況對下屬各部門進(jìn)行考核。（3）月度考核主要依據(jù)工作能力及態(tài)度進(jìn)行考核。
績效考核表于每月2日前送人力資源部備案。其中，對部門經(jīng)理考核時KPI考核項目所得的分值等于部門考核的分值。
（4）每月3日人力資源部將考核后確定的部門績效薪資額度通知各部門，由總監(jiān)、部門經(jīng)理填報《員工月（階段）考核薪資發(fā)放表》或《干部月（階段）考核薪資發(fā)放表》，于5日前報人力資源部審核發(fā)放。2.3階段考核（1）階段考核統(tǒng)計周期：“五.一”為當(dāng)年2月份~4月份；“十.一”為當(dāng)年5月份~8月份；“春節(jié)”為當(dāng)年9月份~次年1月份。
（2）階段考核定為“五.一”、“十.一”和春節(jié)前，時間另行通知。 （3）考核步驟同月度考核。
考核內(nèi)容主要依據(jù)經(jīng)營業(yè)績、對公司貢獻(xiàn)程度及預(yù)算完成情況進(jìn)行考核。2.4年終考核（1）每年初進(jìn)行上一年度的考核。
（2）考核步驟同月度考核?？己藘?nèi)容主要依據(jù)經(jīng)營業(yè)績、對公司貢獻(xiàn)程度及預(yù)算完成情況進(jìn)行考核。
（3）進(jìn)公司不滿半年的人員不參加年終考核。2.5考核評分標(biāo)準(zhǔn)2.5.1考核評分標(biāo)準(zhǔn)如下：考評指標(biāo)的評分為5分制，即滿分為5分。
5、4、3、2、1分別代表其區(qū)間得分標(biāo)準(zhǔn)。按照考核項目的實際值計算出應(yīng)得分?jǐn)?shù)（四舍五入，保留一位小數(shù)）。
上區(qū)間標(biāo)準(zhǔn)值點—實際值應(yīng)得分?jǐn)?shù)=上區(qū)間標(biāo)準(zhǔn)值點對應(yīng)分?jǐn)?shù)—————————————————上區(qū)間標(biāo)準(zhǔn)值點—下區(qū)間標(biāo)準(zhǔn)值點例1：指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)資料來源54321當(dāng)月銷售收入1500萬元1300萬元1100萬元900萬元700萬元財務(wù)部銷售部門當(dāng)月銷售收入1250萬元，則其得分的計算方式為：1300—1250應(yīng)得分?jǐn)?shù)=4—————————=3.81300—1100例2：指標(biāo)得分標(biāo)準(zhǔn)資料來源54321人力資源規(guī)劃規(guī)劃超前，極好的輔助經(jīng)營活動開展規(guī)劃合理，完全滿足經(jīng)營活動要求規(guī)劃基本合理，基本滿足經(jīng)營活動要求規(guī)劃存在問題，不能滿足經(jīng)營活動要求規(guī)劃發(fā)生偏差，妨礙經(jīng)營活動開展人力資源部人力資源規(guī)劃工作成果介于5分和4分之間，則該指標(biāo)當(dāng)期考評得分為4.1~4.9分（保留一位小數(shù)）。2.5.2出勤考核公司月份出勤情況依據(jù)（）所設(shè)條件予以考核和計算：（1）全月遲到四次以內(nèi)，且無早退、曠工或其他事病假記錄者，紀(jì)律性項可不扣分；（2）全月遲到兩次以內(nèi)，無早退、曠工記錄，其請事病假記錄僅一次，紀(jì)律性項可不扣分；（3）全月遲到兩次以內(nèi)，請事病假一次以內(nèi)，自第三次遲到或第二次請事病假，按紀(jì)律性項扣三分之一分，至全額扣除為止；（4）全月凡有早退或曠工（全月遲到超過六次也以曠工論），紀(jì)律性項不予給分。
2.6考核得分計算方法（1）月度考核得分即為當(dāng)月考評分?jǐn)?shù)。（2）階段考核得分計算：階段考核得分=本考核階段內(nèi)各月度考核得分的平均分*系數(shù) 1 階段考核評分≥3.5；系數(shù)= 0.5 1<階段考核評分<3.5; 0 階段考核評分≤1；或者出現(xiàn)月度考核得分≤1。
例：“十.一”階段考核得分計算：設(shè)其中5月、6月、7月、8月的月度考核得分的平均分為4分。如階段考核評分為3.5分，則階段考核得分為4分*1=4分；如階段考核評分為2分，則階段考核得分為4分*0.5=2分；如階段考核評分為1分，則階段考核得分為4分*0=0分；（3）年終考核得分計算年終考核得分=本年度內(nèi)各月度及階段考核得分的平均分*系數(shù) 1 年終考核評分≥3.5；系數(shù)= 0.5 1<年終考核評分<3.5; 0 年終考核評分≤1；或者出現(xiàn)月度或階段考核得分≤1。
2.7考核列等（1）考核得分4.5~5.0分（含4.5分）為A等（2）考核得分3.5~4.4分（含3.5分）為B等（3）考核得分2.5~3.4分（含2.5分）為C等（4）考核得分1.1~2.4分（含1.1分）為D等（5）考核得分0~1.0分為E等2.8年終考核列等限制及調(diào)薪方式 （1）員工考核列等比例及調(diào)薪方式原則上為：A等10%，升3。
8.績效管理員工最好的方法
在對員工進(jìn)行績效管理過程中，需完成績效目標(biāo)制定、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果應(yīng)用四個方面的閉環(huán)工作。
1. 幫助員工建立自身的崗位目標(biāo)。在幫助員工建立目標(biāo)的過程中，遵循“跳一跳、夠得著”的原則，目標(biāo)不宜過低，也不宜過高。目標(biāo)的制定要符合SMART原則，即具體的、可衡量的、可行的、可量化的等。
2. 針對員工目標(biāo)完成情況實施績效考核工作。根據(jù)公司和各崗位的特征，采取有針對性的績效考核方法，比如月度/季度的目標(biāo)管理考核、KPI考核，建議企業(yè)針對員工層面可采用月度的目標(biāo)考核方法，重點考核三項：公司/部門級的KPI指標(biāo)（承接部門經(jīng)理的重點工作指標(biāo)，以量化指標(biāo)考核為準(zhǔn)）、崗位職責(zé)指標(biāo)（以行為類考核為準(zhǔn)，可采取出現(xiàn)差錯、延誤扣分形式）以及臨時性的重?fù)?dān)工作指標(biāo)。
3. 績效結(jié)果及時的反饋。上級需要將考核結(jié)果與員工確認(rèn)，針對員工工作表現(xiàn)中的優(yōu)缺點及時與員工進(jìn)行溝通，幫助員工改善與成長。
4. 績效結(jié)果要充分運用。對于表現(xiàn)不好的員工，采取相應(yīng)的處罰和幫助其改善的措施，對于表現(xiàn)優(yōu)異的員工，及時給予升職加薪、外出培訓(xùn)等各種形式的鼓勵，更好的激發(fā)員工的工作積極性。
