企業(yè)的知識基礎觀(企業(yè)知識管理基本過程有哪三個方面)
1.企業(yè)知識管理基本過程有哪三個方面
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凝聚能為組織增值的想法、信息和知識，從而增加組織的智力資本以及提升組織績效
一、知識收集：
知識收集是知識管理的第一步。知識按照屬性可以劃分為隱性知識和顯性知識。顯性知識即以書面文字、圖表和數(shù)學公式加以表述的?？梢允枪竟芾碇贫?、崗位SOP操作文檔、行業(yè)研究報告、市場調(diào)研報告、客戶資料、產(chǎn)品PRD文檔等等。隱性知識指隱藏在員工頭腦中的、不易公開共享出來的那部分知識，比如工作中的經(jīng)驗訣竅、深度的專業(yè)知識等等。
二、知識管理：
知識簡單地把知識收集到知識庫中是不夠的，企業(yè)知識依舊是碎片化、孤島化的。我們需要整理并構(gòu)建知識體系，使其結(jié)構(gòu)化，通過不斷的更新、復盤舊知識、吸收新知識，在反復錘煉中不斷加強對知識的理解與記憶，從而成為真正屬于企業(yè)的財富，同時也是這個團隊中每個人的財富。
三、知識共享
知識的共享是知識管理的核心。將知識輸出給員工，并讓員工得以吸收和應用，這實質(zhì)上就是知識共享的過程。前面提到過“知識將取代土地、勞動、資本與機器設備，成為最重要的生產(chǎn)因素?！逼髽I(yè)內(nèi)部的知識共享不僅可以增強企業(yè)獲取知識的有效性，還可以有效地防止知識流失。企業(yè)知識的42%是存在員工頭腦中的隱性知識，在知識型企業(yè)中，可能比例更很高。一旦發(fā)生人員變動或流失，有專業(yè)知識、又有一定工作經(jīng)驗、能獨當一面的專業(yè)技術(shù)人才離開企業(yè)，他們就會將大量的行業(yè)信息和科技成果甚至用戶帶走，給企業(yè)發(fā)展帶來嚴重損失。因此企業(yè)內(nèi)部知識共享，將知識沉淀下來成為企業(yè)知識的一部分，能有效降低知識獨占性給企業(yè)帶來的風險。
2.企業(yè)管理都有那些必備知識
企業(yè)管理的必備知識內(nèi)容
①計劃管理
通過預測、規(guī)劃、預算、決策等手段，把企業(yè)的經(jīng)濟活動有效地圍繞總目標的要求組織起來。計劃管理體現(xiàn)了目標管理。
②生產(chǎn)管理
即通過生產(chǎn)組織、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)控制等手段，對生產(chǎn)系統(tǒng)的設置和運行進行管理。
③物資管理
對企業(yè)所需的各種生產(chǎn)資料進行有計劃的組織采購、供應、保管、節(jié)約使用和綜合利用等。
④質(zhì)量管理
對企業(yè)的生產(chǎn)成果進行監(jiān)督、考查和檢驗。
⑤成本管理
圍繞企業(yè)所有費用的發(fā)生和產(chǎn)品成本的形成進行成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。
⑥財務管理
對企業(yè)的財務活動包括固定資金、流動資金、專用基金、盈利等的形成、分配和使用進行管理。
⑦勞動人事管理
對企業(yè)經(jīng)濟活動中各個環(huán)節(jié)和各個方面的勞動和人事進行全面計劃、統(tǒng)一組織、系統(tǒng)控制、靈活調(diào)節(jié)。
3.企業(yè)核心能力理論的主要觀點是什么
引言：核心能力理論的歷史溯源 企業(yè)核心能力理論起源于傳統(tǒng)的企業(yè)能力理論。
最早可以追溯到18世紀早亞當·斯密的企業(yè)分工理論，而20世紀20年代馬歇爾的企業(yè)內(nèi)部成長論可以說是該理論的雛形，企業(yè)內(nèi)部成長論指出企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間、企業(yè)之間、產(chǎn)業(yè)之間存在著“差異分工”，這種分工與其各自的知識與技能相關，這種知識與技能就可以看作是企業(yè)的能力。其后門人艾迪斯·潘羅斯 （Edith Penrose） 于1959年發(fā)表了《企業(yè)成長論》，在這本書中她進一步研究企業(yè)成長問題并提出了企業(yè)內(nèi)在成長理論的思想。
