建筑企業(yè)員工激勵(lì)方法(如何激勵(lì)建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工)
1.如何激勵(lì)建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工
員工激勵(lì)真的是瓶頸嗎
約束，是限制企業(yè)績效的因素。所謂瓶頸，就是競爭資源最為嚴(yán)重的環(huán)節(jié)或職能，企業(yè)對其的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于現(xiàn)有的供應(yīng)能力。它的存在，導(dǎo)致其他資源利用率的大幅度下降，并限制了整體產(chǎn)出。對于提升企業(yè)績效而言，具有最高的敏感度。
過去，行業(yè)的高速發(fā)展掩蓋了建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的內(nèi)在問題。如今，增長速度趨緩，員工收入則居高不下。建筑設(shè)計(jì)企業(yè)對外面臨不斷增大的行業(yè)環(huán)境壓力，對內(nèi)承受員工對于粗放的財(cái)富激勵(lì)的逐漸遲鈍。建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的盈利模式面臨從單純數(shù)量（規(guī)模）增長到質(zhì)的增長，從外生增長（行業(yè)增長“抬轎”）轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)生增長（管理促效益）的轉(zhuǎn)變及其挑戰(zhàn)。
經(jīng)過多年的發(fā)展和積累，時(shí)下，技術(shù)、資金、業(yè)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)等已不再是建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的發(fā)展瓶頸。建筑設(shè)計(jì)企業(yè)大都擁有充足的資金，來源廣泛的業(yè)務(wù)、豐富的專業(yè)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)積累，各地優(yōu)秀的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)也多擁有由自己的技術(shù)專長，代表性、地標(biāo)性作品和客戶滿意度共同構(gòu)建的強(qiáng)大品牌號召力。
員工激勵(lì)逐漸凸顯其瓶頸的關(guān)鍵性。所謂員工激勵(lì)，是通過各種手段，激發(fā)目標(biāo)對象的主動行為，產(chǎn)生對企業(yè)積極有利效果的過程。對于知識密集型企業(yè)，知識型員工是激勵(lì)的主體。他們是建筑設(shè)計(jì)企業(yè)績效提升、穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵基石。當(dāng)員工放棄金錢回報(bào)，渴望自有“時(shí)間”的時(shí)候，員工激勵(lì)的難度發(fā)展到了一種極至狀態(tài)。這也就是建筑設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，很難突破原有規(guī)模的一個(gè)重要原因。員工激勵(lì)成為企業(yè)發(fā)展“貨真價(jià)實(shí)”的一個(gè)瓶頸。
2.企業(yè)的員工激勵(lì)方式有哪些
可以使用股權(quán)激勵(lì)來激勵(lì)員工。股權(quán)作為一種代表企業(yè)價(jià)值的數(shù)字資產(chǎn)，主要有兩種能力，融資和激勵(lì)，且這兩種能力在不同的階段會在一定范圍之內(nèi)自動切換。為了加速企業(yè)的發(fā)展，越來越多的企業(yè)在使用股權(quán)激勵(lì)，特別是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和成長型企業(yè)尤為突出，這類企業(yè)基本都面臨資金困難、員工流動性大等問題，如果業(yè)務(wù)骨干、核心高管、掌握技術(shù)的不可替代者離職對企業(yè)來說損失巨大。
股權(quán)激勵(lì)的作用主要體現(xiàn)在：
(1)建立企業(yè)的利益共同體；
(2)業(yè)績激勵(lì)；
(3)約束經(jīng)營者短視行為；
(4)留住和吸引人才；
(5)有利于緩解公司面臨的薪酬壓力。
與股權(quán)相關(guān)的數(shù)字資產(chǎn)大概有：實(shí)股股權(quán)、受限股權(quán)、股票、期權(quán)、虛擬股權(quán)、認(rèn)購權(quán)等，但與股權(quán)相關(guān)的數(shù)字資產(chǎn)流動性都比較差（主要指未上市公司），所以也有其局限性：如實(shí)股股權(quán)相對固定，變更手續(xù)麻煩，限制了動態(tài)股權(quán)模式的可操作性，小股東容易搭便車，而且實(shí)股股權(quán)的分配一開始很難公平，需要通過時(shí)間來檢驗(yàn)。如果能解決流動性差的問題，激勵(lì)頻次將提高，通過動態(tài)的股權(quán)激勵(lì)模式會更加公平。
也有些企業(yè)不適合做股權(quán)激勵(lì)，比如走下坡路的企業(yè)股權(quán)激勵(lì)就不好用，吸引力將大打折扣，虧損企業(yè)的股權(quán)是不值錢的，這是很現(xiàn)實(shí)的問題。
Teamtoken員工錢包的創(chuàng)導(dǎo)者，是以激勵(lì)為核心的企業(yè)管理軟件云（SaaS），核心價(jià)值是為每個(gè)企業(yè)員工提供一個(gè)員工錢包，讓每個(gè)員工有屬于自己的積分賬戶、現(xiàn)金幣賬戶、虛擬股賬戶、期權(quán)賬戶、企業(yè)年金賬戶等，實(shí)現(xiàn)管理員工在企業(yè)的數(shù)字資產(chǎn).還提供了以激勵(lì)為核心的應(yīng)用生態(tài)，包括如團(tuán)隊(duì)協(xié)作軟件、績效管理軟件、CRM軟件等，這些軟件也正是員工錢包的數(shù)據(jù)來源，讓協(xié)作、績效、銷售等工作能實(shí)時(shí)體現(xiàn)對員工工作的認(rèn)可，并獎勵(lì)對應(yīng)的積分、現(xiàn)金、股票或者期權(quán)等，讓管理更具有激勵(lì)效果。導(dǎo)航和權(quán)限設(shè)置清晰，功能多且深入，大中小型企業(yè)都適合。開放端口，可以嵌入在釘釘和企業(yè)微信中使用。
3.員工激勵(lì)方法有哪些
1、建立績效考核體系
建立有效的績效考核體系，了解和規(guī)范化績效考評的指標(biāo)、依據(jù)、評分標(biāo)準(zhǔn)及獎賞制度，對企業(yè)的實(shí)際情況和工作崗位的特性來選擇合適的評估方式，并使績效考核體系正確合理，行之有效?？冃Э荚u的方法很多，但是都有各自優(yōu)點(diǎn)和缺陷，因此，要綜合各方面進(jìn)行考慮后，選擇合理的考評方法，對于考核得到的結(jié)果也要有理有據(jù)。
2、加大落實(shí)激勵(lì)機(jī)制
