企業(yè)的庫存方法問題(企業(yè)庫存控制方法)

1.企業(yè)庫存控制方法有哪些

當(dāng)前比較實(shí)用的傳統(tǒng)庫存管理方法 1. ABC庫存分類管理法 這是一種簡(jiǎn)單、實(shí)用的科學(xué)管理方法。

根據(jù)倉庫中庫存物資的價(jià)值把所有物資分為三類。種類數(shù)量少，但價(jià)值大的物資為A類，為重要物資。

這類物資應(yīng)重點(diǎn)管理，嚴(yán)格控制庫存，進(jìn)而降低成本，提高效率；種類和數(shù)量都比較多，但占用的資金卻很少的物資為C類，是不重要的物資，一般進(jìn)行簡(jiǎn)單的管理控制；其它的物資歸為B類，種類數(shù)量和資金占用均介于A類和C類物資之間，采取折中管理方法，進(jìn)行一般的管理控制。 但ABC庫存分類管理法并非盡善盡美，在實(shí)際生產(chǎn)中，庫存物資的價(jià)值并不等同于其在生產(chǎn)中的作用。

有的物資雖然價(jià)值比較低，但在生產(chǎn)中卻起關(guān)鍵性的作用；有的物資價(jià)值很高，卻不是生產(chǎn)中的關(guān)鍵因素。因此，根據(jù)關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)估和管理是另一種比較有效的庫存管理方法。

2.關(guān)鍵因素分析法 根據(jù)庫存物資在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中所起關(guān)鍵性的大小，把它們劃分為四個(gè)級(jí)別，分別是最高優(yōu)先級(jí)、較高優(yōu)先級(jí)、中等優(yōu)先級(jí)、較低優(yōu)先級(jí)。不同的級(jí)別采用不同的管理方法， 管理要點(diǎn)：最高優(yōu)先級(jí)物資不允許缺貨，因?yàn)樗巧a(chǎn)中的關(guān)鍵因素，偶爾的缺貨都會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)不能正常進(jìn)行。

為了保證供應(yīng)，一般和此類物資供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合同，結(jié)為戰(zhàn)略合作伙伴。較高優(yōu)先級(jí)物資允許偶爾缺貨，因?yàn)榛A(chǔ)性的物資在市場(chǎng)上有較多的供應(yīng)商，可以很快的做出選擇。

中等優(yōu)先級(jí)的物資，在生產(chǎn)中比較重要，但不是關(guān)鍵因素，因此它的缺貨不會(huì)對(duì)生產(chǎn)帶來決定性的影響，可以在合理范圍內(nèi)缺貨，其需求可根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行計(jì)算，這也是降低庫存管理成本的一種方式。 關(guān)鍵因素分析法相對(duì)較適用于生產(chǎn)性的企業(yè)。

對(duì)于銷售型企業(yè)，如家樂福、沃爾瑪，進(jìn)行關(guān)鍵因素分析就需要做出必要的調(diào)整，可以根據(jù)商品的月銷售天數(shù)（即這種商品一個(gè)月中有多少天都有銷售）作為劃分的依據(jù)。 ABC庫存分類管理法和關(guān)鍵因素分析法都是用一個(gè)因素來對(duì)庫存的物資進(jìn)行劃分。

事實(shí)上，只用一個(gè)因素并不能完全客觀的反映出庫存物資在生產(chǎn)或在價(jià)值方面的作用。如，有的C類物資，盡管它的價(jià)格較低，但是，如果這種物資的缺貨風(fēng)險(xiǎn)大，市場(chǎng)上不容易采購，仍進(jìn)行一般的管理控制，那么，可能會(huì)造成誤判而不能及時(shí)供應(yīng)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來影響。

因此，如果能用兩個(gè)指標(biāo)對(duì)庫存物資進(jìn)行劃分，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行管理，可以取得更好的效果。 3.供應(yīng)細(xì)分法 用兩個(gè)因素對(duì)庫存物資進(jìn)行分類。

一是成本/價(jià)值，作為橫坐標(biāo)；二是風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，也就是在市場(chǎng)上獲得這種材料的難易程度，作為縱坐標(biāo)。這樣，可以把庫存物資劃分為四類。

價(jià)值比較低，在市場(chǎng)上很容易購買。且風(fēng)險(xiǎn)比較小的物資劃為策略型物資。

管理重點(diǎn)主要放在管理成本控制上，需關(guān)注交易過程的管理，側(cè)重整個(gè)采購過程成本的下降。價(jià)值比較大，在市場(chǎng)上風(fēng)險(xiǎn)性比較小的物資劃為杠桿型物資。

杠桿型物資價(jià)值高，庫存成本大，但市場(chǎng)供應(yīng)充足，較容易購買，因此，管理重點(diǎn)應(yīng)放在庫存成本的控制上，可以考慮在不影響供應(yīng)的基礎(chǔ)上，以各種方法有效地降低直接采購成本，和供應(yīng)商簽訂短期合約，以便能不斷尋求、更換、轉(zhuǎn)向成本更低的資源。 當(dāng)前比較實(shí)用的方法 1.EKP環(huán)境下的庫存管理 企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resource Planning,ERP）是建立在MRP和MRPII基礎(chǔ)上，以供應(yīng)鏈管理為核心的高度集成的信息系統(tǒng)。

它通過物流、信息流與資金流，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)及供應(yīng)商的資源集成在一起，使企業(yè)能夠?qū)?yīng)鏈上的所有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效管理，如采購、庫存、計(jì)劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制，客戶服務(wù)等。 ERP物資管理包括物資采購、質(zhì)量檢驗(yàn)、收貨、發(fā)貨、預(yù)留、庫位管理、物資移動(dòng)、庫存盤點(diǎn)、物資需求計(jì)劃和報(bào)表查詢等功能。

