競爭力研究分析方法(企業(yè)競爭力評價(jià)方法)
1.企業(yè)競爭力評價(jià)方法有哪些
企業(yè)競爭力評價(jià)方法：企業(yè)競爭力評價(jià)方法分為單項(xiàng)指標(biāo)評價(jià)法和綜合指標(biāo)體系評價(jià)法。
單項(xiàng)指標(biāo)評價(jià)法是就單項(xiàng)指標(biāo)對比而采用的方法，它直接用某企業(yè)單項(xiàng)指標(biāo)的報(bào)告期數(shù)值與基準(zhǔn)期數(shù)值對比，或用兩個(gè)不同企業(yè)的同一指標(biāo)同期實(shí)際數(shù)值對比得出相應(yīng)的結(jié)論。綜合指標(biāo)體系評價(jià)法是先采用多指標(biāo)綜合評價(jià)法對多項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行綜合，形成一個(gè)綜合指標(biāo)，然后根據(jù)綜合指標(biāo)數(shù)值得出相應(yīng)的結(jié)論。
企業(yè)競爭力評價(jià)的方法有很多種。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截至目前，企業(yè)競爭力評價(jià)的方法至少在20種以上，比較有代表性的為以下幾種：2.1因素分析法 這種方法對企業(yè)競爭力的評價(jià)采取“由表及里”的因素分析方式，即從最表面、最容易感知的屬性入手，逐步深入到更為內(nèi)在的屬性和因素。
一般來說，越是內(nèi)在的因素對企業(yè)競爭力的影響越深刻、越長久，但其產(chǎn)生作用的邏輯因果關(guān)系可能非常復(fù)雜；而越是表面的因素對企業(yè)競爭力的影響越直接、越短暫，但其產(chǎn)生作用的邏輯因果關(guān)系也較簡單。最表面、最容易感知的屬性或因素可以表現(xiàn)為企業(yè)競爭力的顯示性指標(biāo)，這類指標(biāo)可以選擇能夠直接反映企業(yè)市場地位的數(shù)值，例如，產(chǎn)品或服務(wù)的市場占有率及其增長率、企業(yè)的盈利率、企業(yè)規(guī)模等。
這類指標(biāo)直接表明企業(yè)競爭的結(jié)果，可以視為企業(yè)競爭力目前的狀況，因此，可以最直觀地反映當(dāng)前企業(yè)競爭力的強(qiáng)弱。但是，這類指標(biāo)并不能說明企業(yè)競爭力的原因，所以，它們實(shí)際上并沒有揭示出決定企業(yè)競爭力的因素。
而要揭示和評價(jià)決定企業(yè)競爭力的因素，就必須進(jìn)一步評價(jià)影響競爭力顯示性指標(biāo)的決定性屬性或因素，而在這些屬性和因素的背后又有更深刻更內(nèi)在的因素，而且，在這些因素發(fā)揮作用的過程中，企業(yè)所處的關(guān)系環(huán)境義會在不同程度上產(chǎn)生直接或問接的影響。這樣，對企業(yè)競爭力進(jìn)行評價(jià)的指標(biāo)體系就會是一組非常復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)數(shù)值，而且，有些決定和影響競爭力的因素可能是難以計(jì)量的。
因素分析法的基本要求就是盡可能地將決定和影響企業(yè)競爭力的各種內(nèi)在因素分解和揭示出來。2.2對比差距法 對企業(yè)競爭力的評價(jià)可以采取企業(yè)與企業(yè)直接比較的方式：假定同類企業(yè)中最優(yōu)秀的一家或幾家企業(yè)的一系列顯性特征對企業(yè)間競爭力具有明顯的影響，因而，可以通過本企業(yè)和最優(yōu)秀企業(yè)的一系列顯示性指標(biāo)的比較來評估本企業(yè)在競爭力上存在的差距。
這種研究方法主要涉及以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：①選取對比指標(biāo)；②比較本企業(yè)與最優(yōu)秀企業(yè)各指標(biāo)的差距；③進(jìn)行綜合匯總，評價(jià)本企業(yè)與最優(yōu)秀企業(yè)之間的總體差距。這種方法同前一種方法的共同之處是都要進(jìn)行詳細(xì)的因素分析和統(tǒng)計(jì)數(shù)值的計(jì)算，不同之處是后一種方法是一對一的比較，可以進(jìn)行多指標(biāo)的直接比較，而不必進(jìn)行數(shù)值的加總比較，因此可以避免確定各因素的權(quán)重過程中的主觀因素。
2.3內(nèi)涵解析法 內(nèi)涵解析法的特點(diǎn)是將定性分析和定量分析相結(jié)合，重點(diǎn)研究影響企業(yè)競爭力的內(nèi)在決定性因素，對于一些難以直接量化的因素可以采取專家意見或者問卷調(diào)查的方式進(jìn)行分析判斷。與前兩種方法主要分析競爭力的外延性指標(biāo)不同，這種方法重點(diǎn)分析競爭力的內(nèi)涵性因素。
這種方法要達(dá)到的目的是揭示企業(yè)的核心競爭力，并對其進(jìn)行評價(jià)。這種研究方法主要涉及以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：①確定決定和影響企業(yè)競爭力的主要因素，并分析其因果關(guān)系；②通過統(tǒng)計(jì)分析、專家意見、問卷調(diào)查等方式，分析企業(yè)競爭力的實(shí)際情況；③深入進(jìn)行企業(yè)核心能力的剖析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)核心理念及其滲透性（即是否貫徹到企業(yè)運(yùn)行的各個(gè)部分和環(huán)節(jié)），以判斷企業(yè)競爭力的強(qiáng)弱。
這種研究方法的優(yōu)點(diǎn)是可以深入到對企業(yè)核心能力的分析，具有深刻性，缺點(diǎn)是難以全面計(jì)量化，可能含有較大程度的主觀性。而且，有些因素在性質(zhì)上是難以進(jìn)行企業(yè)間直接比較的。
2.4綜合指數(shù)評價(jià)法 綜合指數(shù)評價(jià)法是一種綜合指標(biāo)體系評價(jià)法。其評價(jià)的方法是：第一步確定評價(jià)項(xiàng)目的權(quán)數(shù)。
