共享中心應(yīng)(如何有效的建立財(cái)務(wù)共享中心,需要注意點(diǎn)什么呢)
1.如何有效的建立財(cái)務(wù)共享中心,需要注意點(diǎn)什么呢
企業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障， 只有在信息系統(tǒng)支持下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務(wù)對(duì)象提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應(yīng)迅速的服務(wù)。
因此，系統(tǒng)平臺(tái)的統(tǒng)一搭建和整合是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺(tái)順利搭建的關(guān)鍵因素。
建立一個(gè)好的平臺(tái)很重要，需要有一個(gè)統(tǒng)一的IT標(biāo)準(zhǔn)和一個(gè)流程標(biāo)準(zhǔn)，這樣整合可以更快。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)流程要求建立強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及企業(yè)信息系統(tǒng)，將它們作為IT平臺(tái)。
其中，統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財(cái)務(wù)制度固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)中，由信息系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹落實(shí)。如果集團(tuán)原本使用多種ERP系統(tǒng)，那必須先在集團(tuán)內(nèi)推行統(tǒng)一的ERP。
如果系統(tǒng)間實(shí)在無(wú)法統(tǒng)一，至少也要做到互相兼容。搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心體系，也必需完成財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的對(duì)接。
財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)與OA系統(tǒng)、管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)、客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)、資產(chǎn)負(fù)債管理系統(tǒng)、稽核系統(tǒng)等相對(duì)接，基本實(shí)現(xiàn)了各信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。財(cái)務(wù)共享中心建成后將是流水線(xiàn)式的財(cái)務(wù)核算模式，財(cái)務(wù)人員按照業(yè)務(wù)鏈條而非財(cái)務(wù)鏈進(jìn)行崗位配置，而流水線(xiàn)式作業(yè)的先決條件并非人員而是傳輸帶，是有讓它動(dòng)起來(lái)的工具，共享服務(wù)中心的建成同樣需要系統(tǒng)進(jìn)行支撐。
因?yàn)橄到y(tǒng)可實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、實(shí)物流和價(jià)值流的同步，系統(tǒng)可記錄各業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)的響應(yīng)速度，同樣系統(tǒng)可協(xié)助你完成數(shù)據(jù)歸集和管理報(bào)表生成。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式優(yōu)勢(shì) （一）成本降低1、節(jié)約人工成本 人工成本的降低有兩種情況：一是在業(yè)務(wù)量不增加的情況下人員要減少，這是直觀的成本降低；二是在業(yè)務(wù)量增加的情況下人員不增加，這是一種相對(duì)的節(jié)省。
資源、業(yè)務(wù)共享前，各個(gè)單位和地區(qū)都要設(shè)置相同的崗位，企業(yè)要付出相同的成本。通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，在公司業(yè)務(wù)量整體不變的情況下，運(yùn)用財(cái)務(wù)共享信息平臺(tái)，將資源、業(yè)務(wù)集中到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，通過(guò)流程的優(yōu)化和IT系統(tǒng)支撐，一個(gè)人能處理幾個(gè)單位相同崗位的業(yè)務(wù)，還可以減少財(cái)務(wù)人員和中間管理層的數(shù)量從而使企業(yè)的人工成本得以降低。
同時(shí)，在新建立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵(lì)制度，可以顯著地提高員工的工作效率。2、內(nèi)部管理成本降低 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施，促進(jìn)了業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，業(yè)務(wù)處理的流程化、專(zhuān)業(yè)化；同時(shí)消除了重復(fù)的、非增值的作業(yè)，極大地提高了效率，間接地降低了內(nèi)部管理成本。