ERP通過物資主數(shù)據(jù)為所有物資建立庫存，能夠結(jié)合企業(yè)內(nèi)部各部門的需求以及供應(yīng)鏈中來自企業(yè)外部的采購訂單信息、客戶需求信息等，通過MRP自動(dòng)平衡庫存，自動(dòng)生成物資采購計(jì)劃，確定何時(shí)訂貨采購，有效縮短物資采購和供應(yīng)提前期，提高物資計(jì)劃準(zhǔn)確率，保證穩(wěn)定的物流支持企業(yè)正常生產(chǎn)，并最小限度占用資本；另外，ERP系統(tǒng)能夠隨物資入庫、出庫等狀態(tài)動(dòng)態(tài)調(diào)整庫存，精確反映庫存現(xiàn)狀；通過報(bào)表查詢，分析物資庫存的合理性及存在問題。ERP實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部各部門信息共享，能夠有效降低庫存量，節(jié)約管理成本，最大限度的利用企業(yè)現(xiàn)有資源實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

ERP環(huán)境下的庫存管理，主要以企業(yè)內(nèi)部庫存管理為核心，實(shí)現(xiàn)了本企業(yè)的供應(yīng)鏈上的增值，但缺乏整體觀，未能考慮供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中外部企業(yè)的庫存對(duì)企業(yè)內(nèi)部庫存的影響，企業(yè)間缺乏合作與協(xié)調(diào)，信息傳遞效率較低等。 2.供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理 供應(yīng)鏈庫存管理即供應(yīng)鏈管理模式下的庫存管理，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上企業(yè)的無縫連接，消除供應(yīng)鏈之間的高庫存現(xiàn)象。

基于供應(yīng)鏈管理的庫存管理方法和策略有JIT、供應(yīng)商管理庫存和聯(lián)合管理庫存等。 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理模式能夠整合企業(yè)資源，加強(qiáng)企業(yè)間的合作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理與外部商務(wù)的全面信息化溝通，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，使企業(yè)內(nèi)外實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同，高效決。

2.庫存控制方法有哪些

人們?cè)谏a(chǎn)實(shí)踐中總結(jié)提出了許多卓有成效的管理思想，方法和模式，形成了先進(jìn)實(shí)用的生產(chǎn)管理系統(tǒng)。

國(guó)內(nèi)外的學(xué)者和企業(yè)不斷提出了各種生產(chǎn)管理思想，如制造資源計(jì)劃（MRPⅡ）、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（Jrr）、供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理庫存（VMI）等。這些先進(jìn)的管理思想對(duì)庫存控制方法的研究具有一定的借鑒作用。

傳統(tǒng)的庫存控制方法包括：訂貨點(diǎn)采購法、統(tǒng)計(jì)分析法、定期采購法和經(jīng)濟(jì)批量采購法。目前應(yīng)用最多的庫存控制方法是經(jīng)濟(jì)訂購批量法。

該方法的控制優(yōu)化目標(biāo)是對(duì)庫存成本的控制，而庫存成本是決策的主要考慮因素。這種方法簡(jiǎn)稱EOQ模型（Economic Order Quail-ty），通過平衡采購進(jìn)貨成本和保管倉儲(chǔ)成本，確定一個(gè)最佳的訂貨數(shù)量來實(shí)現(xiàn)最低總庫存成本。

60年代以后生產(chǎn)了MRPⅡ生產(chǎn)模式，對(duì)庫存控制也提出相關(guān)要求：物料需求計(jì)劃MRP(Material Requirements Planning)是根據(jù)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)和顧客訂單制定產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃，結(jié)合產(chǎn)品的物料清單和庫存數(shù)據(jù)，通過計(jì)算機(jī)計(jì)算出所需物料的需求量和時(shí)間，從而確定物料加工進(jìn)度的訂貨日程技術(shù)。 MKP與生產(chǎn)進(jìn)度安排和庫存控制兩者密切相關(guān)。

它既是一種精確的排產(chǎn)系統(tǒng)，又是一種有效的庫存物料控制系統(tǒng)，并且當(dāng)情況發(fā)生變化而需要修改計(jì)劃時(shí)，它又是重新排產(chǎn)的手段。它能保證滿足供應(yīng)所需物料的同時(shí)，使庫存保持在最低水平。

（1）MRP的特點(diǎn)與原理 MRP主要特點(diǎn)是：需求有時(shí)間階段性，要推算不同層次物品的需求量，按計(jì)劃發(fā)出訂單和重新安排產(chǎn)能。需求的時(shí)間階段性就是必須完成各項(xiàng)作業(yè)以滿足在總生產(chǎn)計(jì)劃中規(guī)定的最終物品的交貨日期。

MRP是以最終產(chǎn)品開始，編制出所有較低層次需求品（裝配件、部件和零件）的必要進(jìn)度計(jì)劃。準(zhǔn)確制定計(jì)劃訂貨發(fā)出量和訂貨時(shí)間。

當(dāng)作業(yè)不能按期完成時(shí)，MKP可以重排計(jì)劃訂貨量，以便按實(shí)際情況安排優(yōu)先次序。 （2）MRPH與庫存控制管理 MRP最初是由生產(chǎn)庫存物料控制發(fā)展而來的。