企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該是落實(shí)到實(shí)處，而不是重在形式化方面。企業(yè)要建立起公平公正、合理的、適合自己企業(yè)發(fā)展的激勵(lì)體系。樹立內(nèi)部競爭與個(gè)人長期發(fā)展意識，建起一個(gè)實(shí)施起來有成效的企業(yè)激勵(lì)管理體系，并且在激勵(lì)時(shí)嚴(yán)格按照激勵(lì)管理制度實(shí)行并且長久的堅(jiān)持。建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，工資制度設(shè)計(jì)要科學(xué)公正，建立具有一定競爭力的薪酬，企業(yè)支付較高的薪酬能夠吸引在企業(yè)外部的人才及一些企業(yè)精英，合理的工資會為企業(yè)帶來較高的滿意感和忠誠感，還會減少企業(yè)職工離職率。合理的設(shè)計(jì)符合員工需要的福利項(xiàng)目，企業(yè)具有完善的福利制度會吸引外部員工和保留內(nèi)部員工，福利制度如果設(shè)計(jì)的好，可以增加職工對于企業(yè)的忠誠度和信任度，也有利于企業(yè)吸引人才。實(shí)現(xiàn)薪酬與績效掛鉤，薪酬與績效相結(jié)合可以調(diào)動企業(yè)員工工作的積極性。
3、尊重員工個(gè)性差異
尊重個(gè)體的差異性，由于來自不同地區(qū)，具有不同性別、教育背景和個(gè)人經(jīng)歷，必然會產(chǎn)生不同的思維方式、行為特點(diǎn)和處事風(fēng)格。創(chuàng)造性的最大特點(diǎn)就是求異，具有創(chuàng)造性潛能的優(yōu)秀人才往往有著強(qiáng)烈的個(gè)性，或者說，優(yōu)秀人才的創(chuàng)造性往往蘊(yùn)含于其獨(dú)特鮮明的個(gè)性之中。
4、培訓(xùn)激勵(lì)
通過培訓(xùn)，可以改變員工的工作態(tài)度、增長知識、提高技能、激發(fā)創(chuàng)造力和潛能，另一方面也能增強(qiáng)員工自身的素質(zhì)，最終增加了員工的終身就業(yè)能力。因此，公司應(yīng)加大對員工培訓(xùn)和開發(fā)的投資，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會。
5、企業(yè)實(shí)事求是，務(wù)實(shí)
減少無效加班，鼓勵(lì)員工提升工作效率，有事情就加班，沒有事情就讓員工有更多的時(shí)間去學(xué)習(xí)和自我成長。這也是企業(yè)走向健康有序的發(fā)展之路。
6、使用創(chuàng)新的員工激勵(lì)工具激勵(lì)員工
teamtoken-以激勵(lì)為核心的企業(yè)管理軟件，為企業(yè)的每個(gè)員工提供一個(gè)錢包，用這個(gè)錢包來激勵(lì)員工，以股權(quán)激勵(lì)等方式給員工做激勵(lì)。讓員工有主人翁精神和歸屬感，和企業(yè)一起，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)共同體，讓員工和企業(yè)一起成長。馬斯洛需求理論不再符合所有員工的需求了，可以試試員工錢包，以波特和勞勒的綜合激勵(lì)為依據(jù)來為企業(yè)研發(fā)員工激勵(lì)工具。
4.激勵(lì)員工方法有哪些
要有效的激勵(lì)企業(yè)員工，關(guān)鍵是要建立有效的激勵(lì)機(jī)制。
激勵(lì)機(jī)制的助長作用是之一定的激勵(lì)機(jī)制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。激勵(lì)模式應(yīng)用于管理實(shí)踐中可分為5個(gè)步驟，其工作內(nèi)容分別如下： 第一， 雙向交流。
這一步的任務(wù)使管理人員了解員工的個(gè)人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時(shí)向員工闡明組織的目標(biāo)、組織所倡導(dǎo)的價(jià)值觀、組織的獎酬內(nèi)容、績效考核標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等；而員工個(gè)人則要把自己的能力和特長、個(gè)人的各方面要求和打算恰如其分的表達(dá)出來，同時(shí)員工要把組織對自己的各方面要求了解清楚。 第二， 各自選擇行為。
通過前一步的雙向交流，管理人員將根據(jù)員工個(gè)人的特長、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫唬岢鲞m當(dāng)?shù)呐δ繕?biāo)和考核辦法，采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動；而員工則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當(dāng)?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工作。 第三， 階段性評價(jià)。
階段性評價(jià)是對員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進(jìn)展及時(shí)進(jìn)行評判，以便管理者和員工雙方再做適應(yīng)性調(diào)整。這種階段性評價(jià)要選擇適當(dāng)?shù)脑u價(jià)周期，可根據(jù)員工的具體工作任務(wù)確定為一周、一個(gè)月、一個(gè)季度或半年等。
第四， 年終評價(jià)與獎酬分配。這一步的工作是在年終進(jìn)行的，員工要配合管理人員對自己的工作成績進(jìn)行評價(jià)并據(jù)此獲得組織的獎酬資源。
同時(shí)，管理者要善于聽取員工自己對工作的評價(jià)。 第五， 比較與再交流。
在這一步，員工將對自己從工作過程和任務(wù)完成后所獲得的獎酬與其他可比的人進(jìn)行比較，以及與自己的過去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎酬是否滿意，是否公平。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續(xù)留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進(jìn)行建設(shè)性磋商，以達(dá)成一致意見。
若雙方不能達(dá)成一致的意見，雙方的契約關(guān)系將中斷。 全過程激勵(lì)模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵(lì)工作的邏輯步驟，可操作性強(qiáng)。
激勵(lì)機(jī)制的五項(xiàng)原則 1、員工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量 人崗匹配是配置員工追求的目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)人適其崗，需要對員工和崗位進(jìn)行分析。每個(gè)人的能力和性格不同，每個(gè)崗位的要求和環(huán)境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分發(fā)揮人才的作用，才能保證工作順利完成。
2、論功行賞 員工對公司的貢獻(xiàn)受到諸多因素的影響，如工作態(tài)度、工作經(jīng)驗(yàn)、教育水平、外部環(huán)境等，雖然有些因素不可控，但最主要的因素是員工的個(gè)人表現(xiàn)，這是可以控制和評價(jià)的因素。其中一個(gè)原則是——員工的收入必須根據(jù)他的工作表現(xiàn)確定。
員工過去的表現(xiàn)是否得到認(rèn)可，直接影響到未來的工作結(jié)果。論功行賞不但可以讓員工知道哪些行為該發(fā)揚(yáng)哪些行為該避免，還能激勵(lì)員工重復(fù)和加強(qiáng)那些有利于公司發(fā)展的行為。