（二）服務(wù)質(zhì)量與效率提高 基于IT系統(tǒng)的強(qiáng)力支撐，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式能夠把復(fù)雜的工作變得標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、細(xì)分化，企業(yè)工作效率和質(zhì)量將得到進(jìn)一步提升。通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，可以對(duì)所有子公司采用統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，廢除繁冗的步驟和流程。
同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以擁有相關(guān)子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，并具有一定的流程審批權(quán)限，這樣既可以及時(shí)跨地區(qū)、跨部門(mén)的數(shù)據(jù)整合，又可以起到公司內(nèi)部權(quán)力制衡的效果。（三）提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的潛力1、整合能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力提高 公司在新的地區(qū)建立子公司或收購(gòu)其它公司，“共享服務(wù)中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。
同時(shí)，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的輔助功能通過(guò)“共享服務(wù)中心”提供的服務(wù)完成?！肮蚕矸?wù)中心”將企業(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來(lái)。
這樣將使其更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)上，從而更好的為公司創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí)，在公司成立新公司或收購(gòu)其他公司，該中心還能快速、有效的為新建的子公司提供財(cái)務(wù)服務(wù)，以提高資源整合的速度，達(dá)到資源最優(yōu)配置。
該中心還可以獨(dú)立的為其他公司提供有償?shù)呢?cái)務(wù)服務(wù)，形成新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。2、促進(jìn)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模 實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式有助于企業(yè)更快地建立新業(yè)務(wù)，不必考慮為新業(yè)務(wù)建立財(cái)務(wù)部等職能支持部門(mén)，因?yàn)檫@些財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心都可以為其提供。
因此，企業(yè)變得更加靈活，更具備規(guī)模擴(kuò)張的能力。（四）財(cái)務(wù)管理水平與效率提高 由于共享財(cái)務(wù)服務(wù)中心模式對(duì)所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，擁有相關(guān)子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析更容易跨地域、跨部門(mén)整合。
同時(shí)，某一方面的專(zhuān)業(yè)人員相對(duì)集中，公司較易提供相關(guān)培訓(xùn)，“共享服務(wù)中心”人員的總體專(zhuān)業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專(zhuān)業(yè)。此外“，共享服務(wù)中心”的模式也使得IT系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化和更新變得更迅速、更易用、更省錢(qián)。
（五）向外界提供商業(yè)化服務(wù) 公司可以利用“共享服務(wù)中心”向其它公司提供有償服務(wù)，獲取更多利潤(rùn)。三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式缺陷 （一）遠(yuǎn)程服務(wù)，溝通不暢 由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式采用的是遠(yuǎn)程集中服務(wù)，與業(yè)務(wù)單位的溝通至關(guān)重要。
財(cái)務(wù)工作是業(yè)務(wù)單位重要業(yè)務(wù)，涉及到采購(gòu)、計(jì)劃、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、發(fā)運(yùn)等各個(gè)方面如。溝通對(duì)象多，溝通的業(yè)務(wù)范圍廣，遠(yuǎn)程溝通的效果顯然不如面對(duì)面溝通。
由于各公司或部門(mén)分處不同地區(qū)，財(cái)務(wù)信息在由各部門(mén)傳遞到財(cái)務(wù)共享。
2.如何有效的建立財(cái)務(wù)共享中心,需要注意點(diǎn)什么呢
企業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障， 只有在信息系統(tǒng)支持下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務(wù)對(duì)象提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應(yīng)迅速的服務(wù)。
因此，系統(tǒng)平臺(tái)的統(tǒng)一搭建和整合是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺(tái)順利搭建的關(guān)鍵因素。