20世紀(jì)80年代最終擴(kuò)展到營(yíng)銷、財(cái)務(wù)和人事管理方面，形成制造資源計(jì)劃MRPH(Man—ufacturing Resources Planning)。MRPll是以生產(chǎn)控制和庫存控制為重點(diǎn)，反映擴(kuò)展生產(chǎn)資源計(jì)劃的范圍。

營(yíng)銷和財(cái)務(wù)是與制造計(jì)劃相互影響的兩個(gè)最引人注目的區(qū)域。 MRPⅡ系統(tǒng)克服了MRP系統(tǒng)的不足之處，在系統(tǒng)中增加了生產(chǎn)能力計(jì)劃、生產(chǎn)活動(dòng)控制、采購和物料管理計(jì)劃三方面的功能。

生產(chǎn)能力計(jì)劃功能是以物料需求計(jì)劃的輸出作為其輸入，根據(jù)計(jì)劃的零部件需求量和生產(chǎn)基本信息中的工序、工作中心等信息計(jì)算出設(shè)備與人力的需求量、各種設(shè)備的負(fù)荷量，以便判定是否有足夠得生產(chǎn)能力，如發(fā)現(xiàn)能力不足，就進(jìn)行設(shè)備負(fù)荷調(diào)節(jié)和人力補(bǔ)充；如果能力實(shí)在無法平衡，則可以調(diào)整產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃。 JIT運(yùn)作模式下的“零庫存”控制運(yùn)作理念。

“零庫存”是一種生產(chǎn)運(yùn)作，通過降低庫存—暴露問題——解決問題——再降低庫存——再暴露問題——再解決問題的良性性循環(huán)。 90年代出現(xiàn)的供應(yīng)鏈管理的概念，庫存控制也同樣有了相應(yīng)的特點(diǎn)——供應(yīng)商管理庫存（VMI）。

VMI管理系統(tǒng)的原則： （1）合作性原則。在實(shí)施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應(yīng)商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。

（2）互惠原則。VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關(guān)于減少成本的問題。

通過該策略使雙方的成本都獲得減少。 （3）目標(biāo)一致性原則。

雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。如庫存放在哪里，什么時(shí)候支付，是否要管理費(fèi)，要化費(fèi)多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。

（4）連續(xù)改進(jìn)原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)。

綜上所述，以上幾種采購和庫存管理方法適用于不同的情況。訂貨點(diǎn)法是至今能夠應(yīng)用于獨(dú)立需求物資庫存管理的惟一方法。

訂貨點(diǎn)法的優(yōu)點(diǎn)是操作簡(jiǎn)單、運(yùn)行成本低。訂貨點(diǎn)法的一個(gè)變化形式是“雙箱法”。

但訂貨點(diǎn)法的缺點(diǎn)是它使庫存太高，庫存費(fèi)用太大，因此適用于低值物資的庫存管理。 MRP法適用于相關(guān)需求物資的采購，優(yōu)點(diǎn)是對(duì)于復(fù)雜產(chǎn)品的物資相關(guān)性需求通過計(jì)算機(jī)的精確計(jì)劃和計(jì)算，可以使所需采購的物資按時(shí)按量到達(dá)。

但由于MRP方法屬于是一種推動(dòng)式的采購和庫存管理方法，因此庫存也相對(duì)較高。同時(shí)由于MRP系統(tǒng)要求的輸入信息多、操作規(guī)范、數(shù)據(jù)庫更新及時(shí)，因此加大了MRP庫存管理工作的復(fù)雜程度和工作量。

JIT和VMI是供應(yīng)鏈管理下有效的庫存管理方法。它們的優(yōu)點(diǎn)是采用訂單驅(qū)動(dòng)的方式，訂單驅(qū)動(dòng)使供應(yīng)與需求雙方都圍繞訂單運(yùn)作，信息高度共享，也就實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)化、同步化運(yùn)作，因此在降低庫存、優(yōu)化供應(yīng)鏈運(yùn)作成本上效果顯著。

JIT和VMI庫存管理策略是以供應(yīng)鏈企業(yè)間的協(xié)作性戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為基礎(chǔ)的，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性。兩者的區(qū)別在于JIT是由客戶自己管理庫存，而VIM/是由供應(yīng)商按照協(xié)議決定什么時(shí)候給客戶補(bǔ)充庫存、補(bǔ)充多少。

兩種庫存管理方式都能有效地降低庫存，具體選擇何種方式要根據(jù)每個(gè)企業(yè)的具體情況來制定。

3.企業(yè)采購管理中庫存存在的問題和解決方法

存貨控制中存在問題的原因：信息技術(shù)落后、資金短缺、人員素質(zhì)落后、管理不善、核算不實(shí)、浪費(fèi)嚴(yán)重、產(chǎn)品滯銷等；針對(duì)存貨控制中存在的問題相應(yīng)的解決對(duì)策：進(jìn)銷存管理系統(tǒng)、經(jīng)濟(jì)批量法、零庫存法、適時(shí)存貨管理法 存貨控制存在問題的原因分析 （一）信息技術(shù)落后 我國(guó)多數(shù)企業(yè)信息技術(shù)相對(duì)落后，網(wǎng)絡(luò)支持力度差，連續(xù)進(jìn)貨系統(tǒng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)不健全，無法滿足適時(shí)管理（JIT）生產(chǎn)方式的要求，即“只在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，也就是無法追求無庫存或庫存最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。

