競爭分析的方法(競爭對手的分析方法)
1.競爭對手的分析方法有哪些
在確立了重要的競爭對手以后，就需要對每一個(gè)競爭對手做出盡可能深入、詳細的分析，揭示出每個(gè)競爭對手的長(cháng)遠目標、基本假設、現行戰略和能力，并判斷其行動(dòng)的基本輪廓，特別是競爭對手對行業(yè)變化，以及當受到競爭對手威脅時(shí)可能做出的反應。
方法如下：
1、競爭對手的長(cháng)遠目標。對競爭對手長(cháng)遠目標的分析可以預測競爭對手對目前的位置是否滿(mǎn)意，由此判斷競爭對手會(huì )如何改變戰略，以及他對外部事件會(huì )采取什么樣的反應。日本摩托車(chē)企業(yè)在20世紀70一80年代的戰略目標很明顯，就是要全面占領(lǐng)美國這塊世界上最大最好的市場(chǎng)。因此，像本田公司，在遇到關(guān)稅壁壘時(shí)就可能采取到美國直接建廠(chǎng)的辦法繞過(guò)美國關(guān)稅壁壘的限制。
2、競爭對手的戰略假設。每個(gè)企業(yè)所確立的戰略目標，其根本是基于他們的假設之上的。這些假設可以分為三類(lèi)：
其一，競爭對手所信奉的理論假設。例如許多美國公司所奉行的理論是短期利潤，因為只有利潤，才能支持發(fā)展。而日本企業(yè)信奉的是市場(chǎng)占有率和規模經(jīng)濟理論，他們認為，只要能占領(lǐng)市場(chǎng)，擴大生產(chǎn)銷(xiāo)售規模，單位成本就會(huì )下降，利潤自然滾滾而來(lái)，然后才有秋天的黃金收獲。
其二，競爭對手對自己企業(yè)的假設。有些企業(yè)認為自己在功能和質(zhì)量上高人一籌，有些企業(yè)則認為自己在成本和價(jià)格上具有優(yōu)勢。名牌產(chǎn)品企業(yè)對低檔產(chǎn)品的滲透可能不屑一顧，而以?xún)r(jià)格取勝的企業(yè)對其他企業(yè)的削價(jià)則會(huì )迎頭痛擊。
其三，競爭對手對行業(yè)及行業(yè)內其他企業(yè)的假設。哈雷公司在20世紀60年代不僅對摩托車(chē)行業(yè)充滿(mǎn)信心，而且對日本企業(yè)過(guò)于掉以輕心，認為他們不過(guò)是在起步學(xué)習階段，對自己構不成威脅。然而，日本人一邊低頭哈腰地表示：“我們是小學(xué)生。”一邊卻對美國人小覷自己刻骨銘心：看誰(shuí)笑到最后。經(jīng)過(guò)20年的修煉，日本摩托車(chē)終于在美國修成正果。
實(shí)際上，對戰略假設，無(wú)論是對競爭對手，還是對自己，都要仔細檢驗，這可以幫助管理者識別對所處環(huán)境的偏見(jiàn)和盲點(diǎn)。可怕的是，許多假設是尚未清楚意識到或根本沒(méi)有意識到的，甚至是錯誤的；也有的假設過(guò)去正確，但由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化而變得不那么正確了，但企業(yè)仍在沿循著(zhù)過(guò)去的假設。
3、競爭對手的戰略途徑與方法。戰略途徑與方法是具體的多方面的，應從企業(yè)的各個(gè)方面去分析。從營(yíng)銷(xiāo)戰略的角度看，本田的營(yíng)銷(xiāo)戰略途徑與方法至少包括這樣一些內容：：在產(chǎn)品策略上，以小型車(chē)切入美國市場(chǎng)，提供盡可能多的小型車(chē)產(chǎn)品型號，提高產(chǎn)品吸引力；在小型車(chē)市場(chǎng)站穩腳跟后再向大型車(chē)市場(chǎng)滲透；在價(jià)格上，通過(guò)規模優(yōu)勢和管理改進(jìn)降低產(chǎn)品成本，低價(jià)銷(xiāo)售；在促銷(xiāo)上，建立摩托車(chē)新形象，使其與哈雷的粗獷風(fēng)格相區別。事實(shí)證明，這些戰略途徑行之有效，大獲成功。相對而言，哈雷公司卻沒(méi)有明確的戰略途徑與方法。哈雷公司的母公司AMF公司雖然也為哈雷公司注入資本提高產(chǎn)量，也曾一度進(jìn)行小型車(chē)的生產(chǎn)，結果由于多方面因素的不協(xié)同而以失敗告終。