建立一個(gè)好的平臺(tái)很重要，需要有一個(gè)統(tǒng)一的IT標(biāo)準(zhǔn)和一個(gè)流程標(biāo)準(zhǔn)，這樣整合可以更快。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)流程要求建立強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及企業(yè)信息系統(tǒng)，將它們作為IT平臺(tái)。
其中，統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財(cái)務(wù)制度固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)中，由信息系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹落實(shí)。如果集團(tuán)原本使用多種ERP系統(tǒng)，那必須先在集團(tuán)內(nèi)推行統(tǒng)一的ERP。
如果系統(tǒng)間實(shí)在無(wú)法統(tǒng)一，至少也要做到互相兼容。搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心體系，也必需完成財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的對(duì)接。
財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)與OA系統(tǒng)、管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)、客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)、資產(chǎn)負(fù)債管理系統(tǒng)、稽核系統(tǒng)等相對(duì)接，基本實(shí)現(xiàn)了各信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。財(cái)務(wù)共享中心建成后將是流水線(xiàn)式的財(cái)務(wù)核算模式，財(cái)務(wù)人員按照業(yè)務(wù)鏈條而非財(cái)務(wù)鏈進(jìn)行崗位配置，而流水線(xiàn)式作業(yè)的先決條件并非人員而是傳輸帶，是有讓它動(dòng)起來(lái)的工具，共享服務(wù)中心的建成同樣需要系統(tǒng)進(jìn)行支撐。
因?yàn)橄到y(tǒng)可實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、實(shí)物流和價(jià)值流的同步，系統(tǒng)可記錄各業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)的響應(yīng)速度，同樣系統(tǒng)可協(xié)助你完成數(shù)據(jù)歸集和管理報(bào)表生成。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式優(yōu)勢(shì)（一）成本降低1、節(jié)約人工成本人工成本的降低有兩種情況：一是在業(yè)務(wù)量不增加的情況下人員要減少，這是直觀的成本降低；二是在業(yè)務(wù)量增加的情況下人員不增加，這是一種相對(duì)的節(jié)省。
資源、業(yè)務(wù)共享前，各個(gè)單位和地區(qū)都要設(shè)置相同的崗位，企業(yè)要付出相同的成本。通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，在公司業(yè)務(wù)量整體不變的情況下，運(yùn)用財(cái)務(wù)共享信息平臺(tái)，將資源、業(yè)務(wù)集中到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，通過(guò)流程的優(yōu)化和IT系統(tǒng)支撐，一個(gè)人能處理幾個(gè)單位相同崗位的業(yè)務(wù)，還可以減少財(cái)務(wù)人員和中間管理層的數(shù)量從而使企業(yè)的人工成本得以降低。
同時(shí)，在新建立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵(lì)制度，可以顯著地提高員工的工作效率。2、內(nèi)部管理成本降低財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施，促進(jìn)了業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，業(yè)務(wù)處理的流程化、專(zhuān)業(yè)化；同時(shí)消除了重復(fù)的、非增值的作業(yè)，極大地提高了效率，間接地降低了內(nèi)部管理成本。
（二）服務(wù)質(zhì)量與效率提高基于IT系統(tǒng)的強(qiáng)力支撐，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式能夠把復(fù)雜的工作變得標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、細(xì)分化，企業(yè)工作效率和質(zhì)量將得到進(jìn)一步提升。通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，可以對(duì)所有子公司采用統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，廢除繁冗的步驟和流程。
同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以擁有相關(guān)子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，并具有一定的流程審批權(quán)限，這樣既可以及時(shí)跨地區(qū)、跨部門(mén)的數(shù)據(jù)整合，又可以起到公司內(nèi)部權(quán)力制衡的效果。（三）提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的潛力1、整合能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力提高公司在新的地區(qū)建立子公司或收購(gòu)其它公司，“共享服務(wù)中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。