電子商務(wù)是物流領(lǐng)域的一次革命，可以使最優(yōu)批量模型中的訂貨成本最小化，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)間實(shí)行信息共享所需的成本已大大降低，為供應(yīng)鏈企業(yè)降低庫存水平帶來了希望，而我國(guó)由于信息技術(shù)滯后，在降低存貨控制成本上無法全面發(fā)揮作用。我國(guó)目前物流業(yè)欠發(fā)達(dá)，沒有形成綜合的物流網(wǎng)絡(luò)，第三方物流業(yè)正在興起之中，這也使得產(chǎn)品的庫存成本很難降低 （二）資金短缺，人員素質(zhì)相對(duì)較低 我國(guó)許多企業(yè)為勞動(dòng)力密集型企業(yè)，企業(yè)沒有一定的資金基礎(chǔ)，很難構(gòu)建現(xiàn)代化的庫存管理的硬、軟件平臺(tái)。

企業(yè)中的存貨控制管理人員文化水平素質(zhì)相對(duì)較低，雖然對(duì)存貨控制的操作有一定的實(shí)物經(jīng)驗(yàn)，但對(duì)現(xiàn)代化的存貨控制思想和方法缺乏必要的認(rèn)識(shí)；同時(shí)，與操作信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的要求有一定的差距，很難滿足先進(jìn)的庫存控制技術(shù)的需要。沒有一定的存貨管理經(jīng)驗(yàn)和計(jì)算機(jī)操作技能，很難滿足存貨現(xiàn)代化管理的需求。

（三）管理不善，核算不實(shí) 企業(yè)存貨發(fā)出數(shù)量計(jì)算方法隨意改變；對(duì)所有權(quán)不屬于本單位的存貨，混同于本企業(yè)存貨進(jìn)行收發(fā)業(yè)務(wù)；有的企業(yè)先銷后進(jìn)，使存貨在會(huì)計(jì)結(jié)賬期間出現(xiàn)赤字結(jié)存數(shù)和赤字余額；存貨已經(jīng)升溢，由于沒有及時(shí)進(jìn)行盤點(diǎn)和賬務(wù)處理，因而導(dǎo)致實(shí)際發(fā)出的數(shù)量超過驗(yàn)收人庫的收人數(shù)量，由于出大于進(jìn)，從而使得賬面存貨結(jié)存的數(shù)量和金額都是赤字；不按照領(lǐng)料單、商品銷售計(jì)劃、訂貨數(shù)量發(fā)貨，造成人為多領(lǐng)用或多發(fā)出存貨；存貨發(fā)出業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)記錄不正確。 （四）浪費(fèi)嚴(yán)重，產(chǎn)品滯銷 有些企業(yè)缺乏控制，要領(lǐng)多少就發(fā)多少，有些材料被某些人順手牽羊占為己有；有些部門的邊角廢料不注意回收，任其流失。

很多企業(yè)由于不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，不重視產(chǎn)品市場(chǎng)的開發(fā)，不重視產(chǎn)品的更新?lián)Q代和新產(chǎn)品的研發(fā)，使企業(yè)的生產(chǎn)成本長(zhǎng)期居高不下，產(chǎn)品不適應(yīng)市場(chǎng)的需要，存在訂單少、產(chǎn)品滯銷積壓，增加貨存 三、解決企業(yè)存貨控制問題的對(duì)策 （一）構(gòu)建進(jìn)銷存管理系統(tǒng)（ERP） ERP(Enterprise Resource Planning)的核心管理思想即實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，主要包括：主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、能力計(jì)劃、采購計(jì)劃、銷售執(zhí)行計(jì)劃、利潤(rùn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和人力資源計(jì)劃等。它支持對(duì)混合型生產(chǎn)方式的管理，其管理思想表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是“精益生產(chǎn)LP(Lean Production)”的思想，它是由美國(guó)麻省理工學(xué)院（MIT）提出的一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體系。

即企業(yè)按大批量生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)時(shí)，把客戶、銷售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這種合作伙伴關(guān)系組成了一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈，這即為精益生產(chǎn)的核心思想。二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。

當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場(chǎng)和產(chǎn)品需求時(shí)，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時(shí)，企業(yè)組織一個(gè)由特定的供應(yīng)商和銷售渠道組成的短期或一次性供應(yīng)鏈，形成“虛擬工廠”。系統(tǒng)投入使用后，將大大減少公司管理部門的勞動(dòng)量，改善企業(yè)內(nèi)部以及整個(gè)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的管理、調(diào)度及資源配置，使得管理合理規(guī)范。

盡量合理地控制物流，尤其是材料庫存的控制，將材料控制到只在需要的時(shí)候向需要的部門按需要的數(shù)量，提供所需要的物料，即其既防止物料供應(yīng)滯后于對(duì)他們的要求，也防止物料過早地出產(chǎn)和進(jìn)貨，以免增加庫存，造成存貨的積壓。 （二）采用經(jīng)濟(jì)批量法 存貨的訂貨成本和儲(chǔ)存成本與存貨訂購批量相關(guān)，且這兩個(gè)成本項(xiàng)目間存在相互牽制、互為漲落的關(guān)系。

便可以尋找到一個(gè)最合理的存貨訂購批量，使得訂貨成本與儲(chǔ)存成本之和為最小，此即為經(jīng)濟(jì)訂購批量。存貨訂購批量是指每一次訂購存貨的數(shù)量。

在分析中建立以下假設(shè)：一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)某種存貨的需求量A是一定的；每一次存貨訂購批量Q是相同的；企業(yè)在完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)進(jìn)行采購活動(dòng)，存貨的市場(chǎng)價(jià)格不受企業(yè)采購量及采購方式的影響；存貨采購量要滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性的要求，不允許缺貨的情況發(fā)生。則存貨的訂購批量與存貨成本項(xiàng)目之間存在以下關(guān)系：一是由于企業(yè)采購行為不影響市場(chǎng)的供需關(guān)系，因此訂購批量變動(dòng)對(duì)存貨采購成本不造成影響。

