向領(lǐng)導(dǎo)提建議(怎樣向領(lǐng)導(dǎo)提建議)
向領(lǐng)導(dǎo)提建議
向領(lǐng)導(dǎo)提建議
向領(lǐng)導(dǎo)提建議
身為部下，如何向領(lǐng)導(dǎo)提建議呢?
古代謀臣的案例，給了我們無數(shù)值得學(xué)習(xí)的“建言”智慧，值得揣摩。
唐朝宰相魏征，輔佐太宗長(zhǎng)達(dá)17年，進(jìn)諫數(shù)百次，且多被太宗采納。他的說諫技巧，自有不可忽視的能耐。依筆者看，他的建言多半充滿邏輯力量，令人不得不折服。舉例來說，貞觀六年，唐代處于太平盛世，群臣奏請(qǐng)?zhí)谇巴┥脚e行封禪大典，以顯文治武功。唯獨(dú)魏征一人反對(duì)，認(rèn)為此時(shí)封禪不妥。看他怎么說吧!
“陛下功業(yè)雖高，但恩澤尚未遍及全國(guó);國(guó)家雖已太平，但物資還不豐富;外邦雖已臣服，但還不能滿足他們的要求;祥瑞雖多次出現(xiàn)，但法網(wǎng)還嫌繁密;收成雖說不錯(cuò)，但倉庫還嫌空虛。所以，我以為此時(shí)不宜舉行封禪?！?/p>
魏征一口氣舉出五個(gè)特殊事實(shí)，采用歸納推理的方法，得出“不可封禪”這一結(jié)論，具有一定的說服力，使得本來打算接受群臣奏請(qǐng)前往泰山封禪的太宗沉默不語。魏征見說諫開始奏效，接著又說：
“一個(gè)剛剛病愈的人，就讓他馬上扛上一石米日行百里，這樣做肯定不行。那么，我們國(guó)家剛剛醫(yī)治好戰(zhàn)亂創(chuàng)傷，元?dú)膺€沒有恢復(fù)，就急于向上天報(bào)告功成，當(dāng)然有欠妥當(dāng)?！?/p>
魏征采用類比推理，已使太宗動(dòng)心。于是，又進(jìn)一步說：“再說，東封泰山，萬乘千騎，要耗費(fèi)大量資財(cái)，若再遇上災(zāi)荒、風(fēng)雨驟變、不明事理的人橫生是非，那后悔就來不及了!”
魏征的'三段諫詞，步步進(jìn)逼，最后得出不容置疑的結(jié)論。唐太宗三思后，欣然接受了他的進(jìn)諫，停止了封禪。
魏征的建言故事太多，在此不多舉例。筆者要說的是，魏征的說詞，都是事先布局、準(zhǔn)備充足才講的。唯有事先做好功課，在發(fā)言時(shí)才能鏗鏘有力，振振有詞。
的確，古代的臣子向皇上建言時(shí)，留下了相當(dāng)龐大的實(shí)際案例、精彩的故事。如今，雖然“皇帝的時(shí)代過去了，可是皇權(quán)思想仍然留下來”(余英時(shí)教授語)，部分領(lǐng)導(dǎo)仍認(rèn)為自己應(yīng)當(dāng)“說一不二”。
因而，如何讓領(lǐng)導(dǎo)樂于接受你的提議，是溝通學(xué)的一大課題。
以下是一個(gè)值得參考的秘訣：向領(lǐng)導(dǎo)提建議時(shí)，首先應(yīng)分辨清楚的是，他一向是比較喜歡聽你說呢?還是只喜歡讓你聽他說?這一點(diǎn)判斷，很重要。因?yàn)樘嵋庖姾蛣窀鏁r(shí)，縱然自己覺得不錯(cuò)，卻并不一定受領(lǐng)導(dǎo)歡迎。有時(shí)，你的意見真的不錯(cuò)，但因態(tài)度過分得意，領(lǐng)導(dǎo)還會(huì)刻意殺殺你的銳氣。