4、競爭對手的戰略能力。目標也好，途徑也好，都要以能力為基礎。在分析研究了競爭對手的目標與途徑之后，還要深入研究競爭對手是否具有能力采用其他途徑實(shí)現其目標。這就涉及到企業(yè)如何規劃自己的戰略以應對競爭。如果較之競爭對手本企業(yè)具有全面的競爭優(yōu)勢，那么則不必擔心在何時(shí)何地發(fā)生沖突。如果競爭對手具有全面的競爭優(yōu)勢，那么只有兩種辦法：或是不要觸怒競爭對手，甘心做一個(gè)跟隨者，或是避而遠之。如果不具有全面的競爭優(yōu)勢，而是在某些方面、某些領(lǐng)域具有差別優(yōu)勢，則可以在自己具有的差別優(yōu)勢的方面或領(lǐng)域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之長(cháng)。
2.對競爭對手的幾種分析方法
一、競爭對手跟蹤分析 主要內容 （1）如何辯識未來(lái)的競爭對手，知道他們從何而來(lái) （2）如何構建競爭對手戰略的分析框架 （3）如何認識競爭對手的優(yōu)勢和劣勢 （4）如何了解競爭對手的目標 （5）如何預測競爭對手對企業(yè)行動(dòng)的反應 競爭對手跟蹤分析 分析競爭對手戰略——價(jià)值鏈分析 二SWOT分析 基本概念 通過(guò)具體的情境分析，將與研究對象密切關(guān)聯(lián)的各種主要的內部?jì)?yōu)勢因素（S—strengths）、劣勢因素（W—weaknesses）和外部機會(huì )因素（O—opportunities）、威脅因素（T—threats），分別識別和評估出來(lái)，依據“矩陣”的形態(tài)進(jìn)行科學(xué)的排列組合，然后運用系統分析的方法將各種主要因素相互匹配進(jìn)行研究，最后提出相應的對策的方法。
三專(zhuān)利情報分析 專(zhuān)利情報分析的含義 是指對來(lái)自專(zhuān)利說(shuō)明書(shū)、專(zhuān)利公報中的大量的、個(gè)別的零碎的專(zhuān)利信息進(jìn)行加工及組合，并利用統計方法和技術(shù)使這些信息成為具有總攬全局及預測的功能。 由于專(zhuān)利具有的創(chuàng )造性、新穎性和實(shí)用性特點(diǎn)，專(zhuān)利信息成為社會(huì )和企業(yè)科學(xué)研究成果和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的重要信來(lái)源。
通過(guò)專(zhuān)利信息分析不僅可以了解企業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)息水平和實(shí)力，而且可以用于競爭情報研究使專(zhuān)利信息轉換為有價(jià)值的情報。 專(zhuān)利情報分析的意義 專(zhuān)利情報分析的方法和技術(shù) 四、合作競爭 合作競爭從單純強調競爭的思維定勢缺陷的反思中產(chǎn)生，認為，企業(yè)不僅需要與供應商、用戶(hù)建立良好的合作關(guān)系，而且也可以與競爭對手進(jìn)行有效的合作。
Brandenburger和Nalebuff認為，現代企業(yè)贏(yíng)得競爭優(yōu)勢要取決于兩種技巧： 其一，Cooperation：在開(kāi)拓市場(chǎng)時(shí)合作； 其二，Competition：在瓜分市場(chǎng)時(shí)競爭。 也就是現在所說(shuō)的“竟合”。
五、競爭對手分析的發(fā)展趨勢 超級競爭——Hypercompetition 隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的日益動(dòng)態(tài)化，技術(shù)創(chuàng )新的加快，競爭的國際化和顧客需求的多樣化，持久的競爭優(yōu)勢已不存在，創(chuàng )新和創(chuàng )造未來(lái)成為戰略制定研究的重點(diǎn)。在此背景下產(chǎn)生了超級競爭。
超級競爭的核心是：企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于能否快速地從一種優(yōu)勢轉到另一種優(yōu)勢，能否緊跟技術(shù)與經(jīng)濟的發(fā)展，向更高階梯遞進(jìn)。 企業(yè)生態(tài)系統互動(dòng)（）理論 提倡要將企業(yè)外部因素和內部資源與能力因素相結合來(lái)考慮企業(yè)的競爭戰略。
3.競爭對手的分析方法有哪些
在確立了重要的競爭對手以后，就需要對每一個(gè)競爭對手做出盡可能深入、詳細的分析，揭示出每個(gè)競爭對手的長(cháng)遠目標、基本假設、現行戰略和能力，并判斷其行動(dòng)的基本輪廓，特別是競爭對手對行業(yè)變化，以及當受到競爭對手威脅時(shí)可能做出的反應。