采購成本為存貨訂購批量決策的無關(guān)成本；二是訂購批量越大，訂貨次數(shù)越少，訂貨成本越低；反之，訂貨成本越高；三是訂購批量越大，存貨儲(chǔ)存期間的平均存貨量越大，儲(chǔ)存成本越多；反之，儲(chǔ)存成本越低。缺貨成本高低與存貨儲(chǔ)存量大小直接相關(guān)。

當(dāng)存貨儲(chǔ)存量較大時(shí)，缺貨次數(shù)和數(shù)量較少，。

4.庫存管理的方法有什么

庫存的控制管理方法主要有兩種：推動(dòng)式的和拉動(dòng)式的。

首先介紹一種推動(dòng)式方法-MRP(Material Requirement Plan)，在這種體系之下，生產(chǎn)計(jì)劃是根據(jù)對(duì)需求的預(yù)測(cè)和物料的可得性來安排的。一旦計(jì)劃形成后，每個(gè)工序就會(huì)推動(dòng)部件到下一個(gè)生產(chǎn)程序。但推動(dòng)式體系也存在一定的不足，它要必須預(yù)計(jì)到客戶的需求和估測(cè)交貨的時(shí)間。錯(cuò)誤的猜測(cè)（預(yù)測(cè)和估計(jì)）會(huì)導(dǎo)致大批量的存貨，同時(shí)交貨時(shí)間越長(zhǎng)，發(fā)生錯(cuò)誤的幾率也越大。由于要避免各種不確定因素的影響，又要必須保持相當(dāng)水平的安全庫存。并且MRP的各種參數(shù)如生產(chǎn)周期，合格率等等入系統(tǒng)時(shí)都會(huì)有一定的余量考慮在內(nèi)的，通常會(huì)比實(shí)際需要大得多，也會(huì)產(chǎn)生多余的庫存。而過高的安全庫存就需要占用大量流動(dòng)資金，并且會(huì)掩飾很多管理中的問題，使問題積累，得不到及時(shí)解決。

所謂拉動(dòng)式的管理方法，生產(chǎn)是根據(jù)客戶的實(shí)際需要來安排的。每個(gè)工序只生產(chǎn)下個(gè)工序需要的東西。將庫存降到盡可能的低。準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式（JIT,JUST-IN-TIME）就是一種典型的拉動(dòng)式體系。

從總體來說，JIT是一種通過在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，適當(dāng)?shù)臅r(shí)間制造適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品來減少生產(chǎn)資源浪費(fèi)的一種管理理念，而不是一種固定的模式。而要實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)，則必須要有一種先進(jìn)的生產(chǎn)管理體系，著重于提高質(zhì)量，降低成本，減少交貨周期和快速作出對(duì)策。

5.庫存管理中的常見問題有哪些

一般庫存管理中存在的問題

在一般的企業(yè)庫存管理中普遍存在庫存量過高以及整個(gè)供應(yīng)鏈中需求變異放大的問題（即“牛鞭效應(yīng)”）。為了保障企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，很多企業(yè)都存在庫存量過高的問題，造成這種現(xiàn)象的主要原因在于：

銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確是影響庫存居高不下的主要原因。公眾愛好具有易變性，很多因素都會(huì)引起不規(guī)則的購買傾向，從而導(dǎo)致一般用戶和分銷商需求也具有很大的不確定性。加之與下游企業(yè)的信息溝通不流暢等等，都增加了銷售預(yù)測(cè)的難度。貨策略的失誤和及時(shí)控制的能力較差。這種不確定來自訂購部門本身。牽涉到是否有合理的訂貨策略，對(duì)上下游企業(yè)的供給及需求等信息是否了解準(zhǔn)確及時(shí)等。

訂貨周期的不穩(wěn)定。這主要取決于自己的供貨渠道是否單一以及供應(yīng)商的表現(xiàn)水平是否令人滿意。沒有有效地與各個(gè)部門溝通，使得庫存、在途貨物以及需求等基本信息發(fā)生偏差。

在供應(yīng)鏈中，每個(gè)企業(yè)都會(huì)向其上游訂貨，一般情況下，銷售商并不會(huì)來一個(gè)訂單就向上級(jí)供應(yīng)商訂貨一次，而是在考慮庫存和運(yùn)輸費(fèi)用的基礎(chǔ)上，在一個(gè)周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供應(yīng)商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險(xiǎn)，銷售商往往按照最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模加量訂貨。同時(shí)頻繁的訂貨也會(huì)增加供應(yīng)商的工作量和成本，供應(yīng)商也往往要求銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨，此時(shí)銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時(shí)之需，往往會(huì)人為提高訂貨量。這樣，定貨量的層層放大，有可能導(dǎo)致最終的供應(yīng)商所得到的訂單需求是用戶的實(shí)際需求的幾倍甚至幾十倍。這給各個(gè)企業(yè)在庫存管理以及生產(chǎn)方面都帶來了極大的負(fù)面效應(yīng)。我們稱這種現(xiàn)象為“牛鞭效應(yīng)”。導(dǎo)致需求變異放大即“牛鞭效應(yīng)”的原因比較復(fù)雜，涉及到庫存管理方面的主要原因在于：企業(yè)之間的信息不對(duì)稱、提前期的問題以及庫存失衡的問題。