由于本指標(biāo)體系為多層次的，所以既要求一級系統(tǒng)的權(quán)數(shù)之和為1，又要求各子系統(tǒng)內(nèi)部各項(xiàng)目之和為l，確定權(quán)數(shù)的方法目前多采用專家咨詢主觀定權(quán)的方法。第二步計(jì)算各子系統(tǒng)的綜合平均指標(biāo)，用事先確定好的項(xiàng)目權(quán)數(shù)對它們進(jìn)行加權(quán)平均，得出子系統(tǒng)綜合評價(jià)的平均指數(shù)。
第三步對各子系統(tǒng)的平均指數(shù)進(jìn)行加權(quán)平均，求出綜合平均指數(shù)。包括反映企業(yè)生產(chǎn)要素投入的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)W、反映企業(yè)產(chǎn)出水平的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)O、反映企業(yè)財(cái)務(wù)效益（經(jīng)濟(jì)效益）狀況F、企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營狀況A、企業(yè)債務(wù)水平和償債能力D、反映企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ慕y(tǒng)計(jì)指標(biāo)P、反映企業(yè)國際競爭力指標(biāo)I、企業(yè)服務(wù)能力S等8個(gè)子要素。
在此基礎(chǔ)上，可以建立反映企業(yè)競爭力的數(shù)學(xué)模型。評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)在于：如果綜合平均指數(shù)接近于1，則說明甲乙兩企業(yè)的整體無明顯差別：如果綜合平均指數(shù)大于l則說明甲企業(yè)優(yōu)于乙企業(yè)；如果綜合平均指數(shù)小于l則說明甲企業(yè)劣于乙企業(yè)。
綜合平均指數(shù)與1的離差越大，說明不同企業(yè)的差異越明顯，故各企業(yè)能依據(jù)綜合平均指數(shù)的大小，進(jìn)行企業(yè)間的比較，確定本企業(yè)在同行業(yè)中的地位，制定自己的發(fā)展戰(zhàn)略。
2.企業(yè)競爭力評價(jià)方法有哪些~
企業(yè)競爭力評價(jià)方法： 企業(yè)競爭力評價(jià)方法分為單項(xiàng)指標(biāo)評價(jià)法和綜合指標(biāo)體系評價(jià)法。
單項(xiàng)指標(biāo)評價(jià)法是就單項(xiàng)指標(biāo)對比而采用的方法，它直接用某企業(yè)單項(xiàng)指標(biāo)的報(bào)告期數(shù)值與基準(zhǔn)期數(shù)值對比，或用兩個(gè)不同企業(yè)的同一指標(biāo)同期實(shí)際數(shù)值對比得出相應(yīng)的結(jié)論。綜合指標(biāo)體系評價(jià)法是先采用多指標(biāo)綜合評價(jià)法對多項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行綜合，形成一個(gè)綜合指標(biāo)，然后根據(jù)綜合指標(biāo)數(shù)值得出相應(yīng)的結(jié)論。
企業(yè)競爭力評價(jià)的方法有很多種。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截至目前，企業(yè)競爭力評價(jià)的方法至少在20種以上，比較有代表性的為以下幾種：2.1因素分析法這種方法對企業(yè)競爭力的評價(jià)采取“由表及里”的因素分析方式，即從最表面、最容易感知的屬性入手，逐步深入到更為內(nèi)在的屬性和因素。
一般來說，越是內(nèi)在的因素對企業(yè)競爭力的影響越深刻、越長久，但其產(chǎn)生作用的邏輯因果關(guān)系可能非常復(fù)雜；而越是表面的因素對企業(yè)競爭力的影響越直接、越短暫，但其產(chǎn)生作用的邏輯因果關(guān)系也較簡單。最表面、最容易感知的屬性或因素可以表現(xiàn)為企業(yè)競爭力的顯示性指標(biāo)，這類指標(biāo)可以選擇能夠直接反映企業(yè)市場地位的數(shù)值，例如，產(chǎn)品或服務(wù)的市場占有率及其增長率、企業(yè)的盈利率、企業(yè)規(guī)模等。
這類指標(biāo)直接表明企業(yè)競爭的結(jié)果，可以視為企業(yè)競爭力目前的狀況，因此，可以最直觀地反映當(dāng)前企業(yè)競爭力的強(qiáng)弱。但是，這類指標(biāo)并不能說明企業(yè)競爭力的原因，所以，它們實(shí)際上并沒有揭示出決定企業(yè)競爭力的因素。
而要揭示和評價(jià)決定企業(yè)競爭力的因素，就必須進(jìn)一步評價(jià)影響競爭力顯示性指標(biāo)的決定性屬性或因素，而在這些屬性和因素的背后又有更深刻更內(nèi)在的因素，而且，在這些因素發(fā)揮作用的過程中，企業(yè)所處的關(guān)系環(huán)境義會在不同程度上產(chǎn)生直接或問接的影響。這樣，對企業(yè)競爭力進(jìn)行評價(jià)的指標(biāo)體系就會是一組非常復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)數(shù)值，而且，有些決定和影響競爭力的因素可能是難以計(jì)量的。
因素分析法的基本要求就是盡可能地將決定和影響企業(yè)競爭力的各種內(nèi)在因素分解和揭示出來。2.2對比差距法對企業(yè)競爭力的評價(jià)可以采取企業(yè)與企業(yè)直接比較的方式：假定同類企業(yè)中最優(yōu)秀的一家或幾家企業(yè)的一系列顯性特征對企業(yè)間競爭力具有明顯的影響，因而，可以通過本企業(yè)和最優(yōu)秀企業(yè)的一系列顯示性指標(biāo)的比較來評估本企業(yè)在競爭力上存在的差距。
