執(zhí)行力提升與工作改善報告(執(zhí)行力)

執(zhí)行力提升與工作改善報告

執(zhí)行力提升與工作改善報告

品質(zhì)改善專案分析

改善項目主要是：改善邊框漏膠的密封問題。 成立此專案的背景一

數(shù)據(jù)收集時間： 20xx年5月10日—7月20日

1、成品檢驗中的漏膠分析表：

成檢時間 2011-5-10~ 5-31 2011-6-1~ 6-24 7-1~ 7-11

合計

成檢數(shù)量 (pcs) 3114 3028 1065 7207

漏膠問題 (pcs) 58 110 146 310

漏膠比率 (%) 1.9 3.6 13.7 4.3

備注

從上面的數(shù)據(jù)來看，從7-1至7-11期間的漏膠比率是最高的，兩者相差達到10多倍，5-10至6-24兩個月的漏膠比率加一起才5.3%，與專案的最后成檢目標(biāo)值5%已超出，總體漏膠問題還是在可控的范圍內(nèi)。

2、漏膠現(xiàn)象層別分析表：

漏膠現(xiàn)象名稱 膠量不足 成型后直接漏膠 氣泡漏膠 硅膠偏離槽邊

總計

數(shù)量(pcs)

174 79 34 27 314

百分百(%)

55.4 25.2 10.8 8.6 100

備注

附圖說明：

膠量不足 成型后直接漏膠

二、漏膠原因糾正與改善措施：

編號 1 2

分析內(nèi)容 員工素質(zhì) 生產(chǎn)現(xiàn)場管控 操作方法

改善方案

負責(zé)部門

1.加強員工職業(yè)素養(yǎng)及質(zhì)量管理知識教育培訓(xùn); 生產(chǎn)部與質(zhì)管

2.QC現(xiàn)場的記錄進行分析總結(jié)。 部協(xié)作

1.讓操作員學(xué)習(xí)作業(yè)指導(dǎo)書，明確操作要領(lǐng)。 生產(chǎn)部 2.嚴格按照工藝文件要求及工序品質(zhì)進行操作和檢驗，補膠人員要認真確認成型效果。

1.停止使用有問題的硅膠;2.對倉庫的溫度進行查看，

硅膠所存儲的環(huán)境是否(低于27度)

選購自動打膠機等先進設(shè)備

質(zhì)管部

3 4 原材料硅膠 質(zhì)量 設(shè)備更新

三、專案的具體目標(biāo)及成效是： 1、漏膠問題要求在終檢工序，控制在5%之內(nèi);組件生產(chǎn)過程中，控制在5%~10%，并在此生產(chǎn)過程中加強該工序質(zhì)量控制點的互檢、自檢、專巡檢。

2、嚴格按照生產(chǎn)工藝及操作指導(dǎo)書，保證產(chǎn)成品邊框硅膠密封性是100%合格，杜絕有密封差的產(chǎn)品流到客戶。

四、專案的具體工作項目的描述：

項目編號 1

項目 內(nèi)容 人

專案實施前

狀況 員工質(zhì)量意識和工作責(zé)任心不強，操作不

嫻熟

專案實施后 所采取的措施

取得成效 極大程度上加強了員工的工作責(zé)任

心 正在實施中

2 3

料 法

4

環(huán)

1.對該工序的所有操作員進行現(xiàn)場相

關(guān)補膠視頻圖片的講解。

2.計劃設(shè)置工序控制點，質(zhì)檢員負責(zé)

監(jiān)督、抽查

硅膠本身質(zhì)量問題1.每周一次對倉庫內(nèi)的環(huán)境濕熱度進(1.硅膠內(nèi)有空氣) 行檢測，并且隨即抽檢硅膠質(zhì)量 1. 檢驗方式不合理1.在清潔工序要求員工進行自檢，互2. 檢，把漏膠的組件抬出來，放置到指

定托盤，每天累計后進行再次補膠，便于統(tǒng)計數(shù)量及查找相關(guān)人員。

五、改善后的效果分析表：

項目比率

漏膠比率 漏膠比率 改善幅度

(2011-7-1~7-11) (7-13~7-20)

1.1%，改善幅度較大。

改善期間的具體情況：

成檢時間 成檢數(shù)量

漏膠問題 漏膠比率 備注

12345

第二篇：品質(zhì)改善案例 2300字

XX汽車儀表廠儀表“精確度不夠”

專案改善研究報告

一、專案啟動的背景

近來，我公司6月份一共收到6次書面的客戶投訴，投訴內(nèi)容都是儀表“精確度不夠”，具體統(tǒng)計如下表：

總經(jīng)理XX星在7月3日的品質(zhì)檢討會上重點談了6月份客戶投訴事宜，并責(zé)令成立專案小組，由品管部牽頭，生產(chǎn)、工程、設(shè)計、采購參與，擬定具體的專案改善計劃(本改善計劃從7月5日啟動，12月低結(jié)束)。

二、現(xiàn)狀調(diào)查

1、工程概要

產(chǎn)品類別：XX系列汽車用儀表 生產(chǎn)班別：生產(chǎn)部A班、B班

使用設(shè)備：繞線機、測試臺、數(shù)字表、電源供應(yīng)器。 工藝流程：內(nèi)機→繞線→焊接→裝殼→鎖面板→壓針→測試

2、專案組一成立，品管部立即在本月第二周(8月-13日)指派專人對制

程抽檢不良進行統(tǒng)計如下表：

第二周制程檢驗不良統(tǒng)計表 200PCS/天 精確度不良率：6.25%

備注：此圖由MINITAB14.13統(tǒng)計完成。

柏拉圖分析：

從柏拉圖可以看出，準確度不良百分比占總數(shù)的51.4%，是重點改善項目。

根據(jù)儀表的工作原理，繞線與電壓可能是影響儀表精確度的要因，下我 們用散布圖對測試電壓與儀表精確度的關(guān)系進行分析，如下表：

測試電壓與儀表精確度關(guān)系表

說明：1、測試電壓為12+-2V，儀表面板刻度誤差90+-1.5度。

2、本試驗使用的儀表型號為XX-XXX，是7月15日生產(chǎn)部A班生產(chǎn)。

3、試驗時間為7月16日上午9時。

散布圖分析

從散布圖可以看出兩個變量(測試電壓與面板刻度)無規(guī)則可言，它們是不相關(guān)的，即是說要在額定電壓內(nèi)，電壓的變化與面板刻度是沒有關(guān)系的。