她認為被新古典企業(yè)理論視作“黑箱”的企業(yè)資源和能力是構(gòu)成企業(yè)經(jīng)濟效益的穩(wěn)固基礎。企業(yè)不僅僅是一個管理單位，而且是一個具有不同用途、且隨時間推移由管理決策決定的生產(chǎn)性資源的集合體。
企業(yè)的內(nèi)部存在通過知識積累以拓展生產(chǎn)領域的機制，而且這種知識的積累是一種內(nèi)部化的結(jié)果，這一過程節(jié)約了企業(yè)稀缺的決策能力資源，從而新的管理者才能釋放出可以用來解決新問題、促進企業(yè)成長的能量。馬歇爾的另一位傳人喬治·理查德森（George B .Richardson）則在20世紀機60-70 年代從企業(yè)與市場間的協(xié)調(diào)制度入手提出了組織經(jīng)濟活動的企業(yè)知識基礎論，進一步發(fā)展了企業(yè)成長論。
1957年社會學家塞斯內(nèi)？ 耍≈hilip Selznick）在《行政管理中的領導行為》一書中首先用獨特競爭能力來表示企業(yè)同其競爭者相比在某方面做得更好的情況。隨后，又有學者通過實證分析得出了擁有獨特競爭能力的組織有望獲得更高的經(jīng)濟績效的結(jié)論。
另外，飛利浦·薩爾尼科在對領導行為的分析中指出過企業(yè)特殊能力的概念。這些理論的不斷提出和發(fā)展為企業(yè)核心能力理論的出現(xiàn)奠定了基石。
1982年理查德·尼爾森 （Richard Nelson）和西蒂尼·溫特 （Sidney Winter）合作出版了《經(jīng)濟變遷中的演化理論》，該書明確肯定了企業(yè)與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中能力觀的重要意義，書中不再依據(jù)規(guī)模對企業(yè)進行分類，而是賦予擁有不同智力資本的企業(yè)不同的類別名稱。同樣在1982年，尼爾森和溫特的著述得到了史蒂芬·里普曼 （Stephen Lippman）和理查德·羅曼爾特 （Richard Rumelt）的支持和發(fā)展，通過“不確定模仿力：競爭條件下企業(yè)運行效率的差異分析”一文的分析研究，他們認為，如果企業(yè)無法有效模仿或復制出優(yōu)勢企業(yè)產(chǎn)生特殊能力的源泉，各企業(yè)之間具有的效率差異狀態(tài)將永遠持續(xù)下去。
這些論述開創(chuàng)了把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略作為由于企業(yè)內(nèi)在的固有效率差異而積累和保持的、用以產(chǎn)生超額利潤的來源來進行精確的經(jīng)濟分析？ 南群?。?84年隨著伯格· 沃納菲爾特 （Birger Wernerfelt）發(fā)表的“企業(yè)資源學說”一文，提出了公司內(nèi)部資源對公司獲利并維持競爭優(yōu)勢的重要意義。他的觀點對對整個80年代以來的戰(zhàn)略管理產(chǎn)生了重要的影響。
從此企業(yè)能力理論開始分化為兩個相對獨立又互為補充的流派，其中一派是資源學派，它以沃納菲爾特及其發(fā)表懂得《企業(yè)資源學說》為起始標志，經(jīng)過里普曼、羅曼爾特溫特、巴尼（Jay B. Barney）、申德爾（Dan E. Schendal）、庫爾（Karel Cool）、迪瑞克斯（Ingemar Dierickx）、德姆塞茨（Harold Demsetz）、庫勒（Kathleen R. Conner）、皮特瑞夫（Margaret A. Peteraf）、柯利斯（David J. Collies）、蒙哥馬利（Cynthia A. Montgomery）等人的發(fā)展而形成的一個比較完整的理論體系。另一派繼續(xù)稱為能力學派，這一派以普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在1990年5-6月的《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的劃時代文章“企業(yè)的核心能力”一文為標志，經(jīng)過斯多克（George Stalk）、伊萬斯（Philip Evans）、舒爾曼（Lawrence E. Shulman）、蒂斯（David J. Teece）、匹薩若（G.Pisano） 、蘇安（A. Shuen）、福斯（N. J. Fosse） 、蘭柯路易斯（R.N. Langlois）、賀尼（A. Heene）等人的發(fā)展，也成為一個比較完整的理論體系。