方法如下： 1、競爭對手的長(cháng)遠目標。對競爭對手長(cháng)遠目標的分析可以預測競爭對手對目前的位置是否滿(mǎn)意，由此判斷競爭對手會(huì )如何改變戰略，以及他對外部事件會(huì )采取什么樣的反應。
日本摩托車(chē)企業(yè)在20世紀70一80年代的戰略目標很明顯，就是要全面占領(lǐng)美國這塊世界上最大最好的市場(chǎng)。因此，像本田公司，在遇到關(guān)稅壁壘時(shí)就可能采取到美國直接建廠(chǎng)的辦法繞過(guò)美國關(guān)稅壁壘的限制。
2、競爭對手的戰略假設。每個(gè)企業(yè)所確立的戰略目標，其根本是基于他們的假設之上的。
這些假設可以分為三類(lèi)： 其一，競爭對手所信奉的理論假設。例如許多美國公司所奉行的理論是短期利潤，因為只有利潤，才能支持發(fā)展。
而日本企業(yè)信奉的是市場(chǎng)占有率和規模經(jīng)濟理論，他們認為，只要能占領(lǐng)市場(chǎng)，擴大生產(chǎn)銷(xiāo)售規模，單位成本就會(huì )下降，利潤自然滾滾而來(lái)，然后才有秋天的黃金收獲。 其二，競爭對手對自己企業(yè)的假設。
有些企業(yè)認為自己在功能和質(zhì)量上高人一籌，有些企業(yè)則認為自己在成本和價(jià)格上具有優(yōu)勢。名牌產(chǎn)品企業(yè)對低檔產(chǎn)品的滲透可能不屑一顧，而以?xún)r(jià)格取勝的企業(yè)對其他企業(yè)的削價(jià)則會(huì )迎頭痛擊。
其三，競爭對手對行業(yè)及行業(yè)內其他企業(yè)的假設。哈雷公司在20世紀60年代不僅對摩托車(chē)行業(yè)充滿(mǎn)信心，而且對日本企業(yè)過(guò)于掉以輕心，認為他們不過(guò)是在起步學(xué)習階段，對自己構不成威脅。
然而，日本人一邊低頭哈腰地表示：“我們是小學(xué)生。”一邊卻對美國人小覷自己刻骨銘心：看誰(shuí)笑到最后。
經(jīng)過(guò)20年的修煉，日本摩托車(chē)終于在美國修成正果。 實(shí)際上，對戰略假設，無(wú)論是對競爭對手，還是對自己，都要仔細檢驗，這可以幫助管理者識別對所處環(huán)境的偏見(jiàn)和盲點(diǎn)。
可怕的是，許多假設是尚未清楚意識到或根本沒(méi)有意識到的，甚至是錯誤的；也有的假設過(guò)去正確，但由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化而變得不那么正確了，但企業(yè)仍在沿循著(zhù)過(guò)去的假設。 3、競爭對手的戰略途徑與方法。
戰略途徑與方法是具體的多方面的，應從企業(yè)的各個(gè)方面去分析。從營(yíng)銷(xiāo)戰略的角度看，本田的營(yíng)銷(xiāo)戰略途徑與方法至少包括這樣一些內容：：在產(chǎn)品策略上，以小型車(chē)切入美國市場(chǎng)，提供盡可能多的小型車(chē)產(chǎn)品型號，提高產(chǎn)品吸引力；在小型車(chē)市場(chǎng)站穩腳跟后再向大型車(chē)市場(chǎng)滲透；在價(jià)格上，通過(guò)規模優(yōu)勢和管理改進(jìn)降低產(chǎn)品成本，低價(jià)銷(xiāo)售；在促銷(xiāo)上，建立摩托車(chē)新形象，使其與哈雷的粗獷風(fēng)格相區別。
事實(shí)證明，這些戰略途徑行之有效，大獲成功。相對而言，哈雷公司卻沒(méi)有明確的戰略途徑與方法。
哈雷公司的母公司AMF公司雖然也為哈雷公司注入資本提高產(chǎn)量，也曾一度進(jìn)行小型車(chē)的生產(chǎn)，結果由于多方面因素的不協(xié)同而以失敗告終。 4、競爭對手的戰略能力。
目標也好，途徑也好，都要以能力為基礎。在分析研究了競爭對手的目標與途徑之后，還要深入研究競爭對手是否具有能力采用其他途徑實(shí)現其目標。
這就涉及到企業(yè)如何規劃自己的戰略以應對競爭。如果較之競爭對手本企業(yè)具有全面的競爭優(yōu)勢，那么則不必擔心在何時(shí)何地發(fā)生沖突。