這種研究方法主要涉及以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：①選取對比指標(biāo)；②比較本企業(yè)與最優(yōu)秀企業(yè)各指標(biāo)的差距；③進(jìn)行綜合匯總，評價(jià)本企業(yè)與最優(yōu)秀企業(yè)之間的總體差距。這種方法同前一種方法的共同之處是都要進(jìn)行詳細(xì)的因素分析和統(tǒng)計(jì)數(shù)值的計(jì)算，不同之處是后一種方法是一對一的比較，可以進(jìn)行多指標(biāo)的直接比較，而不必進(jìn)行數(shù)值的加總比較，因此可以避免確定各因素的權(quán)重過程中的主觀因素。
2.3內(nèi)涵解析法內(nèi)涵解析法的特點(diǎn)是將定性分析和定量分析相結(jié)合，重點(diǎn)研究影響企業(yè)競爭力的內(nèi)在決定性因素，對于一些難以直接量化的因素可以采取專家意見或者問卷調(diào)查的方式進(jìn)行分析判斷。與前兩種方法主要分析競爭力的外延性指標(biāo)不同，這種方法重點(diǎn)分析競爭力的內(nèi)涵性因素。
這種方法要達(dá)到的目的是揭示企業(yè)的核心競爭力，并對其進(jìn)行評價(jià)。這種研究方法主要涉及以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：①確定決定和影響企業(yè)競爭力的主要因素，并分析其因果關(guān)系；②通過統(tǒng)計(jì)分析、專家意見、問卷調(diào)查等方式，分析企業(yè)競爭力的實(shí)際情況；③深入進(jìn)行企業(yè)核心能力的剖析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)核心理念及其滲透性（即是否貫徹到企業(yè)運(yùn)行的各個(gè)部分和環(huán)節(jié)），以判斷企業(yè)競爭力的強(qiáng)弱。
這種研究方法的優(yōu)點(diǎn)是可以深入到對企業(yè)核心能力的分析，具有深刻性，缺點(diǎn)是難以全面計(jì)量化，可能含有較大程度的主觀性。而且，有些因素在性質(zhì)上是難以進(jìn)行企業(yè)間直接比較的。
2.4綜合指數(shù)評價(jià)法綜合指數(shù)評價(jià)法是一種綜合指標(biāo)體系評價(jià)法。其評價(jià)的方法是：第一步確定評價(jià)項(xiàng)目的權(quán)數(shù)。
由于本指標(biāo)體系為多層次的，所以既要求一級系統(tǒng)的權(quán)數(shù)之和為1，又要求各子系統(tǒng)內(nèi)部各項(xiàng)目之和為l，確定權(quán)數(shù)的方法目前多采用專家咨詢主觀定權(quán)的方法。第二步計(jì)算各子系統(tǒng)的綜合平均指標(biāo)，用事先確定好的項(xiàng)目權(quán)數(shù)對它們進(jìn)行加權(quán)平均，得出子系統(tǒng)綜合評價(jià)的平均指數(shù)。
第三步對各子系統(tǒng)的平均指數(shù)進(jìn)行加權(quán)平均，求出綜合平均指數(shù)。包括反映企業(yè)生產(chǎn)要素投入的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)W、反映企業(yè)產(chǎn)出水平的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)O、反映企業(yè)財(cái)務(wù)效益（經(jīng)濟(jì)效益）狀況F、企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營狀況A、企業(yè)債務(wù)水平和償債能力D、反映企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ慕y(tǒng)計(jì)指標(biāo)P、反映企業(yè)國際競爭力指標(biāo)I、企業(yè)服務(wù)能力S等8個(gè)子要素。
在此基礎(chǔ)上，可以建立反映企業(yè)競爭力的數(shù)學(xué)模型。評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)在于：如果綜合平均指數(shù)接近于1，則說明甲乙兩企業(yè)的整體無明顯差別：如果綜合平均指數(shù)大于l則說明甲企業(yè)優(yōu)于乙企業(yè)；如果綜合平均指數(shù)小于l則說明甲企業(yè)劣于乙企業(yè)。
綜合平均指數(shù)與1的離差越大，說明不同企業(yè)的差異越明顯，故各企業(yè)能依據(jù)綜合平均指數(shù)的大小，進(jìn)行企業(yè)間的比較，確定本企業(yè)在同行業(yè)中的地位，制定自己的發(fā)展戰(zhàn)略。3 對我國企業(yè)競爭力的評價(jià)的實(shí)證分析在實(shí)際對企業(yè)競爭力的過程中，基于眾多評價(jià)。
3.競爭對手的分析方法有哪些
在確立了重要的競爭對手以后，就需要對每一個(gè)競爭對手做出盡可能深入、詳細(xì)的分析，揭示出每個(gè)競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)、基本假設(shè)、現(xiàn)行戰(zhàn)略和能力，并判斷其行動(dòng)的基本輪廓，特別是競爭對手對行業(yè)變化，以及當(dāng)受到競爭對手威脅時(shí)可能做出的反應(yīng)。
方法如下： 1、競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)。對競爭對手長遠(yuǎn)目標(biāo)的分析可以預(yù)測競爭對手對目前的位置是否滿意，由此判斷競爭對手會如何改變戰(zhàn)略，以及他對外部事件會采取什么樣的反應(yīng)。
日本摩托車企業(yè)在20世紀(jì)70一80年代的戰(zhàn)略目標(biāo)很明顯，就是要全面占領(lǐng)美國這塊世界上最大最好的市場。因此，像本田公司，在遇到關(guān)稅壁壘時(shí)就可能采取到美國直接建廠的辦法繞過美國關(guān)稅壁壘的限制。