企業(yè)之間的信息不對(duì)稱。由于缺少信息交流和共享，企業(yè)無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，只好自行多儲(chǔ)貨物。同時(shí)，供應(yīng)鏈上無法實(shí)現(xiàn)存貨互通有無和轉(zhuǎn)運(yùn)調(diào)撥，只能各自持有高額庫存，這會(huì)導(dǎo)致并加劇牛鞭效應(yīng)；提前期。需求的變動(dòng)隨提前期的增長(zhǎng)而增大，且提前期越長(zhǎng)，需求變動(dòng)引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對(duì)交貨的準(zhǔn)確時(shí)間心中無數(shù)，往往希望對(duì)交貨日期留有一定的余地，因而持有較長(zhǎng)的提前期，因此逐級(jí)的提前期拉長(zhǎng)也造成了牛鞭效應(yīng)；庫存失衡。傳統(tǒng)的銷售一般是由供應(yīng)商將商品送交銷售商，其庫存責(zé)任仍然歸供應(yīng)商，待銷售完成后再進(jìn)行結(jié)算，但商品卻由分銷商掌握和調(diào)度。這就導(dǎo)致了銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握庫存控制權(quán)，因而加劇了訂貨需求加大，導(dǎo)致了牛鞭效應(yīng)。

6.當(dāng)前企業(yè)存貨管理存在問題及原因有哪些

當(dāng)前企業(yè)存貨管理存在問題及原因有哪些。

1、流動(dòng)資金占用額高。

因庫存量大，導(dǎo)致流動(dòng)資金占用額高，有的企業(yè)存貨儲(chǔ)備要占到流動(dòng)資金總額的60%以上，給企業(yè)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)帶來很大的困難。

2、存貨的收入、發(fā)出、結(jié)存缺乏真實(shí)記錄。

材料領(lǐng)用記錄生產(chǎn)成本及費(fèi)用的歸集、結(jié)轉(zhuǎn)的記錄人為因素較多，尤其在工程項(xiàng)目核算上更顯現(xiàn)其弊端。比如，甲、乙兩個(gè)工號(hào)同時(shí)開工，月末核算記錄顯示的是乙工號(hào)的材料消耗極少甚至為零，而甲工號(hào)的材料消耗多出一大塊；原輔材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，而實(shí)際上并未相應(yīng)結(jié)轉(zhuǎn)成本；原輔材料并未領(lǐng)用消耗，而實(shí)際上已經(jīng)結(jié)轉(zhuǎn)了成本；購入的材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，購貨發(fā)票未到，期末又沒有按規(guī)定暫估入庫，造成資產(chǎn)負(fù)債表期末存貨記錄減少甚至出現(xiàn)紅字余額。

3、非正常存貨儲(chǔ)備量擠占了正常的存貨儲(chǔ)備量。

為控制流動(dòng)資金占用額，在日常存貨管理中盡量降低庫存占用量，減少進(jìn)貨量，從而影響了正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的合理存貨儲(chǔ)備量。

4、管理不到位。

毀損待報(bào)廢、超儲(chǔ)積壓存貨儲(chǔ)備在每年一次的清產(chǎn)核資中都要作為重點(diǎn)問題進(jìn)行上報(bào)，但每年都是只上報(bào)，沒有上級(jí)主管部門的批示，沒有處理結(jié)果，致使毀損待報(bào)廢、超儲(chǔ)積壓存貨儲(chǔ)備量像滾雪球一樣越滾越大，沒有從根本上解決問題。

5、內(nèi)部控制制度不健全。

在材料采購、產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)往往由同一個(gè)人完成采購銷售、付款收款、入庫出庫等全過程，使采購銷售工作無章可依，還會(huì)提供暗箱操作的溫床，增加了營(yíng)私舞弊的可能性。

存貨作為一項(xiàng)重要的流動(dòng)資產(chǎn)，它的存在勢(shì)必占用大量的流動(dòng)資金。一般情況下，存貨占工業(yè)企業(yè)總資產(chǎn)的30%左右，商業(yè)流通企業(yè)的則更高，其管理利用情況如何，直接關(guān)系到企業(yè)的資金占用水平以及資產(chǎn)運(yùn)作效率。因此，一個(gè)企業(yè)若要保持較高的盈利能力，應(yīng)當(dāng)十分重視存貨的管理。

7.庫存在企業(yè)中有何弊端

企業(yè)存貨管理中存在的問題.1 存貨管理混亂，賬實(shí)不符 存貨管理不規(guī)范，造成賬實(shí)不符，信息失真。

部分企業(yè)只顧眼前利益，而忽略了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，賬務(wù)處理不規(guī)范，實(shí)現(xiàn)銷售不做銷售收入，不按實(shí)際結(jié)轉(zhuǎn)庫存產(chǎn)成品，對(duì)收回貨款不列賬，形成資金體外循環(huán)，造成存貨賬面數(shù)大于實(shí)際庫存數(shù)，賬實(shí)不符；部分相關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的貨物轉(zhuǎn)移，雙方不簽定代銷合同，代銷或賒銷商品不如實(shí)計(jì)入庫存，形成實(shí)物數(shù)大于賬面數(shù)；部分企業(yè)不按規(guī)定設(shè)置保管員崗位，不按規(guī)定設(shè)置明細(xì)賬。例：某總公司在2003年初，聘請(qǐng)了中介機(jī)構(gòu)對(duì)其所屬60多家企業(yè)進(jìn)行全面審計(jì)和組織開展企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范達(dá)標(biāo)檢查，在檢查和規(guī)范達(dá)標(biāo)過程中，反映出部分企業(yè)不定期進(jìn)行物資盤點(diǎn)，保管員崗位職責(zé)不到位，進(jìn)出庫物資手續(xù)不夠完善，單位產(chǎn)成品材料、人工費(fèi)消耗等不夠準(zhǔn)確，使得會(huì)計(jì)核算不清，成本不實(shí)，會(huì)計(jì)信息失真。