所以即使是好的建議，如果不注意表達(dá)方式，有時(shí)候也很難受到重用。
沙利克是阿里雷扎家族公司的智囊，他的提議一向有效，很容易被老板接受;而他的一位英國(guó)同事杰克，卻經(jīng)常吃“閉門羹”，有時(shí)甚至碰得一鼻子灰。后來，杰克不得不虛心向沙利克請(qǐng)教。
沙利克笑著解釋說：“其實(shí)，我哪有什么秘招呢?關(guān)鍵在于你表達(dá)建議的方式，可能未顧及到老板的面子。我們阿拉伯公司實(shí)行個(gè)人決策和集權(quán)管理，因而萬一公司主要決策者作出錯(cuò)誤決定，其他人員很難更改，因?yàn)檫@會(huì)有傷決策者的面子。如果下屬雇員要向上級(jí)提意見，或者希望改變決策，前提條件是必須先顧全上司的面子。如果是我的話，我會(huì)先一聲不吭、言聽計(jì)從，然后在執(zhí)行過程中，伺機(jī)再提出建議。由于環(huán)境因素的改變，原先的決策需要作某些調(diào)整更動(dòng)，所以這時(shí)提出建議，老板一般都會(huì)欣然接受。而你的做法卻不是這樣!你常在老板作出決策的時(shí)候，就當(dāng)著眾人面另提唱反調(diào)的建議，不是擺明不給他面子嗎?所以，你的提議再好，他也要斷然拒絕了?！?/p>
前面所舉的故事，其一說的是建言時(shí)的態(tài)度(顧全領(lǐng)導(dǎo)的面子，實(shí)則也是一種尊重);其二是強(qiáng)調(diào)要內(nèi)容豐富、言之有物;萬一有獨(dú)排眾議的建言，尤需有強(qiáng)而有力、不容忽視的說服理由。
曾經(jīng)出任英國(guó)第二屆工黨政府首相的麥克唐納說：“所謂交談，是指可以不同意對(duì)方的意見，但是仍然能夠繼續(xù)談話。”
怎樣向領(lǐng)導(dǎo)提建議
怎樣向領(lǐng)導(dǎo)提建議
向老板提建議，說白了，就是“說服”。這個(gè)東西我不想談太多，因?yàn)槲易约憾糜邢?，今年我?huì)做這方面的專題研究，包括影響力、說服、演講等等放在一起來做，它們是有共性的，大概會(huì)放在談判專題之后。今天我談的，主要針對(duì)“老板”。老板有很多種，性格各有不同，說服方式各有不同，但是身為“老板”，他們有一些共性，而在說服方面最重要的共性之一無疑是：老板都不喜歡被控制的感覺。
什么是被控制?或者說，在老板看來，什么是被控制的感覺?你去和他說某個(gè)項(xiàng)目好，說了一堆優(yōu)點(diǎn)等著他批準(zhǔn)，他會(huì)慎重，他會(huì)覺得這里面是不是有什么“貓膩”，有誰會(huì)獲益，又有誰會(huì)被整，如果你說了他就做了，他就會(huì)有被控制的感覺。如果你說我們公司某某經(jīng)理不怎么樣，你應(yīng)該辭了他，基本上他肯定不會(huì)那么做，為什么?你是老板還是他是老板?你說辭他就辭!?你說老板你需要做什么什么，公司的問題就都解決了，他也很難會(huì)聽你的，不論你出于多么以天下為己任的目的，下了多么大公無私的決心，他也很難會(huì)聽你說了立刻就做，因?yàn)樗胁皇嵌q小孩，干什么聽你教誨!?