2、競爭對手的戰(zhàn)略假設(shè)。每個(gè)企業(yè)所確立的戰(zhàn)略目標(biāo)，其根本是基于他們的假設(shè)之上的。
這些假設(shè)可以分為三類： 其一，競爭對手所信奉的理論假設(shè)。例如許多美國公司所奉行的理論是短期利潤，因?yàn)橹挥欣麧?，才能支持發(fā)展。
而日本企業(yè)信奉的是市場占有率和規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論，他們認(rèn)為，只要能占領(lǐng)市場，擴(kuò)大生產(chǎn)銷售規(guī)模，單位成本就會下降，利潤自然滾滾而來，然后才有秋天的黃金收獲。 其二，競爭對手對自己企業(yè)的假設(shè)。
有些企業(yè)認(rèn)為自己在功能和質(zhì)量上高人一籌，有些企業(yè)則認(rèn)為自己在成本和價(jià)格上具有優(yōu)勢。名牌產(chǎn)品企業(yè)對低檔產(chǎn)品的滲透可能不屑一顧，而以價(jià)格取勝的企業(yè)對其他企業(yè)的削價(jià)則會迎頭痛擊。
其三，競爭對手對行業(yè)及行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的假設(shè)。哈雷公司在20世紀(jì)60年代不僅對摩托車行業(yè)充滿信心，而且對日本企業(yè)過于掉以輕心，認(rèn)為他們不過是在起步學(xué)習(xí)階段，對自己構(gòu)不成威脅。
然而，日本人一邊低頭哈腰地表示：“我們是小學(xué)生?！币贿厖s對美國人小覷自己刻骨銘心：看誰笑到最后。
經(jīng)過20年的修煉，日本摩托車終于在美國修成正果。 實(shí)際上，對戰(zhàn)略假設(shè)，無論是對競爭對手，還是對自己，都要仔細(xì)檢驗(yàn)，這可以幫助管理者識別對所處環(huán)境的偏見和盲點(diǎn)。
可怕的是，許多假設(shè)是尚未清楚意識到或根本沒有意識到的，甚至是錯(cuò)誤的；也有的假設(shè)過去正確，但由于經(jīng)營環(huán)境的變化而變得不那么正確了，但企業(yè)仍在沿循著過去的假設(shè)。 3、競爭對手的戰(zhàn)略途徑與方法。
戰(zhàn)略途徑與方法是具體的多方面的，應(yīng)從企業(yè)的各個(gè)方面去分析。從營銷戰(zhàn)略的角度看，本田的營銷戰(zhàn)略途徑與方法至少包括這樣一些內(nèi)容：：在產(chǎn)品策略上，以小型車切入美國市場，提供盡可能多的小型車產(chǎn)品型號，提高產(chǎn)品吸引力；在小型車市場站穩(wěn)腳跟后再向大型車市場滲透；在價(jià)格上，通過規(guī)模優(yōu)勢和管理改進(jìn)降低產(chǎn)品成本，低價(jià)銷售；在促銷上，建立摩托車新形象，使其與哈雷的粗獷風(fēng)格相區(qū)別。
事實(shí)證明，這些戰(zhàn)略途徑行之有效，大獲成功。相對而言，哈雷公司卻沒有明確的戰(zhàn)略途徑與方法。
哈雷公司的母公司AMF公司雖然也為哈雷公司注入資本提高產(chǎn)量，也曾一度進(jìn)行小型車的生產(chǎn)，結(jié)果由于多方面因素的不協(xié)同而以失敗告終。 4、競爭對手的戰(zhàn)略能力。
目標(biāo)也好，途徑也好，都要以能力為基礎(chǔ)。在分析研究了競爭對手的目標(biāo)與途徑之后，還要深入研究競爭對手是否具有能力采用其他途徑實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。
這就涉及到企業(yè)如何規(guī)劃自己的戰(zhàn)略以應(yīng)對競爭。如果較之競爭對手本企業(yè)具有全面的競爭優(yōu)勢，那么則不必?fù)?dān)心在何時(shí)何地發(fā)生沖突。
如果競爭對手具有全面的競爭優(yōu)勢，那么只有兩種辦法：或是不要觸怒競爭對手，甘心做一個(gè)跟隨者，或是避而遠(yuǎn)之。如果不具有全面的競爭優(yōu)勢，而是在某些方面、某些領(lǐng)域具有差別優(yōu)勢，則可以在自己具有的差別優(yōu)勢的方面或領(lǐng)域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之長。
4.企業(yè)競爭力評價(jià)方法有哪些
企業(yè)競爭力評價(jià)方法：企業(yè)競爭力評價(jià)方法分為單項(xiàng)指標(biāo)評價(jià)法和綜合指標(biāo)體系評價(jià)法。
單項(xiàng)指標(biāo)評價(jià)法是就單項(xiàng)指標(biāo)對比而采用的方法，它直接用某企業(yè)單項(xiàng)指標(biāo)的報(bào)告期數(shù)值與基準(zhǔn)期數(shù)值對比，或用兩個(gè)不同企業(yè)的同一指標(biāo)同期實(shí)際數(shù)值對比得出相應(yīng)的結(jié)論。綜合指標(biāo)體系評價(jià)法是先采用多指標(biāo)綜合評價(jià)法對多項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行綜合，形成一個(gè)綜合指標(biāo)，然后根據(jù)綜合指標(biāo)數(shù)值得出相應(yīng)的結(jié)論。
企業(yè)競爭力評價(jià)的方法有很多種。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截至目前，企業(yè)競爭力評價(jià)的方法至少在20種以上，比較有代表性的為以下幾種：2.1因素分析法這種方法對企業(yè)競爭力的評價(jià)采取“由表及里”的因素分析方式，即從最表面、最容易感知的屬性入手，逐步深入到更為內(nèi)在的屬性和因素。
一般來說，越是內(nèi)在的因素對企業(yè)競爭力的影響越深刻、越長久，但其產(chǎn)生作用的邏輯因果關(guān)系可能非常復(fù)雜；而越是表面的因素對企業(yè)競爭力的影響越直接、越短暫，但其產(chǎn)生作用的邏輯因果關(guān)系也較簡單。最表面、最容易感知的屬性或因素可以表現(xiàn)為企業(yè)競爭力的顯示性指標(biāo)，這類指標(biāo)可以選擇能夠直接反映企業(yè)市場地位的數(shù)值，例如，產(chǎn)品或服務(wù)的市場占有率及其增長率、企業(yè)的盈利率、企業(yè)規(guī)模等。