如果競爭對手具有全面的競爭優(yōu)勢，那么只有兩種辦法：或是不要觸怒競爭對手，甘心做一個(gè)跟隨者，或是避而遠之。如果不具有全面的競爭優(yōu)勢，而是在某些方面、某些領(lǐng)域具有差別優(yōu)勢，則可以在自己具有的差別優(yōu)勢的方面或領(lǐng)域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之長(cháng)。
4.2、競爭者分析的步驟有哪些
競爭者分析是指企業(yè)通過(guò)某種分析方法識別出競爭對手，并對它們的目標、資源、市場(chǎng)力量和當前戰略等要素進(jìn)行評價(jià)。
競爭者分析一般包括以下五項內容和步驟。
1.識別企業(yè)的競爭者。識別企業(yè)競爭者必須從市場(chǎng)和行業(yè)兩個(gè)方面分析。
2.識別競爭者對手的策略。
3.判斷競爭者目標。
4.評估競爭者的優(yōu)勢和劣勢。
5.確定競爭者的戰略
6.判斷競爭者的反應模式。
5.對競爭對手的幾種分析方法
一、競爭對手跟蹤分析 主要內容 （1）如何辯識未來(lái)的競爭對手，知道他們從何而來(lái) （2）如何構建競爭對手戰略的分析框架 （3）如何認識競爭對手的優(yōu)勢和劣勢 （4）如何了解競爭對手的目標 （5）如何預測競爭對手對企業(yè)行動(dòng)的反應 競爭對手跟蹤分析 分析競爭對手戰略——價(jià)值鏈分析 二SWOT分析 基本概念 通過(guò)具體的情境分析，將與研究對象密切關(guān)聯(lián)的各種主要的內部?jì)?yōu)勢因素（S—strengths）、劣勢因素（W—weaknesses）和外部機會(huì )因素（O—opportunities）、威脅因素（T—threats），分別識別和評估出來(lái)，依據“矩陣”的形態(tài)進(jìn)行科學(xué)的排列組合，然后運用系統分析的方法將各種主要因素相互匹配進(jìn)行研究，最后提出相應的對策的方法。
三專(zhuān)利情報分析 專(zhuān)利情報分析的含義 是指對來(lái)自專(zhuān)利說(shuō)明書(shū)、專(zhuān)利公報中的大量的、個(gè)別的零碎的專(zhuān)利信息進(jìn)行加工及組合，并利用統計方法和技術(shù)使這些信息成為具有總攬全局及預測的功能。 由于專(zhuān)利具有的創(chuàng )造性、新穎性和實(shí)用性特點(diǎn)，專(zhuān)利信息成為社會(huì )和企業(yè)科學(xué)研究成果和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的重要信來(lái)源。
通過(guò)專(zhuān)利信息分析不僅可以了解企業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)息水平和實(shí)力，而且可以用于競爭情報研究使專(zhuān)利信息轉換為有價(jià)值的情報。 專(zhuān)利情報分析的意義 專(zhuān)利情報分析的方法和技術(shù) 四、合作競爭 合作競爭從單純強調競爭的思維定勢缺陷的反思中產(chǎn)生，認為，企業(yè)不僅需要與供應商、用戶(hù)建立良好的合作關(guān)系，而且也可以與競爭對手進(jìn)行有效的合作。
Brandenburger和Nalebuff認為，現代企業(yè)贏(yíng)得競爭優(yōu)勢要取決于兩種技巧： 其一，Cooperation：在開(kāi)拓市場(chǎng)時(shí)合作； 其二，Competition：在瓜分市場(chǎng)時(shí)競爭。 也就是現在所說(shuō)的“竟合”。
五、競爭對手分析的發(fā)展趨勢 超級競爭——Hypercompetition 隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的日益動(dòng)態(tài)化，技術(shù)創(chuàng )新的加快，競爭的國際化和顧客需求的多樣化，持久的競爭優(yōu)勢已不存在，創(chuàng )新和創(chuàng )造未來(lái)成為戰略制定研究的重點(diǎn)。在此背景下產(chǎn)生了超級競爭。
超級競爭的核心是：企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于能否快速地從一種優(yōu)勢轉到另一種優(yōu)勢，能否緊跟技術(shù)與經(jīng)濟的發(fā)展，向更高階梯遞進(jìn)。 企業(yè)生態(tài)系統互動(dòng)（）理論 提倡要將企業(yè)外部因素和內部資源與能力因素相結合來(lái)考慮企業(yè)的競爭戰略。
