企業(yè)績(jì)效收集數據的方法(簡(jiǎn)述績(jì)效信息的收集方法)
1.簡(jiǎn)述績(jì)效信息的收集方法
收集績(jì)效信息的方法有工作記錄法、定期抽查法、檢查扣分法、關(guān)鍵事件記錄法等。
對于生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)的數量、質(zhì)量、時(shí)限等指標，按照規定由相關(guān)人員填寫(xiě)原始記錄單，并定期進(jìn)行匯總統計獲得績(jì)效考核有關(guān)信息，這是工作記錄法。
為了保證上述信息的真實(shí)有效性，管理者可以對上述信息進(jìn)行抽查，保證記錄的真實(shí)性，這是定期抽查法。
檢查扣分法是針對關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標中出現錯誤進(jìn)行扣分事項進(jìn)行檢查登記，發(fā)現一次記錄一次，以便為考核期末績(jì)效考核提供原始信息。
關(guān)鍵事件記錄法是針對員工特別突出或異常失誤的情況進(jìn)行記錄，關(guān)鍵事件的記錄有助于管理者對員工的突出業(yè)績(jì)進(jìn)行及時(shí)的激勵，對員工存在的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)的反饋和糾偏。
2.簡(jiǎn)述績(jì)效信息的收集方法
收集績(jì)效信息的方法有工作記錄法、定期抽查法、檢查扣分法、關(guān)鍵事件記錄法等。
對于生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)的數量、質(zhì)量、時(shí)限等指標，按照規定由相關(guān)人員填寫(xiě)原始記錄單，并定期進(jìn)行匯總統計獲得績(jì)效考核有關(guān)信息，這是工作記錄法。為了保證上述信息的真實(shí)有效性，管理者可以對上述信息進(jìn)行抽查，保證記錄的真實(shí)性，這是定期抽查法。
檢查扣分法是針對關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標中出現錯誤進(jìn)行扣分事項進(jìn)行檢查登記，發(fā)現一次記錄一次，以便為考核期末績(jì)效考核提供原始信息。 關(guān)鍵事件記錄法是針對員工特別突出或異常失誤的情況進(jìn)行記錄，關(guān)鍵事件的記錄有助于管理者對員工的突出業(yè)績(jì)進(jìn)行及時(shí)的激勵，對員工存在的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)的反饋和糾偏。
3.一般企業(yè)常用績(jì)效管理方法有哪些
1、目標管理法（MBO） 目標管理的概念最早是由著(zhù)名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。
所謂目標管理法，就是依據組織預定的管理目標，對組織領(lǐng)導人及其員工的績(jì)效進(jìn)行檢查、考核、評估的方法。目標管理法和KPI結合，是當前比較流行的一種員工績(jì)效考評方法。
其基本程序為： （1）監督者和員工聯(lián)合制定考評期間要實(shí)現的工作目標。 （2）在考評期間，監督者與員工根據業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調整目標。
（3）監督者和員工共同決定目標是否實(shí)現，并討論失敗的原因。 （4）監督者和員工共同制定下一考評期的工作目標和績(jì)效目標。
目標管理法的特點(diǎn)在于績(jì)效考核人的作用從法官轉換為顧問(wèn)和教練，員工的作用也從消極的旁觀(guān)者轉換為積極的參與者。這使員工增強了滿(mǎn)足感和工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng )造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進(jìn)工作目標和績(jì)效目標的實(shí)現。
采用這種方法時(shí)，不能僅僅只關(guān)注目標實(shí)現的結果，更應關(guān)注績(jì)效目標達成的過(guò)程，否則容易誤導員工將精力更多地放在短期目標的達成上，而忽視企業(yè)長(cháng)期戰略目標的實(shí)現。 2、360度考核 為了使員工的績(jì)效考核更加公平、公正、公開(kāi)，有些企業(yè)把績(jì)效考核主體由單純的上級考核擴展為所謂的“360度考核”的形式。