同時(shí)，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的輔助功能通過(guò)“共享服務(wù)中心”提供的服務(wù)完成?！肮蚕矸?wù)中心”將企業(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來(lái)。
這樣將使其更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)上，從而更好的為公司創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí)，在公司成立新公司或收購(gòu)其他公司，該中心還能快速、有效的為新建的子公司提供財(cái)務(wù)服務(wù)，以提高資源整合的速度，達(dá)到資源最優(yōu)配置。
該中心還可以獨(dú)立的為其他公司提供有償?shù)呢?cái)務(wù)服務(wù)，形成新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。2、促進(jìn)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式有助于企業(yè)更快地建立新業(yè)務(wù)，不必考慮為新業(yè)務(wù)建立財(cái)務(wù)部等職能支持部門(mén)，因?yàn)檫@些財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心都可以為其提供。
因此，企業(yè)變得更加靈活，更具備規(guī)模擴(kuò)張的能力。（四）財(cái)務(wù)管理水平與效率提高由于共享財(cái)務(wù)服務(wù)中心模式對(duì)所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，擁有相關(guān)子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析更容易跨地域、跨部門(mén)整合。
同時(shí)，某一方面的專(zhuān)業(yè)人員相對(duì)集中，公司較易提供相關(guān)培訓(xùn)，“共享服務(wù)中心”人員的總體專(zhuān)業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專(zhuān)業(yè)。此外“，共享服務(wù)中心”的模式也使得IT系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化和更新變得更迅速、更易用、更省錢(qián)。
（五）向外界提供商業(yè)化服務(wù)公司可以利用“共享服務(wù)中心”向其它公司提供有償服務(wù)，獲取更多利潤(rùn)。三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式缺陷（一）遠(yuǎn)程服務(wù)，溝通不暢由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式采用的是遠(yuǎn)程集中服務(wù)，與業(yè)務(wù)單位的溝通至關(guān)重要。
財(cái)務(wù)工作是業(yè)務(wù)單位重要業(yè)務(wù)，涉及到采購(gòu)、計(jì)劃、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、發(fā)運(yùn)等各個(gè)方面如。溝通對(duì)象多，溝通的業(yè)務(wù)范圍廣，遠(yuǎn)程溝通的效果顯然不如面對(duì)面溝通。
由于各公司或部門(mén)分處不同地區(qū)，財(cái)務(wù)信息在由各部門(mén)傳遞到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中。
3.房地產(chǎn)企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心注意事項(xiàng)有哪些?
對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的搭建并非是一個(gè)一蹴而就的過(guò)程，而是一項(xiàng)長(zhǎng)期工程，其目標(biāo)在不同階段往往不盡一致，因此，在不同的時(shí)期，其關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)也不一樣。
一、規(guī)劃與定位 毫無(wú)疑問(wèn)，企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心必須有清晰的定位，這是企業(yè)決定是否應(yīng)該搭建財(cái)務(wù)共享中心以及對(duì)搭建策略進(jìn)行選擇的前提和基礎(chǔ)。在財(cái)務(wù)共享中心目標(biāo)明確的情況下，企業(yè)還要對(duì)具體的業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分。
即決定哪些業(yè)務(wù)流程可以納入到財(cái)務(wù)共享中心，哪些業(yè)務(wù)需要保留在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門(mén)。目前國(guó)內(nèi)大型房企的組織結(jié)構(gòu)一般為三個(gè)層級(jí)：集團(tuán)公司、地區(qū)公司、項(xiàng)目公司。
就業(yè)態(tài)而言，往往會(huì)涉足多個(gè)領(lǐng)域，如住宅、購(gòu)物中心、酒店、寫(xiě)字樓等。不同的業(yè)態(tài)，其核算對(duì)象、科目往往也會(huì)有所不同。