2.1.1存貨的收入、發(fā)出和結(jié)存缺乏真實(shí)記錄 材料領(lǐng)用記錄生產(chǎn)成本及費(fèi)用的歸集、結(jié)轉(zhuǎn)的記錄人為因素較多，尤其在工程項(xiàng)目 核算上更顯現(xiàn)其弊端。比如，甲、乙兩個(gè)工號(hào)同時(shí)開工，月末核算記錄顯示的是乙工號(hào)的材料消耗極少甚至為零，而甲工號(hào)的材料消耗多出一大塊；原輔材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，而實(shí)際上并未相應(yīng)結(jié)轉(zhuǎn)成本；原輔材料并未領(lǐng)用消耗，而實(shí)際上已經(jīng)結(jié)轉(zhuǎn)了成本；購入的材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，購貨發(fā)票未到，期末又沒有按規(guī)定暫估入庫，造成資產(chǎn)負(fù)債表期末存貨記錄減少甚至出現(xiàn)紅字余額。

2.1.2 存貨擺放紊亂 小企業(yè)存貨擺放紊亂，把原材料與產(chǎn)成品混淆一起。有些企業(yè)甚至連走道和辦公室都擺放存貨，導(dǎo)致存貨的存艤難度大大提高，效率降低。

同時(shí)，不注意倉庫環(huán)境的改善，在潮濕的天氣不注意室內(nèi)除濕，或不經(jīng)常清理倉庫，致使一些長(zhǎng)期堆放的貴重原材料變質(zhì)和損壞。 2.1.3驗(yàn)收時(shí)間過長(zhǎng) 部分中小企業(yè)對(duì)原材料的驗(yàn)收時(shí)間過長(zhǎng)，企業(yè)向原材料供應(yīng)商發(fā)出訂單及原材料到企業(yè)所需要的時(shí)間過長(zhǎng)不利于小企業(yè)的生產(chǎn)。

同時(shí)，中小企業(yè)無定期盤點(diǎn)的良好制度，沒有安排專門的人員與確定的時(shí)間對(duì)倉庫里的原材料與產(chǎn)成品進(jìn)行定期盤點(diǎn)，檢查賬實(shí)是否相符，對(duì)出現(xiàn)質(zhì)量問題的產(chǎn)品和產(chǎn)品數(shù)量不符的情況不能做出及時(shí)的處理。 2.2存貨儲(chǔ)量不合理，資金占用過大 一般情況下中小企業(yè)存貨資金平均占用為流動(dòng)資產(chǎn)總額的40%—50%為合理狀態(tài)，但由于企業(yè)往往從最初就忽略了對(duì)企業(yè)存貨的管理，不在乎庫存占用資金的多少，因庫存量大，企業(yè)存貨積壓，導(dǎo)致企業(yè) 流動(dòng)資金占用額高，有的企業(yè)存貨儲(chǔ)備要占到流動(dòng)資金總額的60%以上，這大大降低了資金周轉(zhuǎn)速度，致使企業(yè)銀行貸款利息支出增加，倉儲(chǔ)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、維護(hù)費(fèi)等各項(xiàng)開支增加，給企業(yè)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)帶來很大的困難。

在一定程度上影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和控制存貨成本困難。甚至有些中小企業(yè)因?yàn)榇尕浌芾聿簧茖?dǎo)致因無法維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而破產(chǎn)。

2.3內(nèi)部控制不健全，崗位職責(zé)不明晰 由于企業(yè)人員較少，管理部門相互兼職較多，供產(chǎn)銷關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏市場(chǎng)的預(yù)測(cè)和有效的 監(jiān)控，往往都是一人說了算，負(fù)責(zé)完成采購銷售、付款收款和辦理出入庫手續(xù)等全過程。例：某總公司組織對(duì)所屬60多家企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)清查盤點(diǎn)工作，尤其在存貨管理上暴露出許多問題，實(shí)際資產(chǎn)盤虧近50%，存貨丟失損耗嚴(yán)重，賬實(shí)不符，采購無控制、銷售無監(jiān)督，反映出存貨占流動(dòng)資產(chǎn)比率過高，存貨周轉(zhuǎn)速度緩慢，給企業(yè)造成的損失是不可估量的。

由此可見存貨管理對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展有著極其重要的影響。 2.3.1 存貨管理制度不規(guī)范，崗位職責(zé)不清 中小企業(yè)普遍由于機(jī)構(gòu)設(shè)置不完整，使管理人員往往身兼數(shù)職.批準(zhǔn)采購與驗(yàn)收材料的權(quán)限經(jīng)常由倉庫豐管一人所擁有.同時(shí)該部門還負(fù)責(zé)對(duì)所采購的原材料與產(chǎn)成品進(jìn)行保管.這就缺乏權(quán)限的相互制約，容易使內(nèi)部人員，特別是倉庫主管利用存貨獲取個(gè)人利益.給企業(yè)造成不必要的損失。

原材料的采購價(jià)格由采購人員與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商，企業(yè)跟供應(yīng)商退貨.這很大程度上阻礙了牛產(chǎn)的常進(jìn)行.甚至?xí)绊憸?zhǔn)時(shí)交貨的時(shí)間 2.3.2審計(jì)部門缺失，內(nèi)部控制不足 有利于防止舞弊。而很多企業(yè)或沒有良好的內(nèi)部控制，或雖有但由于種種原因無法真正發(fā)揮作用，一旦出現(xiàn)紕漏，即實(shí)行罰款、降職、撤職，而不是去從根本上解決問題。