在這種形式下，一個(gè)員工的工作行為信息是來(lái)自他（她）周?chē)乃械娜耍▎T工本人、他（她）的上級、下屬和同事及內、外部客戶(hù)，那么績(jì)核考核主體也是由這些人組成。 大多數360度考評系統都是由幾個(gè)欄目組成，由相關(guān)考核主體如同事、上級、下屬及客戶(hù)等填寫(xiě)考核某人的調查問(wèn)卷表，然后用計算機系統對所有的反饋信息進(jìn)行系統匯總加以分析，得出考評結果。
實(shí)施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企業(yè)人數較多，就需要有一個(gè)較好考評系統來(lái)支撐這種方式的運作。因此，采用這種方法投入的時(shí)間較多，費用也較高。
同時(shí)，在選擇考核主體時(shí)，應注意選擇真正與被考核人相關(guān)的人員，并注重對他們的培訓，避免出現一些感情打分或是報復打分的現象。 3、關(guān)鍵績(jì)效指標法（KPI） 關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI- Key PerformanceIndicators）是把企業(yè)的戰略目標進(jìn)行分解的工具，是企業(yè)績(jì)效管理系統的基礎。
它通過(guò)對企業(yè)的戰略目標進(jìn)行分析，可用魚(yú)骨分析法將戰略分解成幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，并設定關(guān)鍵領(lǐng)域的績(jì)效指標。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責任，并以此為基礎，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jì)衡量指標。
建立明確的、切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jì)效管理的關(guān)鍵。 確定關(guān)鍵績(jì)效指標時(shí)，應把握以下幾點(diǎn)： （1）把個(gè)人和部門(mén)的目標同公司的整體戰略聯(lián)系起來(lái)，以全局的觀(guān)點(diǎn)思考問(wèn)題； （2）指標一般應比較穩定，如果業(yè)務(wù)流程基本不變，則關(guān)鍵績(jì)效指標也不應有較大的變動(dòng)； （3）關(guān)鍵指標應當簡(jiǎn)單明了，容易被執行者理解和接受。
（4）應符合“SMART”原則，即 “S”(Specific) 指目標要具體； “M”(Measurable)指目標要量化，這樣才能夠衡量； “A”(Attainable)指制定的目標通過(guò)努力能夠實(shí)現； “R”(Relevant) 指目標要與員工崗位業(yè)務(wù)相關(guān)； “T”(Time-bound)指完成目標要有具體的時(shí)間限制。 KPI通過(guò)與MBO、BSC、EVA等績(jì)效管理方法結合，可以組成不同的績(jì)效管理體系，目前在很多企業(yè)內得到了很好地運用。
4、平衡記分卡（BSC） 1992年第1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了哈佛大學(xué)教授羅伯特卡普蘭（RobertS。 Kaplan）與戴維諾頓（David P。
Norton）關(guān)于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業(yè)績(jì)衡量與驅動(dòng)的新方法》，標志著(zhù)平衡計分卡的正式誕生。在10年的時(shí)間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實(shí)踐領(lǐng)域也得到了越來(lái)越多公司的認可。
《哈佛商業(yè)評論》在慶祝自己80周年生日的時(shí)候，評選出了“過(guò)去80年來(lái)最具影響力的十大管理理念”，平衡計分卡名列第二。 根據Gartner Group（蓋洛普） 的調查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統。