因此，在工作表現(xiàn)的基礎(chǔ)上體現(xiàn)工資差異，是建立高激勵(lì)機(jī)制的重要內(nèi)容。此外，巴斯夫還根據(jù)員工的表現(xiàn)提供不同膳食補(bǔ)助金、住房、公司股票等福利。
3、通過基本和高級的培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工的工作能力，并且從公司內(nèi)部選拔有資格擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的人才。 為員工提供廣泛的培訓(xùn)計(jì)劃，由專門的部門負(fù)責(zé)規(guī)劃和組織。
培訓(xùn)計(jì)劃包括一些基本的技能培訓(xùn)，也涉及到高層的管理培訓(xùn)，還有根據(jù)公司實(shí)際情況開發(fā)的培訓(xùn)課程，以幫助員工成長為最終目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)的明確，每個(gè)員工都知道自己崗位在公司中的位置和作用，還可方便地了解到有哪些升遷途徑，并可獲取相關(guān)的資料。
巴斯夫在晉升方面有明顯的內(nèi)部導(dǎo)向特征，更趨向于從內(nèi)部提拔管理人員，這為那些有志于發(fā)展的人才提供了升職機(jī)會。 4、不斷改善工作環(huán)境和安全條件 適宜的工作環(huán)境，不但可以提高工作效率，還能調(diào)節(jié)員工心理。
根據(jù)生理需要設(shè)計(jì)工作環(huán)境，可以加快速度、節(jié)省體力、緩解疲勞；根據(jù)心理需要設(shè)計(jì)工作環(huán)境，可以創(chuàng)造愉悅、輕松、積極、活力的工作氛圍。對工作環(huán)境進(jìn)行人性化的改造，在工廠附近設(shè)立各種專用汽車設(shè)施，在公司內(nèi)開設(shè)多家食堂和飯店，為體力勞動者增設(shè)盥洗室，保持工作地點(diǎn)整潔干凈…… 安全是對工作條件最基本的要求，但卻是很多企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)的隱痛。
建立了一大批保證安全的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施，由專門的部門負(fù)責(zé)，如醫(yī)務(wù)部、消防隊(duì)、工廠高級警衛(wèi)等，負(fù)責(zé)各自工作范圍內(nèi)的安全問題。向所有的工人提供定期的安全指導(dǎo)和防護(hù)設(shè)施。
還可以建立各種安全制度，如大樓每一層都必須有一名經(jīng)過專門安全訓(xùn)練的員工輪流值班。除設(shè)施和制度的保障外，還以獎勵(lì)的方式鼓勵(lì)安全生產(chǎn)，那些意外事故發(fā)生率最低的車間可以得到安全獎。
5 、實(shí)行抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法 在領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系中，強(qiáng)調(diào)抱合作態(tài)度。 領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)的過程中，就如同自己被領(lǐng)導(dǎo)一樣，在相互尊重的氛圍中坦誠合作。
巴斯夫的領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是商定工作指標(biāo)、委派工作、收集情報(bào)、檢查工作、解決矛盾、評定下屬職工和提高他們的工作水平。其中，最主要的任務(wù)是評價(jià)下屬，根據(jù)工作任務(wù)、工作能力和工作表現(xiàn)給予公正評價(jià)，讓下屬感受到自己對企業(yè)的貢獻(xiàn)、認(rèn)識到在工作中的得失。
評價(jià)的原則是“多贊揚(yáng)、少責(zé)備”，尊重員工，用合。
5.激勵(lì)員工有哪些方法
激勵(lì)員工的方法有以下幾種：
1、績效激勵(lì) 企業(yè)要制定出一套完善的績效考核制度，讓員工知道自己的績效考評結(jié)果，有利于員工清醒的認(rèn)識自己。如果員工清楚公司對他工作的評價(jià)，就會對他產(chǎn)生激勵(lì)作用，績效考核可以調(diào)動員工的工作積極性，更有利于企業(yè)的發(fā)展，這對一個(gè)企業(yè)來說是一項(xiàng)很重要的工作。
2、組織激勵(lì) 在公司的組織制度上為員工參與管理提供方便，進(jìn)一步激勵(lì)員工工作的主動性。為每個(gè)崗位制定詳細(xì)的崗位職責(zé)和權(quán)利，讓員工參與制定工作目標(biāo)的決策，讓員工對自己的工作過程享有較大的決策權(quán)，讓員工加入到這個(gè)組織，這個(gè)集體中，切身體會和感受，這對員工或者是對企業(yè)來說，都是非常好的舉措，是值得學(xué)習(xí)和推廣，也是現(xiàn)在很多公司都在做的。
3、榜樣激勵(lì) 促進(jìn)群體的每位成員的學(xué)習(xí)積極性，把優(yōu)秀員工樹立為榜樣，讓員工向他們學(xué)習(xí)。雖然這個(gè)辦法有些陳舊，但實(shí)用性很強(qiáng)。近朱者赤，近墨者黑。一個(gè)壞員工可以讓大家學(xué)壞，一位優(yōu)秀的榜樣也可以改善群體的工作風(fēng)氣。讓員工向好的員工學(xué)習(xí)，一方面可以提高員工自身的職業(yè)技能和素顏，對一個(gè)公司的整體發(fā)展來說，是一個(gè)很不錯(cuò)的方法呢。
4、理想激勵(lì) 管理者應(yīng)當(dāng)了解員工的理想，并努力將公司的目標(biāo)與員工的理想結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)公司和員工的共同發(fā)展。每位員工都有自己的理想，如果他發(fā)現(xiàn)自己的工作是在為自己的理想而奮斗，就會煥發(fā)出無限的熱情，讓員工每天都能積極的工作，有一個(gè)好的心態(tài)，這是很重要的呢。
5、目標(biāo)激勵(lì) 為工作能力較強(qiáng)的員工設(shè)定一個(gè)較高的目標(biāo)，并向他們提出工作挑戰(zhàn)――這種做法可以激發(fā)員工的斗志，激勵(lì)他們更出色地完成工作。同時(shí)，這種工作目標(biāo)挑戰(zhàn)如果能適當(dāng)結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)，效果會更好。給員工一個(gè)工作目標(biāo)，讓他們努力去奮斗，等他們實(shí)現(xiàn)的時(shí)候我們可以給予物質(zhì)獎勵(lì)，量不在多，最主要的是那種意思的表達(dá)，這是很有效的的呢。
6、榮譽(yù)激勵(lì) 為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽(yù)稱號，強(qiáng)調(diào)公司對其工作的認(rèn)可，讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。這個(gè)舉措很好，如果我是員工，我做了一件成功的事情，領(lǐng)導(dǎo)表揚(yáng)，還有激勵(lì)，還有榮譽(yù)，那我肯定會努力地工作的，繼續(xù)做出自己的努力，把公司的事情當(dāng)自己的事情一樣認(rèn)真處理。