這類指標(biāo)直接表明企業(yè)競爭的結(jié)果，可以視為企業(yè)競爭力目前的狀況，因此，可以最直觀地反映當(dāng)前企業(yè)競爭力的強(qiáng)弱。但是，這類指標(biāo)并不能說明企業(yè)競爭力的原因，所以，它們實(shí)際上并沒有揭示出決定企業(yè)競爭力的因素。
而要揭示和評價(jià)決定企業(yè)競爭力的因素，就必須進(jìn)一步評價(jià)影響競爭力顯示性指標(biāo)的決定性屬性或因素，而在這些屬性和因素的背后又有更深刻更內(nèi)在的因素，而且，在這些因素發(fā)揮作用的過程中，企業(yè)所處的關(guān)系環(huán)境義會在不同程度上產(chǎn)生直接或問接的影響。這樣，對企業(yè)競爭力進(jìn)行評價(jià)的指標(biāo)體系就會是一組非常復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)數(shù)值，而且，有些決定和影響競爭力的因素可能是難以計(jì)量的。
因素分析法的基本要求就是盡可能地將決定和影響企業(yè)競爭力的各種內(nèi)在因素分解和揭示出來。2.2對比差距法對企業(yè)競爭力的評價(jià)可以采取企業(yè)與企業(yè)直接比較的方式：假定同類企業(yè)中最優(yōu)秀的一家或幾家企業(yè)的一系列顯性特征對企業(yè)間競爭力具有明顯的影響，因而，可以通過本企業(yè)和最優(yōu)秀企業(yè)的一系列顯示性指標(biāo)的比較來評估本企業(yè)在競爭力上存在的差距。
這種研究方法主要涉及以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：①選取對比指標(biāo)；②比較本企業(yè)與最優(yōu)秀企業(yè)各指標(biāo)的差距；③進(jìn)行綜合匯總，評價(jià)本企業(yè)與最優(yōu)秀企業(yè)之間的總體差距。這種方法同前一種方法的共同之處是都要進(jìn)行詳細(xì)的因素分析和統(tǒng)計(jì)數(shù)值的計(jì)算，不同之處是后一種方法是一對一的比較，可以進(jìn)行多指標(biāo)的直接比較，而不必進(jìn)行數(shù)值的加總比較，因此可以避免確定各因素的權(quán)重過程中的主觀因素。
2.3內(nèi)涵解析法內(nèi)涵解析法的特點(diǎn)是將定性分析和定量分析相結(jié)合，重點(diǎn)研究影響企業(yè)競爭力的內(nèi)在決定性因素，對于一些難以直接量化的因素可以采取專家意見或者問卷調(diào)查的方式進(jìn)行分析判斷。與前兩種方法主要分析競爭力的外延性指標(biāo)不同，這種方法重點(diǎn)分析競爭力的內(nèi)涵性因素。
這種方法要達(dá)到的目的是揭示企業(yè)的核心競爭力，并對其進(jìn)行評價(jià)。這種研究方法主要涉及以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：①確定決定和影響企業(yè)競爭力的主要因素，并分析其因果關(guān)系；②通過統(tǒng)計(jì)分析、專家意見、問卷調(diào)查等方式，分析企業(yè)競爭力的實(shí)際情況；③深入進(jìn)行企業(yè)核心能力的剖析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)核心理念及其滲透性（即是否貫徹到企業(yè)運(yùn)行的各個(gè)部分和環(huán)節(jié)），以判斷企業(yè)競爭力的強(qiáng)弱。
這種研究方法的優(yōu)點(diǎn)是可以深入到對企業(yè)核心能力的分析，具有深刻性，缺點(diǎn)是難以全面計(jì)量化，可能含有較大程度的主觀性。而且，有些因素在性質(zhì)上是難以進(jìn)行企業(yè)間直接比較的。
2.4綜合指數(shù)評價(jià)法綜合指數(shù)評價(jià)法是一種綜合指標(biāo)體系評價(jià)法。其評價(jià)的方法是：第一步確定評價(jià)項(xiàng)目的權(quán)數(shù)。
由于本指標(biāo)體系為多層次的，所以既要求一級系統(tǒng)的權(quán)數(shù)之和為1，又要求各子系統(tǒng)內(nèi)部各項(xiàng)目之和為l，確定權(quán)數(shù)的方法目前多采用專家咨詢主觀定權(quán)的方法。第二步計(jì)算各子系統(tǒng)的綜合平均指標(biāo)，用事先確定好的項(xiàng)目權(quán)數(shù)對它們進(jìn)行加權(quán)平均，得出子系統(tǒng)綜合評價(jià)的平均指數(shù)。
第三步對各子系統(tǒng)的平均指數(shù)進(jìn)行加權(quán)平均，求出綜合平均指數(shù)。包括反映企業(yè)生產(chǎn)要素投入的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)W、反映企業(yè)產(chǎn)出水平的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)O、反映企業(yè)財(cái)務(wù)效益（經(jīng)濟(jì)效益）狀況F、企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營狀況A、企業(yè)債務(wù)水平和償債能力D、反映企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ慕y(tǒng)計(jì)指標(biāo)P、反映企業(yè)國際競爭力指標(biāo)I、企業(yè)服務(wù)能力S等8個(gè)子要素。
在此基礎(chǔ)上，可以建立反映企業(yè)競爭力的數(shù)學(xué)模型。評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)在于：如果綜合平均指數(shù)接近于1，則說明甲乙兩企業(yè)的整體無明顯差別：如果綜合平均指數(shù)大于l則說明甲企業(yè)優(yōu)于乙企業(yè)；如果綜合平均指數(shù)小于l則說明甲企業(yè)劣于乙企業(yè)。