由此可以肯定，繞線對儀表精確度有直接關(guān)系，品管部指定品管員XXX于8月17日對繞線電阻進行測試，數(shù)據(jù)如下表：

說明：1、測定的儀表為XX-XXX。2、額定電阻為210+-3.

計算CPK值：

Xmax=217 Xmin=209

極差(R)=217-209=8 組據(jù)(H)=R/10=8/10≈1

δ=1.949 x-=212.4

Cp=T/6δ=0.513 Ca=|x- - μ|/(T/2)=0.800 Cpk=(1-Ca) × Cp=0.103

直方圖分析：

電阻值不屬于正態(tài)分布，是偏態(tài)(偏右)型，且最大部分超出規(guī)格。問題出現(xiàn)在繞線工序。

針對繞線工序，用因果圖進行分析，主題是“為什么繞線問題這么多?” 因果圖分析如下：

經(jīng)品管部討論，大家一致認為造成繞線不良率高的原因有2點：

1) 不同人繞線造成拉線緊度不當(dāng)(過緊或者過松)。

2) 沒有定時測量，使制程失去監(jiān)控。

建議的改善措施：

1) 每小時由品管部抽檢一次。

2) 由刻度拉力計改為數(shù)字拉力計進行測量。

8月20 ～ 24日A、B班繞線機生產(chǎn)不良統(tǒng)計表

分析：

通過層別，A繞線機生產(chǎn)的'不良數(shù)為52PCS，B繞線生產(chǎn)機不良數(shù)為20PCS。要重點分析A繞線機產(chǎn)生如此高不良的原因(見下圖)。

三、改善對策

四、效果確認

1、直方圖效果確認

11月初，品管部針對改善后的繞線不良收集如下數(shù)據(jù)，并繪成直方圖，計算出了CPK值，與7月份的直方圖對比如下：

繞線不良改善后測試記錄表

Xmax=214 Xmin=207

極差(R)=214-207=7 組據(jù)(H)=R/10=7/10≈1 δ=1.153 x-=210.4

Cp=T/6δ=0.654 Ca=|x- - μ|/(T/2)=0.133 Cpk=(1-Ca) × Cp=0.567

改善前 改善后

分析：從前后直方圖可以看出

1、改善前制程偏右，改善后為常態(tài)分配。

2、CPK值從0.103提升到0.567，已有很大的改善，但還有較大的改善空間。

對策：以柏拉圖作現(xiàn)狀分析：

11月份第三周制程檢驗不良統(tǒng)計表

檢查數(shù)：200PCS/天 精確度不良率：1.75%

分析：精確度不良率8月份6.25%，11月份下降為1.75%，不良率降低了4.5%。有一定的改善成果，但過程能力只有0.567，離1還有很大差距，需尋求原因進行改進。

五、效果維持

經(jīng)過近4個月改善，從直方圖可以看出，制程呈正態(tài)分布，制程趨于穩(wěn)定，可運用控制圖進行改善后的效果維持。

針對汽車儀表歐姆值的控制，我們使用了控制圖進行了控制，下圖是12月份的X- - R控制圖。

Xbar – R控制圖

產(chǎn)品名稱：XX儀表 規(guī)格：210+-3歐姆 部門：品保 日期：11月20-30日 品質(zhì)特性：歐姆值 抽樣方法：5PCS/時 工序：電阻測試 測量者:XXX

控制圖分析：

1) 從12月份的控制圖可以看出，三分之二的點在三分之一的區(qū)域，

且是隨機分布狀態(tài)。

2) 沒有點超出上下限，業(yè)沒有其他異常情況出現(xiàn)，可以認為目前的制

程是穩(wěn)定的，是可以預(yù)測的，無特殊原因變差情況。

六、總 結(jié)

專案從7月8日開始啟動，12月底結(jié)束，歷時近5個月，通過專案小組的努力，有如下成果：

1) 儀表精確度不良率由原來的6.25%下降到現(xiàn)在的1.75%。

2) 總不良率由原來的12.2%下降為現(xiàn)在的5%。

在專案進行中運用了檢查表、層別法、柏拉圖、直方圖、散布圖、因果圖和控制圖QC7大手法，這7大手法的關(guān)聯(lián)使用，使我們對7大手法有了更進一步的認識。

批性不良/報廢預(yù)防改善報告書(2)

報告主旨：近期批性不良/報廢所造成原因分析與預(yù)防改善方案

報告內(nèi)容如下：

近期公司連續(xù)出現(xiàn)品質(zhì)重大異常，從而造成產(chǎn)品直接報廢，給公司無論是在經(jīng)濟上還是在信譽上都造成重大不良影響，做為公司品保課主要負責(zé)人的我難綹其責(zé)，連續(xù)出現(xiàn)重大品質(zhì)缺失不能不說是我對工作的一種失職。所以，在此向各位領(lǐng)導(dǎo)表示歉意與自責(zé)!請各位領(lǐng)導(dǎo)諒解! 鑒于公司近期品質(zhì)上所出現(xiàn)的缺失，為能吸取失敗經(jīng)驗與教訓(xùn)，總結(jié)缺失原因，預(yù)防類似事件再發(fā)生，職作出下述預(yù)防改善報告書，請領(lǐng)導(dǎo)指正!謝謝!