7、情感激勵(lì) 情感需要是人的最基本的精神需要，因此領(lǐng)導(dǎo)就要舍得情感投資，重視人際溝通，建立感情聯(lián)系，增強(qiáng)員工和領(lǐng)導(dǎo)在感情上的融合度。情感聯(lián)系一經(jīng)確立，員工就會把快速優(yōu)質(zhì)地完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)作為情感上的補(bǔ)償，甚至能不去計(jì)較工資、獎金等物質(zhì)因素。建立情感聯(lián)系，領(lǐng)導(dǎo)者必須改變居高臨下的工作方式，變單向的工作往來為全方位的立體式往來，在廣泛的信息交流中樹立新的領(lǐng)導(dǎo)行為模式，如人情往來和娛樂往來等。領(lǐng)導(dǎo)會在這種無拘無束、員工沒有心理壓力的交往中得到大量有價(jià)值的思想信息，增強(qiáng)彼此間的信任感。
激勵(lì)是一種有效的領(lǐng)導(dǎo)方法，它能直接影響員工的價(jià)值取向和工作觀念，激發(fā)員工創(chuàng)造財(cái)富和獻(xiàn)身事業(yè)的熱情。 激勵(lì)的作用是巨大的。美國哈佛大學(xué)教授詹姆士曾在一篇研究報(bào)告中指出：實(shí)行計(jì)時(shí)工資的員工僅發(fā)揮其能力的20%~30%，而在受到充分激勵(lì)時(shí)，可發(fā)揮至80%~90%。
6.企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方法主要有哪幾種
精神激勵(lì)員工的方式方法 一、榜樣激勵(lì)。
為員工樹立一根行為標(biāo)桿。在任何一個(gè)組織里，管理者都是下屬的鏡子。
可以說，只要看一看這個(gè)組織的管理者是如何對待工作的，就可以了解整個(gè)組織成員的工作態(tài)度?！氨聿徽?，不可求直影?！?/p>
要讓員工充滿激情地去工作，管理者就先要做出一個(gè)樣子來。 1、領(lǐng)導(dǎo)是員工們的模仿對象；2、激勵(lì)別人之前，先要激勵(lì)自己； 3、要讓下屬高效，自己不能低效； 4、塑造起自己精明強(qiáng)干的形象；5、做到一馬當(dāng)先、身先士卒； 6、用自己的熱情引燃員工的熱情；7、你們干不了的，讓我來；8、把手“弄臟”，可以激勵(lì)每一個(gè)員工； 9、在員工當(dāng)中樹立起榜樣人物。
二、目標(biāo)激勵(lì)。 激發(fā)員工不斷前進(jìn)的欲望。
人的行為都是由動機(jī)引起的，并且都是指向一定的目標(biāo)的。這種動機(jī)是行為的一種誘因，是行動的內(nèi)驅(qū)力，對人的活動起著強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。
管理者通過設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，可以有效誘發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)員工的行為，調(diào)動員工的積極性。 10、讓員工對企業(yè)前途充滿信心；11、用共同目標(biāo)引領(lǐng)全體員工；12、把握“跳一跳，夠得著”的原則；13、制定目標(biāo)時(shí)要做到具體而清晰；14、要規(guī)劃出目標(biāo)的實(shí)施步驟；15、平衡長期目標(biāo)和短期任務(wù)；16、從個(gè)人目標(biāo)上升到共同目標(biāo)；17、讓下屬參與目標(biāo)的制定工作；18、避免“目標(biāo)置換”現(xiàn)象的發(fā)生。
三、授權(quán)激勵(lì)。 重任在肩的人更有積極性。
有效授權(quán)是一項(xiàng)重要的管理技巧。不管多能千的領(lǐng)導(dǎo)，也不可能把工作全部承攬過來，這樣做只能使管理效率降低，下屬成長過慢。
通過授權(quán)，管理者可以提升自己及下屬的工作能力，更可以極大地激發(fā)起下屬的積極性和主人翁精神。 19、不要成為公司里的“管家婆”；20、權(quán)力握在手中只是一件死物；21、用“地位感”調(diào)動員工的積極性 ；22、“重要任務(wù)”更能激發(fā)起工作熱情；23、準(zhǔn)備充分是有效授權(quán)的前提 ；24 、在授權(quán)的對象上要精挑細(xì)選；25、看準(zhǔn)授權(quán)時(shí)機(jī)，選擇授權(quán)方法；26、確保權(quán)與責(zé)的平衡與對等；27、有效授權(quán)與合理控制相結(jié)合。
四、尊重激勵(lì)。 給人尊嚴(yán)遠(yuǎn)勝過給人金錢。
尊重是一種最人性化、最有效的激勵(lì)手段之一。以尊重、重視自己的員工的方式來激勵(lì)他們，其效果遠(yuǎn)比物質(zhì)上的激勵(lì)要來得更持久、更有效。
可以說，尊重是激勵(lì)員工的法寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵(lì)手段都難以企及的。 28、尊重是有效的零成本激勵(lì)；29、懂得尊重可得“圣賢歸”；30、對有真本事的大賢更要尊崇；31、責(zé)難下屬時(shí)要懂得留點(diǎn)面子；32、尊重每個(gè)人，即使他地位卑微；33、不妨用請求的語氣下命令；34、越是地位高，越是不能狂傲自大；35、不要叱責(zé)，也不要質(zhì)問；36、不要總是端著一副官架子；37、尊重個(gè)性即是保護(hù)創(chuàng)造性；38、尊重下屬的個(gè)人愛好和興趣。
五、溝通激勵(lì)。 下屬的干勁是“談”出來的。
管理者與下屬保持良好的關(guān)系，對于調(diào)動下屬的熱情，激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)積極工作有著特別的作用。而建立這種良好的上下級關(guān)系的前提，也是最重要的一點(diǎn)，就是有效的溝通。
可以說，溝通之于管理者，就像水之于游魚，大氣之于飛鳥。 39、溝通是激勵(lì)員工熱情的法寶；30、溝通帶來理解，理解帶來合作；41、建立完善的內(nèi)部溝通機(jī)制；42、消除溝通障礙，確保信息共享；43、善于尋找溝通的“切入點(diǎn)”；44、與員工順暢溝通的七個(gè)步驟；45、與下屬談話要注意先“暖身”；46、溝通的重點(diǎn)不是說，而是聽；47、正確對待并妥善處理抱怨；48、引導(dǎo)部屬之間展開充分溝通。
六、信任激勵(lì)。 誘導(dǎo)他人意志行為的良方。
領(lǐng)導(dǎo)與員工之間應(yīng)該要肝膽相照。你在哪個(gè)方面信任他，實(shí)際上也就是在哪個(gè)方面為他勾畫了其意志行為的方向和軌跡。
因而，信任也就成為了激勵(lì)誘導(dǎo)他人意志行為的一種重要途徑。而管理不就是要激勵(lì)誘導(dǎo)他人的意志行為嗎？ 49、信任是啟動積極性的引擎；50、用人不疑是馭人的基本方法；51、對業(yè)務(wù)骨干更要充分信賴；52、信任年輕人，開辟新天地；53、切斷自己懷疑下屬的后路；54、向下屬表達(dá)信任的 14 種方法；55、用人不疑也可以做點(diǎn)表面文章；56、既要信任，也要激起其自信。
七、寬容激勵(lì)。 胸懷寬廣會讓人甘心效力。
寬容是一種管理藝術(shù)，也是激勵(lì)員工的一種有效方式。管理者的寬容品質(zhì)不僅能使員工感到親切、溫暖和友好，獲得安全感，更能化為啟動員工積極性的鑰匙，激勵(lì)員工自省、自律、自強(qiáng)，讓他們在感動之中甘心情愿地為企業(yè)效力。
57、寬宏大量是做領(lǐng)導(dǎo)的前提；58、寬容是一種重要的激勵(lì)方式；59、原諒別人就是在為自己鋪路；60、給犯錯(cuò)誤的下屬一個(gè)改正的機(jī)會；61、得理而饒人更易征服下屬；62、對下屬的冒犯不妨裝裝“糊涂”；63、善待“異己”可迅速“收攏”人心；64、容許失敗就等于鼓勵(lì)創(chuàng)新；65、要能容人之短、用人所長；66、敢于容人之長更顯得自己高明。 八、贊美激勵(lì)。