綜合平均指數(shù)與1的離差越大，說明不同企業(yè)的差異越明顯，故各企業(yè)能依據(jù)綜合平均指數(shù)的大小，進(jìn)行企業(yè)間的比較，確定本企業(yè)在同行業(yè)中的地位，制定自己的發(fā)展戰(zhàn)略。
5.企業(yè)競爭力的評價(jià)方法有哪些
企業(yè)競爭力可以從十個(gè)方面加以評價(jià)（可設(shè)——優(yōu) 良 一般 差）
(1)決策競爭力。 這種競爭力，是企業(yè)辨別發(fā)展陷阱和市場機(jī)會，對環(huán)境變化作出及時(shí)有效反應(yīng)的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐尸。決策競爭力與企業(yè)決策力是一種同一關(guān)系。決策頻頻失誤的企業(yè)，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業(yè)，也就是企業(yè)決策力薄弱。 （2）組織競爭力。 企業(yè)市場競爭，最終得通過企業(yè)組織來實(shí)施。也只有當(dāng)保證企業(yè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須完成的事務(wù)工作，事事有人做，并且知道做好的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，才能保證由決策競爭力所形成的優(yōu)勢不落空。并且，企業(yè)決策力和執(zhí)行力也必須以它為基礎(chǔ)的。沒有強(qiáng)有力的組織明確而恰當(dāng)?shù)亟缍ㄆ髽I(yè)組織成員相互之間的關(guān)系，保障決策力和執(zhí)行力的活動(dòng)，沒有恰當(dāng)?shù)娜顺袚?dān)并完成，企業(yè)的決策力和執(zhí)行力從何而來？ （3）員工競爭力。 企業(yè)組織的大小事務(wù)，必須有人來承擔(dān)。也只有當(dāng)員工的能力充分強(qiáng)，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和犧牲精神時(shí)，才能保證事事都做到位。否則，企業(yè)的決策力和執(zhí)行力也就成了無源之水的空話。保障企業(yè)決策力和執(zhí)行力的活動(dòng)要有效率和效益，也就是保證活動(dòng)的主體——員工具備與之相適應(yīng)的能力、意愿、耐心和犧牲精神。 （4）流程競爭力。 流程就是企業(yè)組織各個(gè)機(jī)構(gòu)和崗位角色個(gè)人做事方式的總和。它直接制約著企業(yè)組織運(yùn)行的效率和效益。企業(yè)組織各個(gè)機(jī)構(gòu)和崗位角色個(gè)人做事方式，沒有效率和效益，企業(yè)組織的運(yùn)行，也就不會有效率和效益。如果一個(gè)企業(yè)組織的做事方式?jīng)]有效率，也就企業(yè)組織運(yùn)行沒有效率和效益，這直接是企業(yè)沒有執(zhí)行力。 （5）文化競爭力。 文化競爭力就是由共同的價(jià)值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構(gòu)成的一種整合力，它直接起著協(xié)調(diào)企業(yè)組織的運(yùn)行，整合其內(nèi)、外部資源的作用。蒙牛的二十五個(gè)法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在于這二十五個(gè)法則都變成了蒙牛人的共同的價(jià)值觀念、共同的思維方式和共同的行為準(zhǔn)則。因而企業(yè)的決策力和執(zhí)行力也都必然直接受制于它。共同的價(jià)值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統(tǒng)一，并且腐朽落后，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。 （6）品牌競爭力。 品牌需要以質(zhì)量為基礎(chǔ)，但僅有質(zhì)量卻不能構(gòu)成品牌。它是強(qiáng)勢企業(yè)文化在社會公眾心目中的折射體現(xiàn)。因而它也直接構(gòu)成企業(yè)整合內(nèi)、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業(yè)組織內(nèi)部和外部都不認(rèn)同企業(yè)的做事方式和行事結(jié)果，企業(yè)也就談不上有什么競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構(gòu)成企業(yè)支持力的一個(gè)重要內(nèi)容。 （7）渠道競爭力。 企業(yè)要賺錢、贏利、發(fā)展，就必須有充分多的客戶接受他的產(chǎn)品和服務(wù)。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業(yè)與客戶之間的關(guān)系，企業(yè)與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構(gòu)成企業(yè)支持力的一個(gè)內(nèi)容。 （8）價(jià)格競爭力。 便宜是客戶尋求的八大價(jià)值之一，沒有不關(guān)注價(jià)格的客戶。在質(zhì)量和品牌影響力同等的情況下，價(jià)格優(yōu)勢就是競爭力。沒有價(jià)格優(yōu)勢，最終都會被消費(fèi)者淘汰。因而這一競爭力也就直接構(gòu)成企業(yè)支持力的一個(gè)內(nèi)容。 （9）伙伴競爭力。 人類社會發(fā)展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務(wù)和價(jià)值滿足，也就必須建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟。如果一個(gè)企業(yè)失去了合作伙伴的支持，也就無法適應(yīng)客戶價(jià)值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處于不利地位。因而，它的增強(qiáng)，也就直接是企業(yè)支持力和和執(zhí)行力的提升。 （10）創(chuàng)新競爭力。 一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創(chuàng)新。誰能不斷地創(chuàng)造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立于不敗之地。所以，它既是企業(yè)支持力的一個(gè)重要內(nèi)容，又是企業(yè)執(zhí)行力的一個(gè)重要內(nèi)容。