一、批性重大異常品質(zhì)問題發(fā)生原因與責(zé)任回顧：

1. 3/14日元茂料號：2A044002尺寸偏移超差報廢336SPNL 21#機生產(chǎn) 生產(chǎn)者：宋樂恒 檢驗者：張大燕 班別：白班 不良原因：PIN釘打偏，未制作全軸首件，直接撈槽將板撈偏，造成尺寸不符，全數(shù)報廢;

2. 4/8日旭發(fā)料號：H024E007多撈露銅報廢150SPNL 22#機生產(chǎn) 生產(chǎn)者：張頂峰 檢驗者：周圓 班別：白班 不良原因：機臺故障，操作員及品保未認真檢查成型板外觀，未及時發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)3趟板后品檢發(fā)現(xiàn)，造成150SPNL報廢;

3.4/10日昆穎料號：E012E6039多撈露銅報廢80SPNL 12#機生產(chǎn) 生產(chǎn)者：黃忠明 檢驗者：沈秀娟 班別：白班 不良原因：生產(chǎn)首趟后，機臺修理程式被改動。操作員及品保未意識到調(diào)機后對機臺及成型板的認真確認，使成型的第二趟板流至品檢處，品檢發(fā)現(xiàn)，不良發(fā)現(xiàn)后經(jīng)追查機臺上正成型之該趟板已造成報廢，其報廢2趟板，共計80SPNL

二、缺失原因分析：

依據(jù)以上各批性異常問題所發(fā)生的原因分析，造成上述批性異常不良的原因經(jīng)分析有如下因素：

1. 品保品質(zhì)管控體系/模式缺失，管控模式不健全，導(dǎo)致品質(zhì)于生產(chǎn)中失效，品質(zhì)管控模式不能完全預(yù)防不良品的發(fā)生;

2. 品保人員品質(zhì)意識/品質(zhì)概念不強，對品質(zhì)意識淡薄，于工作中未真正意識到品質(zhì)之危機性與突發(fā)性，未認真履行品質(zhì)事前控制之義務(wù)性，未事前預(yù)防品質(zhì)，造成生產(chǎn)品質(zhì)缺失;

3. 產(chǎn)線操作員/品保員未盡工作義務(wù)，工作不認真，不按工作程序步驟作業(yè)，導(dǎo)致工作中疏失/漏洞出現(xiàn);

4. 干部對組員管理松散，未認真追蹤/確認/檢查/驗收/督導(dǎo)組員工作之成效，造成工作紀律散漫，思想意識/使命感不強，團隊?wèi)?zhàn)斗力/管理成效不佳導(dǎo)致品質(zhì)狀況下降或缺失發(fā)生;

三、預(yù)防改善方案：

經(jīng)對近期時間所出現(xiàn)的異常缺失原因所作的反思，為預(yù)防類似事件再次發(fā)生，制定如下

預(yù)防改善方案。

1. 爾后不論何種機臺生產(chǎn)生產(chǎn)何種料號，嚴格要求于生產(chǎn)前均需要制作首件，且每

軸皆要制作首件，首件經(jīng)品保確認OK后方可正式量產(chǎn)，預(yù)防PIN釘偏造成尺寸

偏移不良的出現(xiàn);

2. 嚴格要求品保確認首件的先后順序，先確認首件外觀，再確認首件尺寸，并要求

將確認結(jié)果記錄在“首件檢查日報表”內(nèi);

3. 品保人員確認尺寸時，要求結(jié)合工程提供的簡圖用卡尺測量槽/邊/孔/外形尺寸，

并將測量數(shù)據(jù)記錄在“首件檢查報表”內(nèi);

4.

5. 不能用卡尺測量的尺寸，品保人員要將首件送二次元處對尺寸作全測確認首件; 品保首件確認OK后，送品保組長審核確認并建立首件OK樣品，將首件樣品放

置于制作機臺處，以便操作員/品保對量產(chǎn)后產(chǎn)品以首件作對比確認用;

6. 量產(chǎn)中生產(chǎn)下機的每趟板均要求操作員做自檢確認，主要檢查底板與面板(底板

主要檢查有無漏撈/未撈透，面板主要檢查多撈及刮傷等)，操作員及品保檢驗均

要記錄檢查數(shù)據(jù)與結(jié)果，特別是品保人員要記錄檢驗的數(shù)量與頻率，要與生產(chǎn)記

錄相對應(yīng);

7. 產(chǎn)線干部/品保干部對組員的執(zhí)行狀況作驗收/確認/查核，未按要求作業(yè)的人員要

進行必要的處罰;

8. 每日每周對組員進行品質(zhì)不良宣導(dǎo)/客訴宣導(dǎo)，讓其了解廠內(nèi)及客訴品質(zhì)異常，

教育訓(xùn)導(dǎo)員工品質(zhì)意識;

9. 利用公司相關(guān)品質(zhì)統(tǒng)計表張貼公布品質(zhì)，使全體員工認識品質(zhì)，優(yōu)劣對比激發(fā)品

質(zhì)競爭氣氛，提升公司品質(zhì)現(xiàn)狀;

10. 干部自我反省，增強責(zé)任感與使命感，以身作則，發(fā)揮督導(dǎo)力與管理力。

以上，請領(lǐng)導(dǎo)批示并請教導(dǎo)!謝謝!