效果奇特的零成本激勵(lì)法。人都有做個(gè)“重要”人物的欲望，都渴望得到別人的贊美和肯定。
贊美是一種非常有效而且不可思議的推動力量，它能賦予人一種積極向上的力量，能夠極大地激發(fā)人對事物的熱情。用贊美的方式激勵(lì)員工，管理者所能得到的將會遠(yuǎn)遠(yuǎn)地大于付出。
67、最。
7.有效激勵(lì)員工的方法 員工激勵(lì)的措施有哪些,有效激勵(lì)
轉(zhuǎn)載以下資料供參考 有效的激勵(lì)手段 激勵(lì)是管理的基本職能之一，也是領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)重要任務(wù)。
有效的激勵(lì)必須從激勵(lì)的起點(diǎn)——需要出發(fā)，綜合運(yùn)用各種激勵(lì)方法。激勵(lì)的基本方法包括：形象激勵(lì)、感情激勵(lì)、信心激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、績效薪金制、肯定與贊美、工作豐富化、參與管理、教育培訓(xùn)等。
激勵(lì) 是激發(fā)人的動機(jī)的心理過程，通過激勵(lì)，個(gè)體受到激發(fā)鼓勵(lì)，達(dá)到振作奮發(fā)的興奮狀態(tài)，是指創(chuàng)設(shè)各種滿足組織成員需要的條件，激發(fā)組織成員的正確動機(jī)，使其產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。關(guān)于如何進(jìn)行激勵(lì)，眾多的心理學(xué)家、管理學(xué)家進(jìn)行了深入的研究，提出了多種系統(tǒng)的激勵(lì)理論和方法。
以這些基本觀點(diǎn)為依據(jù)，我們提出以下激勵(lì)的基本方法。一、形象激勵(lì) 這里所說的形象包括組織中領(lǐng)導(dǎo)者、模范人物的個(gè)人形象與優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的集體形象等。
無論哪一種形象，都能激發(fā)員工的榮譽(yù)感、成就感和自豪感，達(dá)到激勵(lì)人的作用。為此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)把自己的學(xué)識水平、品德修養(yǎng)、工作能力、個(gè)性風(fēng)格貫穿于自己的日常工作之中，以自己良好的個(gè)人形象對被領(lǐng)導(dǎo)者的思想和行為進(jìn)行激勵(lì)。
同時(shí)，對于在工作中表現(xiàn)突出，具有代表性的新人、優(yōu)秀員工、勞動模范以及工作團(tuán)隊(duì)等，采用照片、資料張榜公布，開會表彰發(fā)放榮譽(yù)證書，在電視、互聯(lián)網(wǎng)上宣傳等精神獎勵(lì)方式，深入宣傳和展現(xiàn)其良好的形象，號召和引導(dǎo)員工模仿學(xué)習(xí)。二、感情激勵(lì) 感情是人們對外界刺激所產(chǎn)生的喜怒哀樂等心理反應(yīng)，包括情緒和情感兩種類型。
感情需要是人類最基本的需要，也是影響行為最直接的因素之一。人與人之間的感情聯(lián)系蘊(yùn)藏著無限的潛能，可以超越物質(zhì)利益、精神理想和外部壓力的影響，產(chǎn)生“士為知己者死”的激勵(lì)力量。
因此，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者不僅要注意以理服人，更要強(qiáng)調(diào)以情感人。感情激勵(lì)就是加強(qiáng)與員工的感情溝通，從員工思想、生活、工作等各方面給予誠摯的關(guān)懷，想人所想，急人所難，與員工建立平等、親切的感情，讓員工感受到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和企業(yè)的溫暖，以此來激發(fā)其積極性、主動性和創(chuàng)造性。
三、信心激勵(lì) 期望理論告訴我們，一個(gè)人在工作中受到的激勵(lì)程度與個(gè)人對完成工作的主觀評價(jià)以及工作報(bào)酬對自己的吸引力等有很大關(guān)系。當(dāng)個(gè)人認(rèn)為自己無論付出多大的努力都不能完成工作時(shí)，其工作的積極性肯定很低。
出現(xiàn)這種情況，有些時(shí)候是因?yàn)楣ぷ鞔_實(shí)超出了個(gè)人的能力范圍，但更多的時(shí)候是由于個(gè)人對自己缺乏信心所至。他們往往不能清楚地認(rèn)識和評價(jià)自己，不清楚自己的優(yōu)勢和劣勢所在，懷疑自己的能力，因而錯(cuò)誤判斷了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性大小。
這時(shí)就需要管理者在相信自己的員工的基礎(chǔ)上，及時(shí)進(jìn)行心理疏導(dǎo)，讓他們充分認(rèn)識到自己的優(yōu)點(diǎn)和潛力，給予充分的鼓勵(lì)，讓他們看到未來的機(jī)會和希望，幫助他們樹立“我能做好”的信心。員工有了良好的心態(tài)、必勝的信念和動力，就能激發(fā)出巨大的創(chuàng)造力。
正像一句廣告詞說的那樣：“只要有激情，一切皆有可能”。四、目標(biāo)激勵(lì) 目標(biāo)激勵(lì)是指設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)來激發(fā)人的動機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的。
目標(biāo)激勵(lì)要求以明確的組織目標(biāo)為依據(jù)，對其進(jìn)行縱向和橫向的層層分解，形成各層次、各部門乃至每一位員工的具體目標(biāo)，各層次、各部門及每一位員工都以目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，在實(shí)施目標(biāo)的過程中，實(shí)行自我激勵(lì)和自我控制。在目標(biāo)激勵(lì)的過程中，要特別注意以下幾點(diǎn)：第一，員工個(gè)人目標(biāo)的設(shè)置，應(yīng)結(jié)合其工作崗位的特點(diǎn)，充分考慮員工個(gè)人的特長、愛好和發(fā)展，將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，使組織目標(biāo)包含較多的個(gè)人目標(biāo)，使個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所做的努力。
第二，目標(biāo)必須具有明確性、可達(dá)性、挑戰(zhàn)性和連續(xù)性，借以培養(yǎng)員工創(chuàng)造價(jià)值的成就感。第三，無論是組織目標(biāo)還是個(gè)人目標(biāo)一經(jīng)確定，就應(yīng)大張旗鼓地進(jìn)行宣傳，讓全體員工深刻認(rèn)識到自己工作的意義和前途，激發(fā)員工強(qiáng)烈的事業(yè)心和使命感，使員工在工作過程中達(dá)到自我激勵(lì)、相互激勵(lì)。
最后，在目標(biāo)考核和評價(jià)上，要在員工自我評價(jià)的基礎(chǔ)上，從德、能、勤、績等方面，定性與定量相結(jié)合，客觀公正地進(jìn)行評價(jià)，及時(shí)進(jìn)行獎懲，并做到賞罰分明。五、績效薪金制 這是一種最基本的激勵(lì)方法，其要點(diǎn)就是將績效與報(bào)酬相結(jié)合，完全根據(jù)個(gè)人績效、部門績效和組織績效來決定各種工資、獎金、利潤分成和利潤分紅等的發(fā)放。