在最近由William M。 Mercer 公司對214個(gè)公司的調查中發(fā)現，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實(shí)施中。
與此同時(shí)，世界500強中有80%的企業(yè)在應用平衡計分卡。 平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業(yè)業(yè)績(jì)的指標體系。
作為一種戰略績(jì)效管理及評價(jià)工具，平衡計分卡主要從四個(gè)重要方面來(lái)衡量企業(yè)，它包含了財務(wù)指標，同時(shí)，它通過(guò)一些驅動(dòng)財務(wù)業(yè)績(jì)的因素，如客戶(hù)滿(mǎn)意度、內部流程以及組織的學(xué)習與發(fā)展能力等運營(yíng)指標，對財務(wù)指標進(jìn)行了補充。 平衡計分卡方法有以下的優(yōu)點(diǎn)： 1、克服財務(wù)評估方法的短期行為； 2、使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰略目標； 3、能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績(jì)效指標和行動(dòng)； 4、有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解； 5、利于組織和員工的學(xué)習成長(cháng)和核心能力的培養； 6、實(shí)現組織長(cháng)遠發(fā)展； 7、通過(guò)實(shí)施平衡計分卡，提高組織整體管理水平； 平衡計分卡進(jìn)入中國是這兩年的事，目前在管理。
4.如何做好績(jì)效原始數據的收集
我們公司績(jì)效已經(jīng)實(shí)行兩年，各方面日趨完善，現在存在的問(wèn)題是日常數據難以收集。
目前主要采取定量+定性關(guān)鍵事件進(jìn)行考核，在實(shí)際工作中，像原本固有的報表或后臺有記錄的數據還是比較好收集的；但像一些需要第三方部門(mén)提供、沒(méi)有固定報表的數據，或需要日常進(jìn)行記錄的原始數據是很難收集的。4 l$ |3 S7 K# ~& q 那么，請問(wèn)你們公司績(jì)效數據是怎么收集的，有什么好的辦法可以解決日常數據收集難的問(wèn)題？簡(jiǎn)單地說(shuō)，績(jì)效考核的實(shí)操過(guò)程就是制定績(jì)效考核指標、確定績(jì)效標準和指標計分方法、采集績(jì)效數據、核算指標實(shí)際值或實(shí)際完成結果、計算績(jì)效考核得分以及評定績(jì)效等級的過(guò)程。
其中，績(jì)效數據的采集是連接標準與結果的橋梁，績(jì)效指標如果沒(méi)有績(jì)效數據的支撐，那么也就無(wú)法反映出指標背后的工作價(jià)值，也將變得毫無(wú)意義。因此，建立科學(xué)、有效的績(jì)效數據采集渠道和管理制度顯得至關(guān)重要。
一、界定績(jì)效指標的定義、計算公式、評價(jià)標準等指標要素 績(jì)效數據的采集，需要依據績(jì)效指標的定義、計算公式及評定標準等內容，所以只有界定清楚了績(jì)效指標定義、計算公式等要素，才會(huì )知道需要采集什么數據及如何采集數據。也就是說(shuō)明確界定績(jì)效指標的定義、計算公式、評價(jià)標準等指標要素，是績(jì)效數據采集的前提和基礎。
二、規范每項績(jì)效指標的采集周期、采集流程、統計口徑及數據表單 每項指標背后都有相關(guān)業(yè)務(wù)內容和工作流程，只有規范了績(jì)效指標的采集流程、采集周期、統計口徑和數據表單，才能夠保障績(jì)效數據的真實(shí)、客觀(guān)、有效。有些企業(yè)在績(jì)效數據統計方面做得非常規范，如編制績(jì)效指標數據統計作業(yè)指導書(shū)。
績(jì)效指標數據統計作業(yè)指導書(shū)（樣板） ? 數據采集周期：是指績(jì)效指標所指內容的收集、處理和統計的管理周期，如每日統計員工考勤數據，每月收集周工作總結，每天統計倉庫進(jìn)出料數據等。采集周期一般有每日、每周、每旬、半月、月度、季度、半年度、年度等。