報告人：

執(zhí)行力

執(zhí)行力-怎樣提升執(zhí)行力

執(zhí)行力是指有效利用資源、保質(zhì)保量達成目標(biāo)的能力，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。

執(zhí)行力包含完成任務(wù)的意愿，完成任務(wù)的能力，完成任務(wù)的程度。對個人而言執(zhí)行力就是辦事能力;對團隊而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力;對企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營能力。

簡單來說就是行動力。
 

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個人執(zhí)行力

個人執(zhí)行力是指每一單個的人把上級的命令和想法變成行動，把行動變成結(jié)果，從而保質(zhì)保量完成任務(wù)的能力。個人執(zhí)行力是指一個人獲取結(jié)果的行動能力;總裁的個人執(zhí)行力主要表現(xiàn)在戰(zhàn)略決策能力;高層管理人員的個人執(zhí)行力主要表現(xiàn)在組織管控能力;中層管理人員的個人執(zhí)行力主要表現(xiàn)在工作指標(biāo)的實現(xiàn)能力。

團隊執(zhí)行力

團隊執(zhí)行力是指一個團隊把戰(zhàn)略決策持續(xù)轉(zhuǎn)化成結(jié)果的滿意度、精確度、速度，它是一項系統(tǒng)工程，表現(xiàn)出來的就是整個團隊的戰(zhàn)斗力、競爭力和凝聚力。個人執(zhí)行力取決于其本人是否有良好的工作方式與習(xí)慣，是否熟練掌握管人與管事的相關(guān)管理工具，是否有正確的工作思路與方法，是否具有執(zhí)行力的管理風(fēng)格與性格特質(zhì)等。團隊執(zhí)行力就是將戰(zhàn)略與決策轉(zhuǎn)化為實施結(jié)果的能力。許多成功的企業(yè)家也對此做出過自己的定義。通用公司前任總裁韋爾奇先生認為所謂團隊執(zhí)行力就是"企業(yè)獎懲制度的嚴格實施"。而中國著名企業(yè)家柳傳志先生認為，團隊執(zhí)行力就是"用合適的人，干合適的事"。綜上所述，團隊執(zhí)行力就是"當(dāng)上級下達指令或要求后，迅速做出反應(yīng)，將其貫徹或者執(zhí)行下去的能力。

執(zhí)行力強度

執(zhí)行力不強，很多情況是因為目標(biāo)設(shè)定不清晰導(dǎo)致的：

一個無法執(zhí)行、超出個人能力的目標(biāo)

一個過于遠大、無法衡量結(jié)果的目標(biāo)設(shè)定

一個執(zhí)行周期過長、不能分解和控制的目標(biāo)

一個不具備執(zhí)行條件的目標(biāo)，比如不能掌控必要的資源

所以，若解決這樣的執(zhí)行力問題，要從以上的問題入手。

其次是由于執(zhí)行結(jié)果不夠有吸引力，沒有行動的動力，如果不能完成，沒有懲罰性的后果。

這其實也和目標(biāo)設(shè)定還是有關(guān)系，定義一個能導(dǎo)向明確結(jié)果的任務(wù)，而不是定義一個動作或者過程，更多地使用“完成”、“提交”這樣的指向“執(zhí)行終點”的詞匯，而不是“做”、“寫”這樣的延續(xù)性動詞。

執(zhí)行力是可以訓(xùn)練的，在一個組織里，定義清晰有效地考核制度，可以幫助提高員工的執(zhí)行力。

執(zhí)行力強的人都是自我約束比較強的人，一旦定下“今日事今日畢”的規(guī)則，就會堅定地執(zhí)行下去。

他很了解自己的生物鐘，知道什么時候精力最集中，什么時候需要調(diào)整和休息。

他做事有自己的套路，掌握高效工作的方法。

最關(guān)鍵的，他知道想要達成什么結(jié)果，什么是重要的，什么是可以被忽略的。一個追求完美的家伙往往因為要面面俱到而導(dǎo)致忽略了“重點”。

向身邊你認為執(zhí)行力強的人學(xué)習(xí)他們的做事方式。

執(zhí)行，不管有多難、多么不情愿，先“做”起來，別有“萬事俱備，只欠東風(fēng)”這種想法，邊走邊看，目標(biāo)才會越來越清晰，離終點也就越來越近了。

“在人生的每個十字路口，我都知道哪個方向是正確的，但每次我都選擇了錯誤的方向，因為堅持走正確道路太難太苦了”。相信很多人都有這樣的感受。明明知道現(xiàn)在應(yīng)該做什么，但無法控制自己的行為。

心里默念著“我要睡覺，關(guān)掉電腦，放下手機，我要睡覺……”但卻依然手賤地刷著微博，聊著微信，直到快撐不住時，還發(fā)了一條說說：“睡覺，全世界晚安”，然后每隔兩分鐘就刷著空間盼回復(fù)……

知易行難該如何解決?《知道做到》一本薄薄的小冊子很透徹地講解了知易行難的原因以及如何做到知行合一。

原因一：信息超載

每天我們接受的信息太多了，從來沒有一個時代像今天一樣信息泛濫。我們總是被動地接受各種信息，來不及去判斷這個信息，下個信息就粗暴地搶奪了我們的注意力。導(dǎo)致我們看似接觸了很多信息，大腦卻空空如也。如同一臺同時運行了上百個軟件的電腦處于死機狀態(tài)。神經(jīng)緊繃，精神恍惚。

解決方式：

我們應(yīng)該少而精而非多而淺地去學(xué)習(xí)。要想掌握某件事，我們必須首先選擇一些關(guān)鍵點，隔段時間就重復(fù)一下，讓自己完全沉浸其中，并不斷提高自己的知識和技能。關(guān)鍵在于間隔性重復(fù)。

一旦真正透徹地掌握了自己的工作，人們就會變得更有創(chuàng)造性，甚至能夠創(chuàng)造奇跡。

過量的信息使我們越來越浮躁，很難專注去傾聽別人。學(xué)會專注傾聽才能完全理解對方所表達的意思。特別是在學(xué)習(xí)時，更應(yīng)以開放的心態(tài)專注聆聽。