6.怎么分析企業(yè)的競爭力
企業(yè)的競爭力無非從資源、產(chǎn)品、市場以及政策幾個(gè)大的方面進(jìn)行細(xì)化的分析。
這個(gè)回答太籠統(tǒng) 這幾項(xiàng)是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營必須的條件 企業(yè)的競爭力，主要體現(xiàn)在相對和絕對方面；亞當(dāng)斯密分析的相對貿(mào)易優(yōu)勢和絕對貿(mào)易優(yōu)勢 如果你的企業(yè)是做醫(yī)藥的，一下開發(fā)出一個(gè)癌癥或者艾滋病克星的藥物，你在行業(yè)就是NO.1，這就是絕對優(yōu)勢 還是假設(shè)你的企業(yè)是做醫(yī)藥的，現(xiàn)在市場上有兩家能生產(chǎn)艾滋病克星藥物的企業(yè)，你是其中一家；你在北方，另一家在南方，因?yàn)榈赜?，市場，公關(guān)等方面的原因，對方在不進(jìn)入北方市場時(shí)，你在北方市場就有絕對優(yōu)勢；對方在北方市場占據(jù)少于50%市場份額時(shí)，你就具有相對優(yōu)勢 這個(gè)分析比較麻煩一些，一般是從企業(yè)戰(zhàn)略的層面分析 另外，涉及到企業(yè)管理的，往往都是一些難題，對你的成長和知識有很多幫助，也建議樓主以后可以適當(dāng)?shù)募右恍┓謹(jǐn)?shù)；這樣我們大家共同學(xué)習(xí)，共同促進(jìn) 請樓主采納回答，呵呵。
7.運(yùn)用五種競爭力量分析方法,分析你所熟悉的某行業(yè)競爭狀況
五力分析模型是邁克爾·波特（Michael Porter）于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。
用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。 五力分別是： 供應(yīng)商的議價(jià)能力、購買者的議價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。
五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè)利潤潛力變化。 五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。
五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商的議價(jià)能力，購買者的議價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
8.那位大蝦知道波特的競爭力分析方法及評論
波特的競爭力分析方法及評論 作者：智澤華 理論探討來源：本站原創(chuàng) 更新時(shí)間：2011-1-18 波特教授在競爭及競爭力方面進(jìn)行大量的研究，提出了許多獨(dú)創(chuàng)性觀點(diǎn)、理論和方法。
波特教授的這些方法，筆者認(rèn)為，均是通過多因素綜合分析判斷來確定競爭優(yōu)勢或競爭力的方法。 下面就波特提出的幾個(gè)主要競爭力評價(jià)方法做一評價(jià)。
波特教授在1980年出版的《競爭戰(zhàn)略》一書中提出驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)競爭的五種力量， 即供方侃價(jià)實(shí)力、求方侃價(jià)實(shí)力、新進(jìn)入者的威脅、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅以及現(xiàn)有公司之間的爭奪。他認(rèn)為影響和決定五種競爭力量的因素很多，包括規(guī)模因素、競爭者集中程度、產(chǎn)業(yè)增長潛力、產(chǎn)品差異程度、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換成本、公司品牌的專有性、成本優(yōu)勢、銷售力量、進(jìn)入退出障礙等，企業(yè)之間的競爭也表現(xiàn)在銷售能力、研開能力、組織管理能力、反應(yīng)能力等各個(gè)方面的競爭。
但他認(rèn)為，無論如何競爭，采取什么競爭戰(zhàn)略，決定企業(yè)競爭成功的戰(zhàn)略也只有三種：一是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，二是標(biāo)新立異戰(zhàn)略（差異化戰(zhàn)略），三是目標(biāo)集中戰(zhàn)略。波特的這種解釋，如果用我們提出的競爭力的本質(zhì)來理解即競爭力是競爭主體之間差距的表現(xiàn)也是非常容易理解的。
因?yàn)閷?shí)施這三個(gè)戰(zhàn)略的根本目的，也就是要和競爭對手之間形成某個(gè)方面的差距。這種差距，就是競爭的優(yōu)勢，也就是競爭力量的來源。
但波特在《競爭戰(zhàn)略》一書還沒有從競爭力角度來解釋企業(yè)的成敗，而是從盈利能力角度來解釋。他認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)競爭的五種力量的相互作用，最終會反應(yīng)在產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的盈利能力上。