實(shí)行績效薪金制能夠減少管理者的工作量，使員工自發(fā)地努力工作，不需要管理者的監(jiān)督?，F(xiàn)在許多企業(yè)對上至總經(jīng)理下至普通員工的薪金報(bào)酬，都采用了底薪（月薪或年薪）加提成的方式，其結(jié)果既增加了營業(yè)額，也增加了個(gè)人收入，充分體現(xiàn)了績效薪金制的優(yōu)越性。
在實(shí)施績效薪金制時(shí)，需要注意以下幾點(diǎn)：第一，必須明確組織、部門和個(gè)人在一定期限內(nèi)應(yīng)達(dá)到的績效水平；第二，必須建立完善的績效監(jiān)督、評價(jià)系統(tǒng)，以正確評價(jià)實(shí)際績效；第三，嚴(yán)格按績效來兌現(xiàn)報(bào)酬，所給報(bào)酬必須盡可能滿足員工的需求。六、肯定與贊美 心理學(xué)家、哲學(xué)家威廉?詹姆斯曾說過：“在人類所有的情緒中，最強(qiáng)烈的莫過于渴望被人重視”。
哈佛大學(xué)康特教授進(jìn)一步指出：“薪資報(bào)酬只是一種權(quán)利，。
8.企業(yè)激勵(lì)員工的方法
一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，工作的重點(diǎn)是管理和用人，你說的夠好的呢，在工作中即不能太過于優(yōu)柔寡斷的，也不能太瞻前顧后，除此之外，要懂得了解員工的心理，要知道怎么樣樹立自己的威信，要讓自己具有綜合能力 ，你的表現(xiàn)要出色，要讓你周圍人的感覺你是最棒的，也就是讓他們信服你，而且還要有一幫"好兄弟"幫你打造個(gè)人形象，至于經(jīng)營上，管理上的具體事宜，每個(gè)行業(yè)都不同的，我也說不好的，下面介紹一篇文章你看看，希望對你有所幫助： 打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力 取長補(bǔ)短 構(gòu)筑企業(yè)核心團(tuán)隊(duì) 因地制宜 運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式 企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，獲得持續(xù)健康的發(fā)展，打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)鍵。
培育卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，首先要求企業(yè)必須構(gòu)筑一個(gè)強(qiáng)有力的核心團(tuán)隊(duì)并使它高效運(yùn)轉(zhuǎn)。其次，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，因地制宜、有的放矢地運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式。
企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問題的兩個(gè)方面，要想打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)還要必須塑造自己的價(jià)值觀并始終以這一價(jià)值觀來指導(dǎo)行動。 構(gòu)筑企業(yè)核心團(tuán)隊(duì) 企業(yè)要發(fā)展，需要一個(gè)穩(wěn)定、可靠的核心團(tuán)隊(duì)，這就是平時(shí)大家所說的“搭班子”。
作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，搭建一個(gè)優(yōu)秀的核心團(tuán)隊(duì)是第一要務(wù)，也是領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)重要體現(xiàn)，一個(gè)強(qiáng)有力的核心團(tuán)隊(duì)能夠促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升。 選擇核心團(tuán)隊(duì)成員 如何搭好這個(gè)班子，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要面臨的就是核心團(tuán)隊(duì)成員的選擇問題。
從來源上看，不外乎有內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團(tuán)隊(duì)成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補(bǔ)短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。
如果在一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)里大家的專長、能力和經(jīng)驗(yàn)類似，那就意味著整個(gè)團(tuán)隊(duì)在其它很多重要的地方專長就越少，就會產(chǎn)生管理的“短板”。 除了專長、能力和經(jīng)驗(yàn)需要互補(bǔ)外，選擇班子成員時(shí)，還應(yīng)考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。
企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團(tuán)隊(duì)成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的團(tuán)隊(duì)，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時(shí)候就應(yīng)該選擇相互熟悉的同學(xué)、朋友、校友或同鄉(xiāng)，有利于迅速形成團(tuán)隊(duì)的向心力和凝聚力。
如位列中國民營企業(yè)三甲之一的上海復(fù)星高科技集團(tuán)，其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的5人均是復(fù)旦大學(xué)畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據(jù)每個(gè)成員的能力特點(diǎn)做出合理分工，形成了一個(gè)戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的核心團(tuán)隊(duì)，在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的人員，而應(yīng)該在文化背景、知識結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行平衡，否則不僅會影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。
建立信任關(guān)系 正確選擇核心團(tuán)隊(duì)成員僅是班子建設(shè)的基礎(chǔ)，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)，建立信任關(guān)系是最為重要的。如果團(tuán)隊(duì)成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個(gè)高效率的、富有凝哿？駝蕉妨Φ耐哦櫻懇虼耍？魑？笠檔牧斕既耍？Ω迷諭哦幽誆坑？煜嗷バ湃蔚姆瘴?。?營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個(gè)方面考慮。