學(xué)習(xí)時應(yīng)有的積極心態(tài)：

1.要想多留住一些自己所學(xué)到的東西，關(guān)鍵就在于要帶著一種開放、積極的心態(tài)去聆聽。

2.不要帶有任何偏見或先入為主;

3.帶著一種學(xué)習(xí)的態(tài)度，對新的信息感到興奮;

4.帶著積極的期待;

5.手里拿支筆，準備做記錄;

6.帶著強烈的欲望，不僅要仔細聆聽對方的講話內(nèi)容，還要努力激發(fā)出自己的想象力;

7.帶著一種“我該如何應(yīng)用這些”的態(tài)度。

8.保持一種開放的心態(tài)，無論它來自哪里。這就是讓自己成長的最好方式——帶著一種開放而積極的心態(tài)去聆聽

原因二：消極過濾

我們往往會固守自己原有的觀念，不愿去改變，恐懼去面對未知。對那些積極的、哪怕是對自己有利的信息半信半疑，或者干脆拒之門外。因為知識很容易獲取，所以我們總是在不斷獲取更多知識，而不是采取實際的行動去應(yīng)用它們。而且在這個過程中，我們的消極思維會發(fā)生作用，從而削弱我們學(xué)以致用的動力。

解決方式：

我們必須設(shè)法敞開自己的心胸。每次接觸新信息時，我們不要總是琢磨這些信息錯在哪里，而是成為綠燈思考者，積極發(fā)現(xiàn)其中的正確之處，并告訴自己，“我知道自己讀到或聽到的信息是有一定價值的，可它究竟在哪兒呢?”

將封閉、消極的心態(tài)變成開放而積極的心態(tài)并不是偶然事件。一旦下定決心要作出改變，你就需要制定一套清晰的策略，不斷加強自己的新思維方式。

越快實際應(yīng)用一種新學(xué)會的技巧，你就越容易掌握它。在練習(xí)的時候，你一定要把事情做對。

學(xué)習(xí)不只是一段在腦子里完成的過程，只有當(dāng)你真正將自己學(xué)會的東西變成實際行動時，你才是在真正地學(xué)習(xí)。

如果你不能將自己知道的東西變成實際行動，那它還有什么用呢?”

原因三：缺乏跟進

我們不能指望一個人看到一句話或讀了一篇文章從此就改頭換面，這樣的事例只會出現(xiàn)在弱智電影中，知行合一是一種需要長期培養(yǎng)的習(xí)慣。而不是憑一時打雞血就能實現(xiàn)的超能力。

解決方式：重復(fù)，重復(fù)，重復(fù)。間隔性的重復(fù)能強化我們的意識，任何一種行為經(jīng)過長期的重復(fù)就能演變成一種習(xí)慣。

總結(jié)：

所有有所成就的人都有一種獨特的能力，他們能夠像激光一樣將自己的能量集中于一點，并在整個實現(xiàn)目標(biāo)的過程中始終保持焦點集中。

一旦你能做到這些——集中專注于幾件事，保持開放的心態(tài)，并制定清晰的跟進計劃，你就要：將你所學(xué)到的與大家分享。

克服知行差距的秘訣在于：努力做到少而精——將自己的精力集中到少數(shù)幾件事上，然后不斷地一次又一次地重復(fù)。專注、專注。

執(zhí)行力落地

基礎(chǔ)認知

執(zhí)行力建設(shè)

執(zhí)行力建設(shè)圖冊

執(zhí)行力建設(shè)的基礎(chǔ)認知為執(zhí)行力三角(源自《執(zhí)行力落地》一書)：信息決定意識，意識決定行為，行為產(chǎn)生信息。

主要內(nèi)容

執(zhí)行力建設(shè)的主要內(nèi)容包括：

1、制度落地——企業(yè)的骨骼健康;

2、體系落地——企業(yè)的經(jīng)絡(luò)健康，包括時間管理體系、溝通授權(quán)體系和知識管理體系，依此支撐財務(wù)、物流、營銷等各大業(yè)務(wù)體系的正常運作;

3、溝通落地——企業(yè)的血液健康，核心在于本源信息的共享;

4、文化落地——企業(yè)的精神健康。

實戰(zhàn)案例

S公司是落地堂的一個北京客戶，其主營業(yè)務(wù)是從山西、陜西運煤到秦皇島和天津，而后通過海輪將煤賣給日本的某個大型鋼鐵企業(yè)。這個業(yè)務(wù)本身非常掙錢，但是，讓老板李總非常頭疼的一件事情是：很長一段時間來，無法杜絕員工在運煤的過程中私自賣煤的現(xiàn)象。

在運輸?shù)倪^程中，尤其是快到港口的時候，國內(nèi)也有許多煤炭的用戶。對于員工來講，雖然每次不敢多賣，但只要賣一點點，就能獲得較為豐厚的“外快”。當(dāng)公司查詢時，一句“自然損耗”就可以搪塞過去了。李總雖然心知肚明，但也毫無辦法，即使制定了非常嚴厲的處罰制度，也沒有明顯的效果。

在與落地堂顧問溝通探討之后，李總不再一個勁兒地開會強調(diào)制度，而是做了一件事情：通過信息手段，記錄下每一批次的詳細數(shù)據(jù)。每批煤在山西、陜西裝車時是多少噸，而到了港口裝輪時又是多少噸，都詳細記錄下來。而且，這些數(shù)據(jù)李總知道，當(dāng)事人也知道。

在這個基礎(chǔ)上，李總剛開始是半個月統(tǒng)計一次，并將這段時間內(nèi)運煤的損耗率最高的幾個員工(只寫數(shù)據(jù)，不寫人名)進行排序，在公司最顯眼的地方公布出去。雖然大家不一定知道這次上排行榜的都是誰，但是當(dāng)事人非常清楚，李總也很清楚。