? 數據采集流程：是指績(jì)效數據從數據產(chǎn)生（記錄）、數據處理（統計）到數據輸出（結果）全過(guò)程中的工作步驟和規范。? 數據提報流程：是指將績(jì)效指標的最終數據結果經(jīng)過(guò)審核、復核、審批及提報到績(jì)效管理組織部門(mén)或績(jì)效考核信息系統的全過(guò)程中的工作步驟和規范。
? 數據統計口徑：是指績(jì)效數據統計的范圍和尺度，如哪些數據需要統計，哪些數據剔除不予統計，均需要同一級界定和說(shuō)明，以免在統計數據時(shí)發(fā)生數據重復、遺漏、超出范圍或錯誤的情況。? 數據表單/載體：是指承載績(jì)效指標數據的相關(guān)單據和報表，包括與績(jì)效指標數據相關(guān)的原始單據、統計報表及結果報表（通常也可以分為一級報表、二級報表、三級報表等）。
績(jì)效數據一般不能由被考核者自己提供，需要第三方或客戶(hù)方提供數據信息，如果只能由被考核者自行提供，那么需要將數據核查后才可以使用。如果沒(méi)有信息提供者，績(jì)效指標就得不到真實(shí)的數據，也就不可能進(jìn)行好壞差異程度的衡量。
三、明確各部門(mén)的數據收集責任，將指標數據采集落實(shí)到人 每個(gè)部門(mén)既是被考核部門(mén)，同時(shí)也是績(jì)效數據提供部門(mén)，特別是職能管理部門(mén)或者是每項業(yè)務(wù)的歸口管理部門(mén)。同時(shí)，需要明確指定每個(gè)績(jì)效指標的數據統計崗位，將績(jì)效指標的數據落實(shí)到人。
? 數據統計部門(mén)：也稱(chēng)數據來(lái)源部門(mén)或數據提供部門(mén)，是指負責統計或管理該績(jì)效指標數據的單位/部門(mén)，一般對該績(jì)效指標具有相應的管理權限或責任義務(wù)，對指標數據結果的準確性、真實(shí)性等承擔主要責任，需要規范指標數據的采集、統計等過(guò)程。為體現相互監督、相互獨立、公平的原則，指標數據一般不能由被考核主體自己提供，通常由該績(jì)效指標的第三方管理部門(mén)或內外部客戶(hù)部門(mén)（該指標的考核結果能夠反映出被考核主體對統計部門(mén)的工作貢獻或服務(wù)結果）。
如果實(shí)在找不到數據提供部門(mén)，數據只能有被考核主體自己提供，那么績(jì)效數據通常需要經(jīng)過(guò)績(jì)效管理部門(mén)或審計部門(mén)稽查無(wú)誤后才可使用。? 數據采集崗位：是指具體負責統計績(jì)效指標數據的崗位，一般對績(jì)效指標具有直接的管理權限或責任義務(wù)，對指標數據結果的準確性、真實(shí)性等承擔直接和主要的責任，需要規范指標數據的采集、統計等過(guò)程，該指標的考核結果能夠反映出被考核主體對采集崗位或其所在部門(mén)的工作貢獻或服務(wù)結果。
四、建立績(jì)效指標數據管理辦法，績(jì)效數據的采集、稽查及管理 在企業(yè)實(shí)踐中，很多大型企業(yè)（制造型）建立績(jì)效指標數據管理辦法，對績(jì)效數據進(jìn)行采集、稽查和管理，都舉得了很好的效果。規定了各部門(mén)對數據的管理責任、績(jì)效數據的采集流程、方法和規范、績(jì)效數據稽查及獎懲等，對績(jì)效數據作假行為嚴懲不貸，保證了績(jì)效數據的真實(shí)、客觀(guān)、有效。
五、完善公司各項業(yè)務(wù)流程和管理制度，績(jì)效管理系統信息化 從嚴格意義上說(shuō)，每一項指標都應該有一個(gè)規范的指標管理辦法或者可以在某個(gè)業(yè)務(wù)流程或管理制度中找到依據，包括指標數據的采集流程、采集周期、統計口徑及數據表單等。因此，這就要求我們不斷完善公司各項業(yè)務(wù)流程和管理制度，對于不適用的業(yè)務(wù)流程和管理制度需要進(jìn)行及時(shí)優(yōu)化，對于缺失的業(yè)務(wù)流程和管理。
5.收集數據的方法有哪些
收集方法
1、調查法
調查方法一般分為普查和抽樣調查兩大類(lèi)。
2、觀(guān)察法
主要包括兩個(gè)方面：一是對人的行為的觀(guān)察，二是對客觀(guān)事物的觀(guān)察。觀(guān)察法應用很廣泛，常和詢(xún)問(wèn)法、搜集實(shí)物結合使用，以提高所收集信息的可靠性。
3、實(shí)驗方法
實(shí)驗方法能通過(guò)實(shí)驗過(guò)程獲取其他手段難以獲得的信息或結論。