再加上機(jī)構(gòu)設(shè)置不完整，部門內(nèi)部缺乏權(quán)限的相互制約，以及管理責(zé)任的不落實(shí)，使得企業(yè)內(nèi)部無法形成有效的監(jiān)督制約機(jī)制，容易導(dǎo)致采購、保管。存貨的內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)控的重要環(huán)節(jié)，完善的內(nèi)控制度可及時(shí)發(fā)現(xiàn)記賬錯(cuò)誤，、領(lǐng)用、發(fā)貨及入庫等工作無章可依，造成內(nèi)部資源的浪費(fèi)，同時(shí)也增加了存貨流轉(zhuǎn)過程中徇私舞弊的可能性 2.4 缺乏對(duì)物流資源的整和 利用先進(jìn)的企業(yè)物流管理理論與管理方法，對(duì)企業(yè)存貨管理的全過程進(jìn)行優(yōu)化組合和合理配置，才能使存貨管理活動(dòng)中的訂單流、物流、資金流等處于最佳組合狀態(tài)，達(dá)到以最少的投人獲得最大的產(chǎn)出的目標(biāo)。

但是大多數(shù)企業(yè)卻缺乏對(duì)物流資源的合理有效的整合。 2.4.1 企業(yè)內(nèi)部物流資源缺乏優(yōu)化管理 物流資源分為企業(yè)內(nèi)部物流資。

8.庫存管理還有哪些問題值得關(guān)注

庫存管理存在的問題有：

1.庫存控制策略簡(jiǎn)單化?，F(xiàn)在的企業(yè)生產(chǎn)中用到的物料種類越來越多，就拿東莞市海溢實(shí)業(yè)有限公司來說，目前對(duì)物品都采用統(tǒng)一的庫存管理策略，物品的分類沒有反映實(shí)際需求中的穩(wěn)定性。而現(xiàn)實(shí)當(dāng)中這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、不確定的需求，有些物品的需求可預(yù)測(cè)性較大，有些物品的可預(yù)測(cè)性小，庫存控制策略應(yīng)能夠反映供應(yīng)與需求中的不確定性。

2.沒有考慮到不確定因素對(duì)庫存的影響，信息傳遞效率低下。在生產(chǎn)過程中的不確定因素主要有：第一，需求的不確定性。在許多因素的影響下，需求可能是不確定的，如突發(fā)的熱銷造成的需求突增等會(huì)是控制受到制約。第二，訂貨周期。由于自然、人為等原因，訂貨周期不確定，會(huì)制約庫存控制。第三，運(yùn)輸。運(yùn)輸?shù)牟环€(wěn)定性和不確定性必然會(huì)制約庫存控制。第四，資金制約。資金的短缺，資本運(yùn)動(dòng)不靈會(huì)使預(yù)想的控制方法落空，因而也是一個(gè)制約因素。第五。管理水平的制約。管理水平達(dá)不到控制要求，則必然是控制無法實(shí)現(xiàn)。第六。價(jià)格和成本制約等。重重的不確定因素往往會(huì)使庫存受到影響，甚至影響企業(yè)生產(chǎn)的正常運(yùn)行3.庫存的浪費(fèi)較大。主要表現(xiàn)在：（1）、庫存持有成本的占有量大；（2）、訂貨或者生產(chǎn)準(zhǔn)備成本；（3）、缺貨成本的增加；（4）、在途庫存成本的浪費(fèi)。由于計(jì)劃不當(dāng)，庫存量不合適，一來增加了庫存成本，二來嚴(yán)重影響正常的生產(chǎn)。

庫存管理問題的分析

分析庫存表現(xiàn)的缺陷，其產(chǎn)生的原因是多方面的，涉及到庫存制度，庫存系統(tǒng)的科學(xué)性，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，管理的效能與執(zhí)行力度等等。然而針對(duì)庫存管理方面出現(xiàn)的問題，主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析：

1.沒有一個(gè)科學(xué)的管理系統(tǒng)。一旦一個(gè)企業(yè)沒有建立一套專門的適合自己情況的庫存系統(tǒng)，沒有對(duì)庫存物品進(jìn)行相詳盡的分類，庫存控制的策略往往會(huì)趨于簡(jiǎn)單化、大眾化。很難與企業(yè)的發(fā)展同步，難以保證生產(chǎn)的穩(wěn)定。

2.庫存管理信息的不流通。在供應(yīng)的整個(gè)系統(tǒng)中，各個(gè)環(huán)節(jié)之間的需求預(yù)測(cè)、庫存狀況、生產(chǎn)計(jì)劃等都是庫存管理（）的重要數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)分布在不同的相關(guān)環(huán)節(jié)之間，要做到哭訴有效的保證生產(chǎn)，必須使其實(shí)時(shí)傳遞。在外部供應(yīng)環(huán)節(jié)，不少供應(yīng)商是不固定的，這樣一來，在庫存環(huán)節(jié)往往得不到準(zhǔn)確的信息。這就影響庫存策略制定的精確性，造成庫存成本的上升。

3.不確定因素對(duì)庫存的影響。系統(tǒng)運(yùn)行不穩(wěn)定是組織內(nèi)部缺乏有效的控制機(jī)制所致，控制失效是組織管理不穩(wěn)定和不確定的根源。要消除運(yùn)行中的不確定性需要增加組織的控制，提高系統(tǒng)的可靠性。只有系統(tǒng)是可靠的，不確定因素對(duì)庫存的影響才能降到最低。