自從這個排行榜公布之后，煤的損耗率迅速下降，杜絕私自賣煤的制度順利“落地”。

這里，我們可以簡單地分析一下，為什么這個匿名的排行榜就能讓員工自覺的遵守制度呢?假如有個員工小王有一次以第一的名次上榜了，他會怎么想?“下一次，我得收斂點，不能賣太多。”原因很簡單，“自然損耗”所產(chǎn)生的排行榜應(yīng)該是無序的才對，如果小王連續(xù)幾次都上了榜，那就算真的是“自然損耗”也說不清楚了。于是，緊接著的一次，小王收斂了許多。可是他卻沒發(fā)覺，其他同事也是跟他一樣的想法，結(jié)果，他又上榜了。“怎么辦?”小王心里很自然地告訴自己：“不能再私自賣了”，而且為了清白，還不得不小心呵護，爭取連自然損耗都盡量減少。接著，小王的損耗率大大降低了。而同樣在這種心理的驅(qū)使下，整個公司的損耗率都大大降低了。

這個過程顯然有強烈的“自覺”的影子，那么，是什么造成了員工們爭先恐后的“自覺”遵守制度的呢?在這個案例中，其關(guān)鍵性作用的是——“自然損耗”這個借口已經(jīng)大大失去了作用。

在現(xiàn)實中，當(dāng)一件事情能夠?qū)ふ医杩诘目臻g越大，規(guī)范越不嚴謹，員工們自覺遵守制度的可能性就越小;反之，員工們就會越自覺地遵守制度。

執(zhí)行力也需要土壤

執(zhí)行力也需要一個良好的環(huán)境，所以一個企業(yè)內(nèi)部就得有一個能支持這個企業(yè)的系統(tǒng)。

只有在一個完善的系統(tǒng)下才能給執(zhí)行力加分。

長松咨詢一個專注于企業(yè)系統(tǒng)建設(shè)的平臺，讓執(zhí)行力的執(zhí)行更加優(yōu)化。

執(zhí)行力 - 提升

市場中提高執(zhí)行力的各類書籍及培訓(xùn)課程更是五花八門，但好的工作習(xí)慣需要一段時期的堅持才得以養(yǎng)成，而培訓(xùn)課程一般都是短暫的3天或5天，那么培訓(xùn)課程結(jié)束后的執(zhí)行情況，只能靠各個企業(yè)自身的執(zhí)行力了。很多管理者會抱怨，培訓(xùn)課程都很好，當(dāng)時感覺良好，但是課程結(jié)束后，又恢復(fù)到了原來的工作節(jié)奏中，培訓(xùn)課程的余溫也逐漸消失殆盡。所以一個強有力的執(zhí)行力提升工具就顯得很有必要性和重要性。

那么什么樣的軟件才能具備提升執(zhí)行力的價值呢?領(lǐng)度企業(yè)執(zhí)行與溝通平臺的設(shè)計者具備豐富的企業(yè)管理經(jīng)營實踐，同時具備超過16年在中國和美國硅谷的軟件開發(fā)經(jīng)驗，借鑒互聯(lián)網(wǎng)基因，打造出的一套全新的執(zhí)行力提升工具Linkwedo。它的設(shè)計的出發(fā)點是為企業(yè)結(jié)果服務(wù)。我們將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到泛化的項目管理(所謂泛化，既涵蓋有生命周期的項目，也適用于常規(guī)事務(wù))，再進一步分解到任務(wù)管理，這樣來安排資源、布置工作、檢查工作，掌握人的工作效率和效果、并進行評估，由此建立起以激勵為核心、積極自主的工作模式和企業(yè)文化。它既不同于傳統(tǒng)企業(yè)軟件的刻板，也不同于最新社交化軟件的松散，是“高響應(yīng)、高要求”的企業(yè)全面經(jīng)營管理工具。

1.倡導(dǎo)項目化管理，讓工作圍繞項目來執(zhí)行

通過項目化管理，將工作變成項目，將計劃變成任務(wù)，將工作任務(wù)目標(biāo)明確，實現(xiàn)任務(wù)要求落實到文字，量化成數(shù)字，分配到崗位。實現(xiàn)項項工作有標(biāo)準、人人肩上有責(zé)任，執(zhí)行力才能得到真正的提升。項目化的組織方式，既減少了相關(guān)部門之間的沖突與矛盾，又優(yōu)化了工作流程，并且有效降低了企業(yè)成本，提高的企業(yè)的效率，達到為企業(yè)的結(jié)果帶來服務(wù)。

2.簡化項目管理流程，輕量級的項目管理

減少對項目經(jīng)理的依賴，項目成員參與項目管理。項目管理按“項目→任務(wù)→事件”的方式，“自上而下”地進行工作的部署，人員調(diào)動和資源分配。項目執(zhí)行中所有涉及的信息將按照“事件→任務(wù)→項目”的方式，“自下而上”地進行匯總，數(shù)據(jù)化和圖表展示。

3.良好的溝通平臺，是執(zhí)行力的保障

提高執(zhí)行力必須因素是高效的溝通，“只有溝通好了，才能談得上管理”。領(lǐng)度平臺借助移動端和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，搭建社交化的溝通平臺，運動獨創(chuàng)類微博的信息展現(xiàn)方式——活動流，實現(xiàn)以靈活的活動流來驅(qū)動工作執(zhí)行和企業(yè)管理。讓員工整合到一個溝通平臺之內(nèi)，有效的增加了企業(yè)內(nèi)部員工的團隊意識，形成企業(yè)的內(nèi)部開放、平等、自由、敞亮的企業(yè)文化和溝通氛圍。