20世紀80年代以來，以Intel、Microsoft、Cisco、DELL等為代表的一大批新技術(shù)型公司的快速發(fā)展，以及GE、IBM、SONY等一大批老牌企業(yè)不斷更新，頗具發(fā)展后勁的現(xiàn)實，也愈加清晰地使管理學家捕捉到了企業(yè)成長與發(fā)展的關鍵因素（即使是一部分）。在理論上，以哈佛大學教授邁克爾·波特為代表的競爭戰(zhàn)略理論風靡一時。
波特的競爭戰(zhàn)略理論實際上是建立在產(chǎn)業(yè)組織理論的結(jié)構(gòu)一行為一績效（SCP）范式的基礎上，這一范式認為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定了產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭狀態(tài)，并決定了企業(yè)的行為及其戰(zhàn)略，從而最終決定企業(yè)的績效。因此波特提出的企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過程：（1）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析——“五力競爭模型，即產(chǎn)業(yè)環(huán)境中存在著五種基本的競爭力量，即新的競爭對手的進入、替代品的威脅、買方的討價還價能力、賣方的討價還價能力和行業(yè)內(nèi)競爭對手之間的競爭這五種力量決定了一個產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)及其贏利能力。
（2）識別、評價和選擇適合的競爭戰(zhàn)略：低成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。（3）實施選定的戰(zhàn)略，取得競爭優(yōu)勢，獲得經(jīng)營業(yè)績。
但是，波特的理論仍然以產(chǎn)業(yè)作為研究對象，研究的側(cè)重點是產(chǎn)業(yè)的特性、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢、產(chǎn)業(yè)內(nèi)外相關企業(yè)的相互關。
4.談談你對企業(yè)的認識
企業(yè)
一般是指以盈利為目的，運用各種生產(chǎn)要素（土地、勞動力、資本、技術(shù)和企業(yè)家才能等），向市場提供商品或服務，實行自主經(jīng)營、自負盈虧、獨立核算的法人或其他社會經(jīng)濟組織。
在商品經(jīng)濟范疇內(nèi)，作為組織單元的多種模式之一，按照一定的組織規(guī)律，有機構(gòu)成的經(jīng)濟實體，一般以營利為目的，以實現(xiàn)投資人、客戶、員工、社會大眾的利益最大化為使命，通過提供產(chǎn)品或服務換取收入。它是社會發(fā)展的產(chǎn)物，因社會分工的發(fā)展而成長壯大。企業(yè)是市場經(jīng)濟活動的主要參與者；在社會主義經(jīng)濟體制下，各種企業(yè)并存共同構(gòu)成社會主義市場經(jīng)濟的微觀基礎。企業(yè)存在三類基本組織形式：獨資企業(yè)、合伙企業(yè)和公司，公司制企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)中最主要的最典型的組織形式。
現(xiàn)代經(jīng)濟學理論認為，企業(yè)本質(zhì)上是“一種資源配置的機制”，其能夠?qū)崿F(xiàn)整個社會經(jīng)濟資源的優(yōu)化配置，降低整個社會的“交易成本”。