企業(yè)的戰(zhàn)略是否成功也主要通過利潤大小來判斷。他在1985年出版的《競爭優(yōu)勢》一書中，進(jìn)一步從價(jià)值鏈角度解釋了企業(yè)盈利能力的來源。
他認(rèn)為，大部分企業(yè)都可以看作是一個(gè)由設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、交貨等一系列創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)所組成的集合體。企業(yè)所從事的每一項(xiàng)活動(dòng)都會產(chǎn)生成本，同時(shí)也會帶來價(jià)值增值，當(dāng)企業(yè)出售產(chǎn)品（服務(wù)）的價(jià)格比其創(chuàng)造其所花費(fèi)的成本高時(shí)，企業(yè)就可以獲得利潤。
企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)，均可以從是否創(chuàng)造價(jià)值的角度來判斷和評價(jià)。企業(yè)的競爭優(yōu)勢，也主要來源于企業(yè)與競爭對手相比在價(jià)值鏈上的差異。
波特在分析企業(yè)的價(jià)值鏈時(shí)，將企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持活動(dòng)兩大類?；净顒?dòng)是所有那些提供產(chǎn)品和勞務(wù)的活動(dòng)，產(chǎn)品及勞務(wù)的交付及出售給用戶的活動(dòng)，以及售后服務(wù)活動(dòng)等物質(zhì)創(chuàng)造活動(dòng)。
基本活動(dòng)貫穿于產(chǎn)品或服務(wù)的整個(gè)形成和運(yùn)動(dòng)過程。為基本活動(dòng)提供支持的活動(dòng)就是支持活動(dòng)。
基本活動(dòng)和支持活動(dòng)又可以進(jìn)一步劃分為一系列獨(dú)立的活動(dòng)?；顒?dòng)的分類和界定是根據(jù)其對企業(yè)競爭優(yōu)勢的貢獻(xiàn)大小來界定的。
波特提出用價(jià)值鏈來分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的差異，實(shí)際上是和其《競爭戰(zhàn)略》一書中用盈利能力來評價(jià)企業(yè)的最終競爭力量的思路相一致的。 因?yàn)槠髽I(yè)的盈利能力是收入與成本之差，價(jià)值鏈?zhǔn)怯善髽I(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的收入減去成本之差之后所創(chuàng)造的價(jià)值累積起來的。
不過，價(jià)值鏈理論卻將盈利能力分析引入企業(yè)的每一項(xiàng)活動(dòng)，并且通過每一項(xiàng)活動(dòng)的價(jià)值分析來最后形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，價(jià)值鏈分析方法卻大大深化和發(fā)展了盈利能力分析，一方面他將企業(yè)競爭中的各項(xiàng)活動(dòng)均用創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)這一共同特征聯(lián)結(jié)起來，并且通過各項(xiàng)活動(dòng)的價(jià)值增值情況的判斷，來對各項(xiàng)競爭活動(dòng)本身的價(jià)值做出判斷；另一方面價(jià)值鏈分析也使競爭對手和自己企業(yè)之間的各種各樣的競爭差異，用創(chuàng)造的價(jià)值增值上的差異這一個(gè)指標(biāo)評判出來，深刻而簡明地揭示了企業(yè)之間的競爭優(yōu)勢。
在《競爭優(yōu)勢》一書中，波特提出了價(jià)值鏈分析方法，但并沒有將價(jià)值鏈和企業(yè)的競爭力聯(lián)系起來。即使在國家競爭優(yōu)勢和其后來的關(guān)于競爭力分析的各種文章中，波特也沒有將價(jià)值鏈和競爭力聯(lián)系起來。
但是，筆者認(rèn)為，價(jià)值鏈分析方法也可以應(yīng)用到企業(yè)或產(chǎn)業(yè)競爭力的分析和評價(jià)方面，甚至可以說價(jià)值鏈分析是一種非常簡單和有效的競爭力的分析和評價(jià)方法。 我們在討論競爭結(jié)果的時(shí)候已經(jīng)指出，盈利能力（或收益能力）是判斷競爭力大小的一個(gè)顯示性指標(biāo)。
但到目前為止，我們一直沒有專門討論如何用盈利能力來判斷國家、產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的競爭力。這是因?yàn)椋趪覍哟?，盈利能力?shí)際上可以看作是創(chuàng)造增加值的能力，而IMD對國家競爭力的分析是對國家創(chuàng)造財(cái)富的能力的分析，其核心是對創(chuàng)造GDP的能力的分析，WEF對國家競爭力的分析是對一國經(jīng)濟(jì)可持續(xù)增長能力的分析，而經(jīng)濟(jì)增長的判斷標(biāo)準(zhǔn)也是GDP的增長。
GDP就是國家層次的增加值，創(chuàng)造GDP的能力也就是在國家層次的盈利能力或收益能力。 在產(chǎn)業(yè)層次和企業(yè)層次，如何用盈利能力判斷競爭力的大小？當(dāng)然，產(chǎn)業(yè)層次如果用GDP來評價(jià)競爭力也是可以的。
但是，當(dāng)我們在產(chǎn)業(yè)層次或企業(yè)層次談及盈利能力時(shí)通常是指創(chuàng)造利潤的能力，而創(chuàng)造利潤的能力由于受多種因素的影響而波動(dòng)較大。 特別是在產(chǎn)業(yè)層次，由于企業(yè)之間在盈利能力上的差異使產(chǎn)業(yè)層次的實(shí)現(xiàn)利潤并不能很好的反應(yīng)產(chǎn)業(yè)的競爭力。
企業(yè)在一定時(shí)期可能并不追求盈利能力，而是追求市場份額。在這種情況下，用盈利能力判斷是會有問題的。
但是用價(jià)。