6.競爭策略有哪些
市場(chǎng)競爭戰略 一、競爭者 1、識別企業(yè)的競爭者 競爭者是指那些與本企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)相類(lèi)似，并且所服務(wù)的目標顧客也相似的其它企業(yè)。
通常可從產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)兩個(gè)方面來(lái)識別企業(yè)的競爭者。 （1）產(chǎn)業(yè)競爭觀(guān)念。
即提供同一類(lèi)產(chǎn)品或可相互替代產(chǎn)品的企業(yè)。 （2）市場(chǎng)競爭觀(guān)念。
競爭者是那些滿(mǎn)足相同市場(chǎng)需要或服務(wù)于同一目標市場(chǎng)的企業(yè)。識別競爭者的關(guān)鍵是，從產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)兩方面將產(chǎn)品細分和市場(chǎng)細分結合起來(lái)，綜合考慮。
競爭者的市場(chǎng)反應 競爭者的目標、戰略、優(yōu)勢、和劣勢決定了它對降價(jià)、促銷(xiāo)、推出新產(chǎn)品等市場(chǎng)競爭戰略的反應. 2、確定競爭者的目標與戰略競爭者目標競爭者戰略競爭者優(yōu)勢及劣勢3、判斷競爭者的市場(chǎng)反應 競爭者的目標、戰略、優(yōu)勢和劣勢決定了它對降價(jià)、促銷(xiāo)、推出新產(chǎn)品等市場(chǎng)競爭戰略的反應。當企業(yè)采取某些措施和行動(dòng)后，競爭者會(huì )有不同的反應。
1.從容不迫型競爭者。反映不強烈，行動(dòng)遲緩的競爭者。
2.選擇型競爭者。在某些方面反映強烈，但對其他方面卻不予理會(huì )。
3.強勁型競爭者。一些競爭者對任何方面的進(jìn)攻都迅速強烈的做出反映。
4.隨機型競爭者。有些企業(yè)的反映模式難以捉摸，它們在待定場(chǎng)合可能采取也可能不采取行動(dòng)，并且無(wú)法預料它們將會(huì )采取什么行動(dòng)。
4、選擇企業(yè)應采取的對策 企業(yè)制定應對競爭者戰略時(shí)需考慮的三個(gè)因素 （1）競爭者的強弱。 （2）競爭者與本企業(yè)的相似的程度。
（3）競爭者表現的好壞。表現良好的競爭者按行業(yè)規則行動(dòng)，按合理的成本定價(jià)，有利于行業(yè)的穩定和健康發(fā)展；他們激勵其他企業(yè)降低成本或增加產(chǎn)品差異性；他們接受合理的市場(chǎng)占有率與利潤水平。
具有破壞性的競爭者則不遵守行業(yè)規則，他們常常不顧一切地冒險或用不正當的手段擴大市場(chǎng)占有率等，從而擾亂了行業(yè)的秩序和均衡。 二、基本競爭戰略 制定競爭戰略的實(shí)質(zhì)就是將一個(gè)企業(yè)與其所處環(huán)境建立聯(lián)系。
環(huán)境的關(guān)鍵部分主要由企業(yè)所在的相關(guān)行業(yè)、行業(yè)結構及行業(yè)競爭狀態(tài)構成。成本領(lǐng)先戰略差異化戰略目標聚集戰略三、市場(chǎng)地位與競爭戰略現代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論根據企業(yè)在市場(chǎng)上的競爭地位，把企業(yè)分為四種類(lèi)型： （一）市場(chǎng)主導者 （二）市場(chǎng)挑戰者 （三）市場(chǎng)跟隨者 （四）市場(chǎng)補缺者 （一）市場(chǎng)主導者戰略 1.市場(chǎng)主導者的概念及優(yōu)勢 市場(chǎng)主導者是指在相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)上占有率最高的企業(yè)。
它在價(jià)格變動(dòng)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )和促銷(xiāo)力量等方面處于支配地位，為同行業(yè)者所公認。 優(yōu)勢是：消費者對品牌的忠誠度高，營(yíng)銷(xiāo)渠道的穩固高效，營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗的豐富和積累。