所以說，給老板提建議，要針對(duì)這種“被控制”的特殊情況，特殊考慮。
給老板提建議，不是說的有道理就OK，說的有說服力就OK。因?yàn)榈览砣巳藭?huì)說，尤其越是專家說的越有道理，你讓他今天說A，他就能說出A的道理，明天讓他說A的對(duì)立面B，他就能把B說到天上去。我以前在學(xué)校里搞辯論的時(shí)候，有個(gè)師兄來做指導(dǎo)，結(jié)果你和他說了一大堆，發(fā)現(xiàn)按照他的邏輯，蘋果到最后變成了梨，可是回想一下，好像邏輯上沒感覺到什么問題，要不是這個(gè)結(jié)論差異太大，你可能覺得他“講得很有道理”!所以，很多老板對(duì)這種“有道理”是不太“感冒”的。因?yàn)樗犨^太多的道理。
講道理本身就容易產(chǎn)生“被控制”的感覺。為什么?想想你上高中寫議論文的時(shí)候，需要論點(diǎn)、論據(jù)、論證。你在講道理的時(shí)候一定是在做論證，要想做論證，就一定有一個(gè)論點(diǎn)在那里擺著，不論你明說了還是沒明說，也不論你先說還是后說，你一定會(huì)突出一個(gè)結(jié)論，你可能會(huì)說，廢話!要是不想突出結(jié)論，我費(fèi)那么大勁在老板辦公室說了一大堆干什么啊!——這就是問題。為什么?因?yàn)槟憬o他了一個(gè)結(jié)論，相當(dāng)于你告訴他，你應(yīng)該這么做，因?yàn)檫@么做是對(duì)的，這么做是有什么什么好處的。這是什么?這就是控制。
那該怎么說? 擺事實(shí)啊!講道理不成，那就擺事實(shí)!你給他擺一些事實(shí)，告訴他很多實(shí)際發(fā)生的事情，這個(gè)一定要是事實(shí)，不能是你虛構(gòu)的!但是不代表事實(shí)就是沒有傾向性的，因?yàn)槿魏我粋€(gè)人看事實(shí)都是有傾向性的，哪個(gè)人也不可能看到任何一個(gè)事情的全貌。你要靠一個(gè)又一個(gè)有傾向性的事實(shí)來引導(dǎo)老板得出一個(gè)你想要的結(jié)論，這個(gè)結(jié)論一定不能由你來下，你說了，老板就警惕了，就會(huì)覺得他是受到你影響才決定的，就會(huì)“被控制”。這個(gè)結(jié)論是他自己經(jīng)過思考得出的，那就沒問題了，要是個(gè)非常重要的'決定，他或許還很有成就感，他也會(huì)相信你，因?yàn)槟憬o他提供了情況，雖然沒有得出什么結(jié)論，但是給他的英明決策提供了很大的幫助!說白了，一句話：用一堆帶有傾向性的事實(shí)引導(dǎo)老板得出你希望的結(jié)論。
另外，我想說的是，這種方式針對(duì)的不應(yīng)該只是老板，而且應(yīng)該是每一個(gè)人，這不僅僅涉及方法，更加涉及“尊重”。因?yàn)槟阆嘈艅e人，才會(huì)相信對(duì)方經(jīng)過思考的結(jié)論，每個(gè)人都有思考的權(quán)力和被尊重的權(quán)力，我們應(yīng)該尊重這一點(diǎn)!你告訴別人一個(gè)結(jié)論，你給別人“指示”，很大程度上就是在忽視對(duì)方的感受，忽視對(duì)方獨(dú)立思考的權(quán)力。在我看來，對(duì)下屬更加應(yīng)該采取這種引導(dǎo)的方式，因?yàn)槟悴还馐窃陬I(lǐng)導(dǎo)下屬，更加是在培養(yǎng)下屬的能力，或許他得出了與你希望所不同的結(jié)論，或許他得出的結(jié)論要比你差很多，或許這要比你直接給他指示困難很多，但是這樣的過程讓下屬經(jīng)受鍛煉、經(jīng)歷思考，他可以從中學(xué)到很多東西。我覺得，這是作為經(jīng)理應(yīng)盡的義務(wù)。
最后，我想強(qiáng)調(diào)的是，或許在方法上，您會(huì)感到排斥，因?yàn)楹孟裎沂窃诶@圈子，把別人繞進(jìn)去，但是，我想說的是，這只是方法而已，“水能載舟，亦能覆