在橫向方面，團(tuán)隊(duì)成員之間可以通過加強(qiáng)溝通、增進(jìn)了解、相互支持對方的正確觀點(diǎn)等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，除了可以使用上述方法來增進(jìn)與核心成員之間的信任外，授權(quán)也是建立與下屬之間信任關(guān)系的有效方式。
從領(lǐng)導(dǎo)者方面來說，有效授權(quán)一方面能夠讓核心團(tuán)隊(duì)成員得到鍛煉的機(jī)會，在實(shí)踐中培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力；另一方面，能讓自己有更多的時(shí)間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。這兩個(gè)方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長期發(fā)展的大事。
從團(tuán)隊(duì)成員方面來說，獲得授權(quán)能讓他們確實(shí)感受到領(lǐng)導(dǎo)對自己的信任，能夠進(jìn)一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。授權(quán)需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達(dá)不到增進(jìn)信任的目的，反而會引出不必要的誤會。
授權(quán)時(shí)要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，如果目標(biāo)不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)作用，不能讓團(tuán)隊(duì)成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產(chǎn)品經(jīng)理說：“你負(fù)責(zé)本年度A產(chǎn)品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵(lì)。”
那他可能就會一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至?xí)岩赡闶欠裾嬲湃嗡τ谕瑯右粋€(gè)授權(quán)，如果你明確對他說說：“你負(fù)責(zé)本年度A產(chǎn)品的推廣工作，如果能夠在國內(nèi)達(dá)到30%的市場占有率，公司將給你50萬元獎勵(lì)?！?/p>
他可能就會為能得到這個(gè)富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)而自豪，把自己的潛能充分調(diào)動起來。 千萬不要重復(fù)授權(quán)，授權(quán)時(shí)也千萬不能猶豫不決、反復(fù)無常，否則會摧毀團(tuán)隊(duì)之間的信任關(guān)系。
不幸的是，這種隨意性的授權(quán)在國內(nèi)企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時(shí)，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費(fèi)審核授權(quán)給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個(gè)月的時(shí)間又將審批權(quán)收回，使得研發(fā)部經(jīng)理認(rèn)為企業(yè)對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權(quán)回收的第三天就離開了公司。
當(dāng)然，我舉這個(gè)例子并不是說授權(quán)后不能將權(quán)力回收，而是要告誡領(lǐng)導(dǎo)者，在授權(quán)之前你應(yīng)。
9.請問員工激勵(lì)的方式都有哪些
激勵(lì)員工的辦法
第一
工作上“共同進(jìn)退”，互通情報(bào)
工作本身就是最好的興奮劑，與其讓員工揣測公司發(fā)展前景，不如讓員工把心思放在工作上。前程無憂專家認(rèn)為，主管應(yīng)該在工作中與員工“共同進(jìn)退”，給員工提供更多工作中需要的信息和內(nèi)容，如公司整體目標(biāo)、部門未來發(fā)展計(jì)劃、員工必須著重解決的問題等，并協(xié)助他們完成工作。讓他們對公司的經(jīng)營策略更加了解，從而有效、明確、積極地完成工作任務(wù)。
第二
“傾聽”員工意見，共同參與決策
傾聽和講話一樣具有說服力。主管應(yīng)該多多傾聽員工的想法，并讓員工共同參與制定工作決策。當(dāng)主管與員工建立了坦誠交流、雙向信息共享的機(jī)制時(shí)，這種共同參與決策所衍生的激勵(lì)效果，將會更為顯著。
第三
尊重員工建議，締造“交流”橋梁
成功的主管只有想方設(shè)法將員工的心里話掏出來，才能使部門的管理做到有的放矢，才能避免因主觀武斷而導(dǎo)致的決策失誤。主管鼓勵(lì)員工暢所欲言的方法很多，如開員工熱線、設(shè)立意見箱、進(jìn)行小組討論、部門聚餐等方式。但是，前程無憂專家認(rèn)為，主管無論選擇哪種方式，都必須讓員工能夠借助這些暢通的意見渠道，提出他們的問題與建議，或是能及時(shí)獲得有效的回復(fù)。
第四
做一個(gè)“投員工所好”的主管
作為團(tuán)隊(duì)核心的主管，必須針對部門內(nèi)員工的不同特點(diǎn)“投其所好”，尋求能夠刺激他們的動力。每個(gè)人內(nèi)心需要被激勵(lì)的動機(jī)各不相同，因此，獎勵(lì)杰出工作表現(xiàn)的方法，也應(yīng)因人而異。
第五
興趣為師，給員工更多工作機(jī)會
興趣是最好的老師，員工都有自己偏愛的工作內(nèi)容，主管讓員工有更多的機(jī)會執(zhí)行自己喜歡的工作內(nèi)容，也是激勵(lì)員工的一種有效方式。工作上的新挑戰(zhàn)，會讓員工激發(fā)出更多的潛能。如果員工本身就對工作內(nèi)容很有興趣，再加上工作內(nèi)容所帶來的挑戰(zhàn)性，員工做起來就會很著迷，發(fā)揮出更多的潛力。
第六
“贊賞”，是最好的激勵(lì)
贊美能夠使員工對自己更加自信、對工作更加熱愛、能夠鼓勵(lì)員工提高工作的效率。給員工的贊美也要及時(shí)而有效，當(dāng)員工工作表現(xiàn)很出色，主管應(yīng)該立即給予稱贊，讓員工感受到自己受到上司的贊賞和認(rèn)可。除了口頭贊賞，主管還可以使用書面贊美、對員工一對一的贊賞、公開的表揚(yáng)等形式鼓舞員工士氣。
第七
從小事做起，了解員工的需要
每個(gè)員工都會有不同的需求，主管想要激勵(lì)員工，就要深入地了解員工的需要，并盡可能的設(shè)法予以滿足，提高員工的積極性。滿足員工要從小事做起，從細(xì)節(jié)的地方做起。
第八
讓“業(yè)績”為員工的晉升說話
目前，按照“資歷”提拔員工的公司多不勝數(shù)，專家認(rèn)為，靠“資歷”提拔員工并不能鼓勵(lì)員工創(chuàng)造業(yè)績，并且會讓員工產(chǎn)生怠惰。相反的，當(dāng)主管用“業(yè)績說話”，按業(yè)績提拔績效優(yōu)異的員工時(shí)，反而較能達(dá)到鼓舞員工追求卓越表現(xiàn)的目的。
第九
能者多得，給核心員工加薪