5.企業(yè)基礎管理的含義、包含的內(nèi)容
一、企業(yè)基礎管理的含義
就企業(yè)管理本身來講，根據(jù)其工作的出發(fā)點及針對的對象的不同，可以分為由低到高的三個層次即：基礎管理、專業(yè)管理和綜合管理?；A管理是企業(yè)開展一切專業(yè)和綜合管理活動最基礎的工具和方法，而專業(yè)管理和綜合管理則是運用基礎管理作用于各項經(jīng)濟活動資源要素，以實現(xiàn)企業(yè)目標及價值并盡可追求其投入產(chǎn)出效率最大化的過程。簡單一點來說就是：基礎管理研究的是最基礎的工具和方法，專業(yè)管理研究的是運用方法實現(xiàn)目標的過程，綜合管理則是對專業(yè)管理的系統(tǒng)化集成。
二、企業(yè)基礎管理包含的內(nèi)容
企業(yè)經(jīng)營活動中所運用的各種最為基本的工具和方法，將其歸納起來大致以下有八個方面的內(nèi)容即：
1、標準化；
2、定額管理；
3、計量管理；
4、檔案管理；
5、計劃管理；
6、統(tǒng)計核算管理；
7、員工培訓；
8、責任制。
6.關于企業(yè)文化中的人本觀念
一、人本管理是企業(yè)信息化建設成功的保證 （一）人本管理適應了信息化企業(yè)生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變。
工業(yè)制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)方式經(jīng)歷了從手工生產(chǎn)成→大量生產(chǎn)方式→JIT生產(chǎn)方式→精益生產(chǎn)方式→敏捷制造方式的過程。從工業(yè)制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)方式的演進過程中可以看出，人本管理將成為企業(yè)實現(xiàn)信息化的必然選擇。
1、大量生產(chǎn)方式是通過勞動低工資和大量資本投入來實現(xiàn)的，它將生產(chǎn)技術(shù)專業(yè)化，每個工人只會一種技藝，缺乏靈活性，只是"機器的一種延伸"。工人不關心產(chǎn)品質(zhì)量，只期望產(chǎn)品的增加來達到大量生產(chǎn)的要求。
2、JIT生產(chǎn)方式主要是通過適時適量生產(chǎn)、彈性配制員工數(shù)及質(zhì)量保證等手段，利用信息技術(shù)來降低成本以求最大利潤。這時的員工已不是大量生產(chǎn)方式下只依圖生產(chǎn)、依命令工作的機器。
他們有了一定權(quán)力，逐步成長為身懷多種技能的高級藍領員。工在工業(yè)中的作用日益增強。
3、精益生產(chǎn)方式是在信息技術(shù)飛速發(fā)展和普及下誕生的。它強調(diào)徹底消除浪費，最大限度地發(fā)揮"命運共同體"中每一組織、每一員工的能力和積極性，以謀求企業(yè)經(jīng)營效益的提高。
這種"人本"管理思想，成了精益生產(chǎn)方式在企業(yè)中運用和發(fā)展的重要手段。 4、敏捷制造是將柔性生產(chǎn)技術(shù)，有技術(shù)、有知識的勞動者與能夠促進企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間合作的靈活管理集成在一起，通過所建立的共同基礎結(jié)構(gòu)，對迅速改變的市場需求做出快速反應。
在這其中技術(shù)和信息的載體是人，管理的主體是人，管理的客體也最終歸結(jié)為對人的管理，人進一步確立了敏捷制造企業(yè)管理中的核心地位。 （二）人本管理促進了信息化企業(yè)組織形式的轉(zhuǎn)變。
企業(yè)信息化要求企業(yè)組織形式與信息輸入、輸出、控制等相一致。因而傳統(tǒng)組織形式很難適應企業(yè)信息化的需求。
在傳統(tǒng)組織形式下，信息從金字塔頂端順次流向底部，等級分明，管理層次多，造成信息溝通時間長，信息傳遞失真，很難適應日新月異的信息技術(shù)和社會環(huán)境的變化。因此，傳統(tǒng)組織形式開始衰落，一種橫向網(wǎng)絡組織結(jié)構(gòu)逐漸形成。