通過執(zhí)行力提升工具的使用，能夠讓員工積極自主的去執(zhí)行工作，實現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)在場和領(lǐng)導(dǎo)不在場一個樣”，“沒人檢查和有人檢查一個樣”，“黑天和白天一個樣，壞天氣和好天氣一個樣”，真正實現(xiàn)全體員工自發(fā)、自覺的按照公司制定的目標(biāo)，把計劃變成行動，把行動變成結(jié)果。

執(zhí)行和執(zhí)行力

一、管理者執(zhí)行力的重要性

在現(xiàn)在的出版發(fā)行的管理類書籍和許多商業(yè)財經(jīng)雜志上，不止一次的看到關(guān)于執(zhí)行和執(zhí)行力的討論，也不止一次看到關(guān)于企業(yè)執(zhí)行與企業(yè)家執(zhí)行的一些評論。這些發(fā)行量非常大的商業(yè)財經(jīng)雜志騰出如此大的篇幅，運用大段大段的論述執(zhí)行和執(zhí)行力，實際上已經(jīng)說明了執(zhí)行力對現(xiàn)如今我們的現(xiàn)實生活有多么重大的.意義。而就企業(yè)而言諸多的企業(yè)也非常重視執(zhí)行并落實執(zhí)行力，看來是一個真正執(zhí)行的時代已經(jīng)到來。

按照常例與常理和慣性邏輯進行評判，作為管理者也好，管理者層也罷是只是在做著管理與現(xiàn)實的決策的，對于他們而言如果再談執(zhí)行力就難免有點牽強附會了。但筆者卻不這樣認為，筆者認為，管理者的執(zhí)行力卻更為重要。

許多人把管理這個概念幾乎神話，而失去了管理本質(zhì)，以致于使管理陷入一片混亂或處于僵局狀態(tài)。把簡單的事情復(fù)雜化了，管理如果復(fù)雜起來那就更使執(zhí)行力得不到應(yīng)有的落實。我非常贊成管理三段論中的理論評點，即“管理就是把想到的事情記下來，把記下來的東西運用正確的方法去做，然后把做過的事情再寫下來”，這是管理的本質(zhì)，如果拋棄了管理的本質(zhì)特征，管理也就成為了一種空話。不論現(xiàn)在叫得非常響的細節(jié)決定的管理、精細化管理還是其它先進和管理模式的導(dǎo)入，都離不開管理者將管理與管理的策略運用實施到實際管理當(dāng)中去，這就是管理者應(yīng)具備的執(zhí)行力。

管理者本身的角色就是以教練者的身份指導(dǎo)下屬進行工作和達成工作的，而管理者的執(zhí)行力如果不到位，管理與指導(dǎo)方法沒有盡可能的運用于實際的管理要求，導(dǎo)致的后果就會使下屬以致于更基層的工作人員不能認真的對待和落實上面的執(zhí)行與工作方案。這就應(yīng)正了許多企業(yè)所提出的80/20原則一樣，如果工作中出現(xiàn)了問題，是正確的，只是執(zhí)行力出現(xiàn)或存了問題，80%的的工作未達成率則應(yīng)追究管理者的執(zhí)行力問題上，所以管理者的執(zhí)行力我認為非常重要。

二、管理者要參與執(zhí)行力管理當(dāng)中去

在許多的文章對執(zhí)行力的論述中，強調(diào)了管理者的執(zhí)行能力與企業(yè)的執(zhí)行能力是兩個完全不同的概念。管理者的執(zhí)行能力是個人能力，而企業(yè)執(zhí)行能力是組織能力或制度性的能力。而這里的企業(yè)執(zhí)行能力很大程度上要求的是由每位員工組成的團隊組織或部門的執(zhí)行能力的強弱是在管理者普遍執(zhí)行到位的情況下而具備和提高的執(zhí)行能力。

美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位管理者的，5%在戰(zhàn)略，95%在執(zhí)行。”每一個企業(yè)的管理者人都可以說是戰(zhàn)略家，都有很好的想法，但當(dāng)自己必須親自處理公司的管理流程時卻又大皺眉頭，認為這是早已過時的微觀化管理，自己應(yīng)該充分地放權(quán)，將權(quán)力交給那些負責(zé)具體工作的人。

其實這種觀點極為片面。管理者參與到過程的執(zhí)行中，并不是要削弱其他人的權(quán)力，而是一種更好的積極融合。管理者常常會從更加細小的環(huán)節(jié)入手，根據(jù)自己的理解不斷提出新問題，將企業(yè)存在的問題公之于眾，并最終號召大家一起來解決這個問題。

對企業(yè)管理者來說，只有那些參與到企業(yè)運營當(dāng)中的管理者，才能擁有足以把握全局的視角，并且做出正確的取舍決策。而且無論組織大小，都不應(yīng)該將其交付給其他任何人。為此，管理者必須親自執(zhí)行三個流程：挑選管理團隊、制定戰(zhàn)略、引導(dǎo)企業(yè)運營，并在此過程中落實各項。

中國企業(yè)界談執(zhí)行問題的時候，許多企業(yè)會本末倒置，為了迅速見到成效而犧牲對企業(yè)制度與文化的建設(shè)。管理者應(yīng)當(dāng)懂得企業(yè)持續(xù)增長的源泉，在于制度與文化對“人性中善的弘揚與惡的抑制”，只有在這樣一個“道”的前提下，對執(zhí)行“術(shù)”的追求才有意義。

三、科學(xué)的程序是執(zhí)行的保障

管理者如何利用執(zhí)行力這把雙刃劍擊敗對手?如何擺脫執(zhí)行怪圈，不做執(zhí)行的奴隸?答案就是完善科學(xué)的決策和執(zhí)行程序，下面幾個環(huán)節(jié)是執(zhí)行的重要保障。