通常而言，房企“財(cái)務(wù)共享中心”建設(shè)思路為：將主要從事賬務(wù)處理的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作與為企業(yè)進(jìn)行投、融資管理、提供決策依據(jù)的財(cái)務(wù)管理職能分離；將那些可標(biāo)準(zhǔn)化、大批量、專(zhuān)業(yè)要求高、大量重復(fù)特點(diǎn)的業(yè)務(wù)納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作范圍。對(duì)需要直接面對(duì)客戶(hù)、外部單位和部門(mén)的收款、融資、稅務(wù)事項(xiàng)、預(yù)算控制、財(cái)務(wù)年檢、審計(jì)等地域要求比較高的業(yè)務(wù)處理保持不變。
二、人員管理 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心搭建，必須要具備相應(yīng)的組織基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)與員工的支持程度如何，往往是財(cái)務(wù)共享服務(wù)項(xiàng)目能否取得成功的關(guān)鍵所在。
事實(shí)證明，如何解決“人的問(wèn)題”，確實(shí)是眾多企業(yè)特別是一些國(guó)企在搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)所遇到的主要難題之一。當(dāng)前，很多房企通過(guò)案例研究、調(diào)研等方式，對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已經(jīng)有了初步概念，而且很多企業(yè)本身也達(dá)到了建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的標(biāo)準(zhǔn)，但是，有相當(dāng)一大部分企業(yè)卻并沒(méi)有付諸行動(dòng)，對(duì)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心畏手畏腳。
從管理層的角度來(lái)說(shuō)，以CEO為代表的管理層對(duì)財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心不支持，其中一個(gè)原因是由于宣傳、勸導(dǎo)工作沒(méi)有真正觸動(dòng)到企業(yè)管理者的內(nèi)心，同時(shí)企業(yè)當(dāng)下也并沒(méi)有經(jīng)受足夠的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)壓力促使企業(yè)管理者做出改變。對(duì)于基層的財(cái)務(wù)人員而言，財(cái)務(wù)共享中心的搭建同樣是一個(gè)問(wèn)題。
在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，金字塔式的組織架構(gòu)被扁平化的服務(wù)組織所代替，個(gè)性化的管理被標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)所代替，原有組織和流程中某些角色和職能將發(fā)生變化，這些變革勢(shì)必會(huì)打破原有的工作平衡，使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)項(xiàng)目在內(nèi)部遭遇重重阻力。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)搭建的過(guò)程中，人員管理是一項(xiàng)極為重要的工作。
企業(yè)需要抱有足夠耐心，對(duì)各層級(jí)干部和員工進(jìn)行大量宣貫工作，真正觸動(dòng)他們內(nèi)心，獲取他們的支持，企業(yè)要在人才培養(yǎng)及員工發(fā)展路徑方面有周密的安排和規(guī)劃。三、流程再造 實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)之前，企業(yè)的報(bào)賬、核算、結(jié)算的流程都是分散在各業(yè)務(wù)單元單獨(dú)進(jìn)行的，每個(gè)業(yè)務(wù)單元都有自身的流程，而每個(gè)流程上的運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)、效率和風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)范都不盡相同。
而要建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，就要對(duì)各項(xiàng)流程進(jìn)行再造。財(cái)務(wù)共享服務(wù)所需的流程類(lèi)型大致包括業(yè)務(wù)核算流程、財(cái)務(wù)操作流程、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理流程以及配套的業(yè)務(wù)流程。
進(jìn)行流程再造時(shí)應(yīng)根據(jù)各流程特點(diǎn)、企業(yè)自身訴求等因素而展開(kāi)。需要格外強(qiáng)調(diào)的是，在具體財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)踐中，往往會(huì)傾向于先實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的集中化，例如，收入集中核算、成本費(fèi)用集中核算、資產(chǎn)集中核算、會(huì)計(jì)檔案集中和報(bào)賬支持等集中后，再進(jìn)行財(cái)務(wù)流程的再造，即本著先集中后改造的思路進(jìn)行流程再造。
這是由于在業(yè)務(wù)集中的過(guò)程中，對(duì)其流程進(jìn)行改造的成本最低，且比較而言，也更加容易。四、IT系統(tǒng)搭建 一個(gè)集中、完善的信息系統(tǒng)平臺(tái)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享的基礎(chǔ)和保障。