吉爾布雷斯曾精辟地指出，組織形式變化的目的是為了降低信息處理難度和增加信息處理能力，信息技術(shù)是網(wǎng)絡式組織結(jié)構(gòu)的最大誘因。在這種結(jié)構(gòu)中，各單元間運用信息技術(shù)，通過人本管理形成共同的價值觀，構(gòu)成有機網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)。
各組織單元充分有效地運作將使企業(yè)環(huán)境適應能力倍增，滿足企業(yè)提高競爭力、實現(xiàn)信息化的需求。 （三）人本管理滿足了企業(yè)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變。
企業(yè)所處環(huán)境、生產(chǎn)方式、組織形式發(fā)生變化，經(jīng)營管理方式也將隨之變化，企業(yè)越來越認識到知識信息和人才是企業(yè)戰(zhàn)略資源。在新的生產(chǎn)方式下，企業(yè)迫切要求統(tǒng)一使用企業(yè)所擁有的各種資源，簡化流程，優(yōu)化組織實體，強調(diào)"人"是諸因素中最重要的因素，以人為中心，實現(xiàn)人與技術(shù)相互結(jié)合的路線，這就把人本管理擺在了首要位置。
（四）人本管理是企業(yè)建立學習型組織的關鍵。企業(yè)信息化的一個重要特點就是"學習型組織建設"，學習型組織通過組織成員的持續(xù)學習而建立，使組織擁有共同的愿景，并朝這一愿景前進。
在學習型組織中，管理的重心是發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，要按照員工的特長將其放在最適宜發(fā)揮創(chuàng)造智慧的專業(yè)工作崗位，這正是人本管理的精髓。 二、實現(xiàn)企業(yè)信息化過程中的人本管理 既然人本管理對實現(xiàn)企業(yè)信息化如此重要，那么怎樣進行人本管理就成了企業(yè)信息化建設的焦點問題。
人本管理不僅表現(xiàn)為重視員工和調(diào)動員工的積極性，還表現(xiàn)在發(fā)展員工，為員工謀利益等深層次要求上。實現(xiàn)信息化過程中的人本管理，要求全方位深入地貫徹這些以人為本的思想和要求。
筆者認為，在現(xiàn)階段實現(xiàn)人本管理關鍵要注意以下幾點： （一）建設與信息化配套的企業(yè)文化。企業(yè)文化是在企業(yè)發(fā)展過程中逐漸形成的，為全體員工所認同和遵守的具有一定行為規(guī)范性的價值觀體系。
統(tǒng)一明確的價值觀，良好的傳統(tǒng)和行為能對企業(yè)的未來起到巨大的作用，特別是在知識經(jīng)濟和信息化大潮中，企業(yè)必須加強建設反映企業(yè)信息化趨勢和要求的新文化。而要建設這種新文化，企業(yè)需要加強經(jīng)濟發(fā)展形勢的教育和信息化工作的宣傳，需要不斷總結(jié)和推廣信息化的成功經(jīng)驗，需要采取相應的物質(zhì)和精神激勵措施，需要推動建立新的行為準則，需要推動和不斷加強員工培訓，推動全體員工素質(zhì)的提升等等。
（二）提高組織的柔性化。企業(yè)信息化要求組織要有充分的柔性化，以適應千變?nèi)f化的環(huán)境。
組織柔性化又分為員工柔性化、結(jié)構(gòu)柔性化和組織間柔性化。 1、員工柔性化。
員工有很強的學習和適應能力，他是企業(yè)各類有形資產(chǎn)中最具柔性的資源。在現(xiàn)代企業(yè)中，一個柔性化員工隊伍與具有柔性化機器一樣，可以減少大量庫存，應付各種隨機現(xiàn)象，有效地取代了專業(yè)性、重復性和陳舊性。
日本制造業(yè)的成功表明，員工柔性化是制約企業(yè)對環(huán)境迅速做出反應的重要因素。員工柔性化，即要求操作員工完成以前需由計劃員工、操作員工、維修員工等分別完成的工作，因而工作范圍和部門間的界限變得模糊，他們更多地以項目小組形式工作，每個人都參與決策的制訂，有問題時共同協(xié)商。
2、結(jié)構(gòu)柔性化。不少管理學家提出，橫向網(wǎng)。