2.市場(chǎng)主導者的三種戰略（1）擴大市場(chǎng)需求總量； （2）保持市場(chǎng)占有率； （3）提高市場(chǎng)占有率。 1.擴大市場(chǎng)需求總量的三種對策 （1）發(fā)現新用戶(hù)。
（2）開(kāi)辟新用途。 （3）增加使用量。
2.保護市場(chǎng)占有率的六種防御戰略 1）陣地防御 2）側翼防御 3）以攻為守 4）以靜制動(dòng)5）反擊防御6）運動(dòng)防御：市場(chǎng)擴大化、市場(chǎng)多角化。7）收縮防御。
市場(chǎng)擴大化指企業(yè)將其注意力從目前的產(chǎn)品轉到有關(guān)該產(chǎn)品的基本需要上，并全面研究與開(kāi)發(fā)有關(guān)該項需要的科學(xué)技術(shù)。3.提高市場(chǎng)占有率應考慮的三個(gè)因素 （1）引起反壟斷活動(dòng)的可能性。
（2）為提高市場(chǎng)占有率所付出的成本。 （3）爭奪市場(chǎng)占有率時(shí)所采用的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合戰略。
（二）市場(chǎng)挑戰者 1.市場(chǎng)挑戰者的概念及兩種戰略 市場(chǎng)挑戰者和市場(chǎng)追隨者指在市場(chǎng)上處于次要地位的企業(yè)。 次要地位企業(yè)的兩種戰略：挑戰市場(chǎng)，安于次要。
1.確定戰略目標和挑戰對象（1）攻擊市場(chǎng)主導者。 （2）攻擊與自己實(shí)力相當者。
（3）攻擊地方性小企業(yè)。 2.選擇進(jìn)攻戰略 （1）正面進(jìn)攻，集中全力向對手的主要市場(chǎng)陣地發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，即進(jìn)攻對手的強項而不是弱點(diǎn)。
降低價(jià)格向對手進(jìn)攻，這是持續實(shí)行正面進(jìn)攻戰略最可靠的措施之一。另一種價(jià)格挑戰的策略是挑戰者通過(guò)巨額投入以實(shí)現更低的生產(chǎn)成本，然后以此來(lái)向對手發(fā)起價(jià)格攻擊。
（2）側翼進(jìn)攻，就是集中優(yōu)勢力量攻擊對手的弱點(diǎn)，有時(shí)可采取“聲東擊西”的戰略，佯攻正面，實(shí)際攻側翼或背面。 （3）包圍進(jìn)攻，包圍進(jìn)攻是一種全方位、大規模的進(jìn)攻戰略，挑戰者擁有優(yōu)于對手的資源，并確信借助圍堵計劃足以打垮對手時(shí)，可采用這種戰略。
（4）迂回進(jìn)攻，這是一種最間接的進(jìn)攻戰略，完全避開(kāi)對手的現有陣地而迂回進(jìn)攻。其具體辦法有三種：一是發(fā)展無(wú)關(guān)的產(chǎn)品，實(shí)行產(chǎn)品多角化；二是以現有產(chǎn)品進(jìn)入新地區的市場(chǎng)，實(shí)行市場(chǎng)多角化；三是發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品、取代現有產(chǎn)品。
（5）游擊進(jìn)攻，這是主要適用于規模小、力量較弱的企業(yè)的一種戰略。（三）市場(chǎng)跟隨者戰略 市場(chǎng)跟隨的特點(diǎn)。
1.市場(chǎng)跟隨的優(yōu)點(diǎn) 減少支出和風(fēng)險；避免承受向市場(chǎng)主導者挑戰可能考來(lái)的重大損失。 2.市場(chǎng)跟隨的三種戰略（1）緊密跟隨。
這種戰略是在各個(gè)細分市場(chǎng)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合方面，盡可能仿效主導者。（2）距離跟隨。
這種跟隨者是在主要方面追隨主導者，但仍與主導者保持若干差異。 （3）選擇跟隨。
在某些方面緊跟主導者，面在另一些方面又自行其是。（四）市場(chǎng)補缺者戰略 1.市場(chǎng)補缺者的概念 市場(chǎng)補缺者是指精心服務(wù)于市場(chǎng)上被大企業(yè)忽略的某些細小部分，而不與主要的企業(yè)競爭，只是通過(guò)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)。