實(shí)驗方法也有多種形式，如實(shí)驗室實(shí)驗、現場(chǎng)實(shí)驗、計算機模擬實(shí)驗、計算機網(wǎng)絡(luò )環(huán)境下人機結合實(shí)驗等。現代管理科學(xué)中新興的管理實(shí)驗，現代經(jīng)濟學(xué)中正在形成的實(shí)驗經(jīng)濟學(xué)中的經(jīng)濟實(shí)驗，實(shí)質(zhì)上就是通過(guò)實(shí)驗獲取與管理或經(jīng)濟相關(guān)的信息。
4、文獻檢索
文獻檢索就是從浩繁的文獻中檢索出所需的信息的過(guò)程。文獻檢索分為手工檢索和計算機檢索。
5、網(wǎng)絡(luò )信息收集
網(wǎng)絡(luò )信息是指通過(guò)計算機網(wǎng)絡(luò )發(fā)布、傳遞和存儲的各種信息。收集網(wǎng)絡(luò )信息的最終目標是給廣大用戶(hù)提供網(wǎng)絡(luò )信息資源服務(wù)，整個(gè)過(guò)程經(jīng)過(guò)網(wǎng)絡(luò )信息搜索、整合、保存和服務(wù)四個(gè)步驟，
參考資料來(lái)源：搜狗百科-信息收集
6.企業(yè)的績(jì)效考核方法會(huì )有哪些
1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale,GRS）：是最簡(jiǎn)單和運用最普遍的績(jì)效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫(xiě)打分的形式進(jìn)行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method,ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績(jì)效表現者，較之于對其績(jì)效進(jìn)行絕對考核要簡(jiǎn)單易行得多。
因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以?xún)?yōu)劣排序作為績(jì)效考核的結果。交替排序在操作時(shí)也可以使用績(jì)效排序表。
3、配對比較法（Paired Comparison Method,PCM）：是一種更為細致的通過(guò)排序來(lái)考核績(jì)效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。 4、強制分布法（Forced Distribution Method,FDM）：是在考核進(jìn)行之前就設定好績(jì)效水平的分布比例，然后將員工的考核結果安排到分布結構里去。
5、關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method,CIM）：是一種通過(guò)員工的關(guān)鍵行為和行為結果來(lái)對其績(jì)效水平進(jìn)行績(jì)效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來(lái)的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來(lái)，然后在考核時(shí)點(diǎn)上（每季度，或者每半年）與該員工進(jìn)行一次面談，根據記錄共同討論來(lái)對其績(jì)效水平做出考核。 6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS）：是基于對被考核者的工作行為進(jìn)行觀(guān)察、考核，從而評定績(jì)效水平的方法。
7、目標管理法（Management by Objectives,MBO）：目標管理法是現代更多采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷(xiāo)售額和成本這些能帶來(lái)成果的結果指標。在目標管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開(kāi)展的關(guān)鍵目標，它們的完成情況可以作為評價(jià)員工的依據。
8、敘述法：在進(jìn)行考核時(shí)，以文字敘述的方式說(shuō)明事實(shí)，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