在特殊經(jīng)濟(jì)形勢下，物質(zhì)激勵(lì)仍然是激勵(lì)員工最主要的形式。薪水不僅能保證員工生存，更因其能者多得的作用起到激勵(lì)效果。但是在眾多公司大幅降低開支的情況下，主管對用加薪激勵(lì)員工的做法顯得更加謹(jǐn)慎。專家認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)危機(jī)不代表不加薪，只是加薪的要求更高，關(guān)鍵看員工能為公司帶來多少價(jià)值。對于為公司創(chuàng)造出高利潤、開發(fā)出贏利新項(xiàng)目的核心人才，通過加薪激勵(lì)是必不可少的。
10.員工激勵(lì)有哪些措施
目標(biāo)激勵(lì)——一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的奮斗目標(biāo)，可以起到鼓舞和激勵(lì)的作用。所謂目標(biāo)激勵(lì)，就是把大、中、小、不論遠(yuǎn)、中、近的目標(biāo)結(jié)合起來，使人們在工作中每時(shí)每刻都把自己的行動與這些目標(biāo)緊密聯(lián)系。目標(biāo)激勵(lì)包括設(shè)置目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)、檢查目標(biāo)。
信任激勵(lì)——信任激勵(lì)法是指讓員工參與飯店的決策和各級管理工作中去，增強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)，使職工感受到上級主管對自己的信任，產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和成就感，從而對職工個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)，又為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。
獎勵(lì)激勵(lì)——獎勵(lì)就是對人們的某種行為給予肯定和獎賞，使這種行為得以鞏固和發(fā)展。獎勵(lì)要物資與精神相結(jié)合，方式要不斷創(chuàng)新，新穎刺激和變化刺激的作用是比較大的，重復(fù)多次的刺激，作用就會衰減，獎勵(lì)過于頻繁，刺激作用就會減少。
支持激勵(lì)——支持激勵(lì)就是作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，要善于支持員工的創(chuàng)造性建議，把員工蘊(yùn)藏的聰明才智挖掘出來，使得人人開動腦筋，勇于創(chuàng)造。支持激勵(lì)包括：尊重下級的人格、尊嚴(yán)、首創(chuàng)精神，愛護(hù)下級的積極性和創(chuàng)造性；信任下級，放手讓下級大膽工作，當(dāng)工作遇到困難時(shí)，主動為下級排憂解難，增加下級的安全感和信任感；當(dāng)工作遇到差錯(cuò)時(shí)，承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，創(chuàng)造一定的條件，使下級能勝任工作。
關(guān)懷激勵(lì)——了解是關(guān)懷的前提，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，對下屬員工要做到“八個(gè)了解”，即了解員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個(gè)性、表現(xiàn)； “八個(gè)有數(shù)”，即對員工的工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學(xué)習(xí)情況有數(shù)、經(jīng)濟(jì)狀況有數(shù)、住房條件有數(shù)、家庭成員有數(shù)、興趣愛好有數(shù)、社會交往有數(shù)。
榜樣激勵(lì)——通過具有典型性的人物和事例，營造典型示范效應(yīng)，讓員工明白提倡或反對什么思想、作風(fēng)和行為，鼓舞員工學(xué)先進(jìn)、幫后進(jìn)。要善于及時(shí)發(fā)現(xiàn)典型、總結(jié)典型、運(yùn)用典型。
集體榮譽(yù)激勵(lì)——通過給予集體榮譽(yù)，培養(yǎng)集體意識，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成一種自覺維護(hù)集體榮譽(yù)的力量。各種管理和獎勵(lì)制度，要有利于集體意識的形成，形成競爭合力。
數(shù)據(jù)激勵(lì)——用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻(xiàn)，能更有可比性和說服力地激勵(lì)員工的進(jìn)取心。對能夠定量顯示的各種指標(biāo)，都要盡可能地進(jìn)行定量考核，并定期公布考核結(jié)果，這樣可使員工明確差距，迎頭趕上。
績效工資激勵(lì)——所謂績效工資制是指將員工的工資直接和他的工作業(yè)績聯(lián)系在一起，企業(yè)一般的做法是：先設(shè)定一個(gè)比較低的基本工資用來維持員工的基本生活需要，然后再根據(jù)員工的工作業(yè)績給他們發(fā)工資。績效工資制也是現(xiàn)代企業(yè)常用的一種比較成功的員工激勵(lì)方法。
崗級動態(tài)管理激勵(lì)——所謂崗級動態(tài)管理激勵(lì)系統(tǒng)，是以按勞分配、公平競爭為原則，以優(yōu)勝劣汰思想為指導(dǎo)，通過建立嚴(yán)密科學(xué)的量化考核體系，對企業(yè)員工進(jìn)行德、勤、績、能考核排隊(duì)，劃分為五個(gè)等級（工種帶頭人、優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工、下崗員工），逐級進(jìn)行尾數(shù)淘汰和首數(shù)晉升，崗位級別亦相應(yīng)有所變動。這是一種新的中小企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制，已在不少企業(yè)中運(yùn)用成功。
領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)——一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)行為能給員工帶來信心和力量，激勵(lì)員工朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。這種好的領(lǐng)導(dǎo)行為所帶來的影響力，有權(quán)力性的和非權(quán)力性的，而激勵(lì)效應(yīng)和作用，更多的來自非權(quán)力性因素。包括領(lǐng)導(dǎo)者的品德、學(xué)識、經(jīng)歷、技能等方面，而嚴(yán)于律己、以身作則等則是產(chǎn)生影響力和激勵(lì)效應(yīng)的主要方式。
在上述的幾種激勵(lì)方法雖然有很多的優(yōu)點(diǎn)，但是也存在很大的不足。因此不難發(fā)現(xiàn)：即任何一種員工激勵(lì)機(jī)制都是一種比較單一的激勵(lì)機(jī)制，從而使他們在實(shí)際運(yùn)用的過程中會有難以避免的缺點(diǎn)，因而達(dá)不到對員工最佳的激勵(lì)效果。因此需要采用多種激勵(lì)措施，從物質(zhì)層面和精神層面雙方面著手，系統(tǒng)的、全方位的對員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性得到最大限度的發(fā)揮，并繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
供參考