首先、本身一定要清晰，可量化，就是可度量、可考核、可檢查，本身不能模棱兩可，并且管理者應(yīng)在企業(yè)內(nèi)應(yīng)建立一種“執(zhí)行文化”，在建立企業(yè)執(zhí)行文化的過程中，管理者的示范作用非常大，從某種意義上說，管理者的行為將決定其他人的行為，從而最終其將演變成為該企業(yè)文化中的一個重要組成部分。

要讓員工心悅誠服地自愿多用心，將工作執(zhí)行得更好，最重要的就是要將企業(yè)的獎勵制度和執(zhí)行力連結(jié)起來。

其二、要有明確的表。討論決定了的事情，一定要知道什么時候開始做。更重要的是，管理者一定要知道什么時候結(jié)束。我們很多工作都是只知道什么時候開始，但不知道什么時候結(jié)束，沒有結(jié)束的，永遠有完不成的任務(wù)。

其三、順序的概念，有很多事情要分輕重緩急。用80%的解決重要的事情，20%的處理瑣事。就象余士維先生在論述的人中的要求是一致的：解決事情分為A、很重要、很緊急;B、很重要、不緊急;C、不重要、很緊急;D、不重要不緊急。

其四、指令一定要明確簡明。指令是否明確也是當(dāng)管理者最重要的工夫之一。有歧義或自己想當(dāng)然的認為下屬已理解，后果是嚴重的。對指令要確認，下屬理解的是不是這么回事。下屬也要確認管理者是不是這個意思，得到確認之后再去執(zhí)行，會減少很多偏差。在執(zhí)行力下放的實際工作中，多問一句話和少說一句話的效果往往大不一樣，執(zhí)行中很注重一些細節(jié)的落實與跟蹤。

其五、管理者要注重培養(yǎng)并具備1.領(lǐng)悟能力;2.能力;3.指揮能力;4.協(xié)調(diào)能力;5.授權(quán)能力;6.判斷能力;7.創(chuàng)新能力等方面的能力。同時要下屬做出承諾，比如：“第一清楚嗎?能不能完成?授權(quán)夠不夠?有沒有問題?”既要看相應(yīng)的資源條件具不具備，又要看能力怎么樣，包括現(xiàn)實能力與挖掘潛能力。

其六，要跟進，定個制度不是萬事大吉，然后就靠員工靠下屬自我約束，自我管理。管理的問題不能形而上學(xué)，不能唯制度論，過程還是要關(guān)注，必要的時候要去督促，去指導(dǎo)，對可能發(fā)生的事情進行預(yù)測和判斷。跟進與過程控制對管理者來說也是重要的一項工作。

最后，執(zhí)行要有反饋機制，這樣形成管理工作閉環(huán)。強調(diào)正強化和負強化，整個企業(yè)各部門和層級執(zhí)行會形成一個高效運轉(zhuǎn)著的機械功能系統(tǒng)，他們之間是環(huán)環(huán)相扣的鏈條關(guān)系，而從鏈子斷的地方就會很快得到反饋點的信息，在這其中哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，哪個環(huán)節(jié)執(zhí)行力不到位，是管理者還是員工的執(zhí)行力出現(xiàn)了問題就會一目了然。

培育一個執(zhí)行力強的團隊

執(zhí)行終究靠的是人，執(zhí)行力團隊如何吸引執(zhí)行力強的人?就是給這些執(zhí)行力強的人放手，不僅給他們足夠待遇，還有要把這些人搭配的好，使他們能夠有權(quán)利。責(zé)權(quán)結(jié)合，能夠讓他清晰地認識到個人的未來，要有更大的發(fā)展空間，不斷補充新的決策權(quán)利。難留，執(zhí)行力強的人更難留，關(guān)鍵中的關(guān)鍵是企業(yè)本身也要發(fā)展，不斷有新的市場，新業(yè)務(wù)，讓英雄有用武之地。

不同能力的人執(zhí)行力是不同的，這也就會出現(xiàn)在一個團隊中，整個團隊的執(zhí)行力常常會取決于管理者的執(zhí)行力是不是夠格和到位，如果管理者的執(zhí)行力強會影響到團隊中的每個人甚至整個企業(yè)的員工執(zhí)行力就會增強，而現(xiàn)實問題每每在遇到時，采取懸而未決，遇事拖延，最后不了了之就說明管理者的執(zhí)行力受阻了，以至于使團隊的執(zhí)行力速度會放慢下來，這就是管理者的執(zhí)行力的猶豫不決導(dǎo)致了團隊執(zhí)行力不強。而團隊的執(zhí)行力強不強不僅在于自身執(zhí)行力的修練，尤其重要的是管理者對整個團隊執(zhí)行力的培育，形成一個執(zhí)行力培育體系，提升團隊和企業(yè)全體執(zhí)行力，教授執(zhí)行力落實的科學(xué)方法，樹立正確執(zhí)行力。

古希臘著名家赫拉克里特說過“決定”。風(fēng)格也是決定的重要因素。所以，這也從另一視角體現(xiàn)出管理者的管理風(fēng)格會使執(zhí)行力的力度是不是過大過激或是虎頭蛇尾，亦或是真正形成執(zhí)行力上的“星星之火，成為燎原之火”呢?

不是說管理者就僅僅局限于管理，局限于決策，管理者更要注重執(zhí)行，自身不僅要有良好的執(zhí)行力，更要關(guān)注下屬的執(zhí)行力，培養(yǎng)和造就一批執(zhí)行力強、心重而且明確的執(zhí)行高手則是管理者執(zhí)行力高明的最有依據(jù)的證明。企業(yè)依賴于質(zhì)量一流的產(chǎn)品和科學(xué)的管理來生存，而企業(yè)的也要依附百分之百正確的執(zhí)行力進行發(fā)展。
 

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