在系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)過(guò)程中，遵循“整體規(guī)劃、分布實(shí)施”的原則：以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)為基礎(chǔ)，指導(dǎo)共享中心的IT架構(gòu)規(guī)劃與設(shè)計(jì)；加強(qiáng)系統(tǒng)之間的集成，實(shí)現(xiàn)各個(gè)系統(tǒng)之間的協(xié)同；提高數(shù)據(jù)的完整性、一致性，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享；財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密集成，保證財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息的一致性；整合系統(tǒng)之間的接口，規(guī)范數(shù)據(jù)在系統(tǒng)之間的流轉(zhuǎn)。在房地產(chǎn)企業(yè)中，以住宅業(yè)態(tài)為例，所用到的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)主要包括：售樓管理系統(tǒng)、租賃管理系統(tǒng)、物業(yè)管理系統(tǒng)、停車(chē)場(chǎng)管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、房地產(chǎn)項(xiàng)目管理系統(tǒng)等。
這些系統(tǒng)中的收支業(yè)務(wù)都需要與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)做好對(duì)接工作，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的自動(dòng)化。五、運(yùn)營(yíng)管理 在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建成之后，房企必須規(guī)劃財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)管理體系。
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，和企業(yè)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)組織不同，不能夠再沿用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)組織的運(yùn)營(yíng)管理方式，必須針對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心本身的特點(diǎn)，以及本企業(yè)的需要，重新建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)管理體系。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)管理體系包括制定服務(wù)水平協(xié)議、績(jī)效管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、人員管理、知識(shí)管理、制度管理、服務(wù)管理、內(nèi)控與質(zhì)量管理等等。
4.怎樣做好人力資源共享服務(wù)中心的管理工作
我認(rèn)為，不一定！其實(shí)貴的是人，而不是才。
唐駿之才，在九百多萬(wàn)平方公里的中國(guó)遍地可見(jiàn)，而如此之唐駿，世界卻僅有一個(gè)。因此，談及人力資源管理，我們必須先從人談起。
我認(rèn)為，做好人力資源工作必須以人為本。 一方找不到滿(mǎn)意的工作，另一方找不到滿(mǎn)意的人才。
在這人才貴得離譜的今天，“雇用兩難”已成為當(dāng)今普遍存在的問(wèn)題。在此時(shí)人力資源的重要性就凸顯了出來(lái)。
其實(shí)人才就在你身邊！許多專(zhuān)家都提到過(guò)，用人應(yīng)該用合適的人，而并非一定要追求十分尖端的人才。所以，選好人、用好人不僅是老板們的問(wèn)題，人力資源部門(mén)應(yīng)該發(fā)揮重要的作用。
民營(yíng)企業(yè)中人力資源部情況 調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，除較大的企業(yè)外，許多中小型企業(yè)的企業(yè)主對(duì)人力資源部門(mén)理解還停留在普通的人事部，甚至是行政部下面一個(gè)工作崗位的狀態(tài)，他們認(rèn)為就是招一些人和辭掉一些人而已。這種類(lèi)型的企業(yè)很多，小型的公司、貿(mào)易型的企業(yè)一般不設(shè)人力資源部門(mén)。
那么為什么會(huì)存在這些情況呢？我認(rèn)為有兩個(gè)方面的原因，一個(gè)是企業(yè)主自身素質(zhì)的問(wèn)題；另一方面是建立人力資源部門(mén)成本的問(wèn)題、管理的問(wèn)題。 福建信泰新材料科技有限公司董事長(zhǎng)助理劉雙鋼先生認(rèn)為，傳統(tǒng)意義上的人力資源部門(mén)主要從事招聘、培訓(xùn)、員工發(fā)展、薪金福利設(shè)計(jì)等方面的工作，但是伴隨著現(xiàn)代企業(yè)對(duì)人力資源部門(mén)工作要求和期待的提升，部門(mén)角色的轉(zhuǎn)變逐漸具備了外在的條件，當(dāng)然這與人力資源部門(mén)本身不滿(mǎn)足于單純的行政管理職能有著很大的關(guān)系。
他認(rèn)為在未來(lái)的世紀(jì)中人力資源部門(mén)的角色將向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。但著眼于目前的現(xiàn)實(shí)，人力資源部門(mén)最終完成這種轉(zhuǎn)變還要有相當(dāng)長(zhǎng)一段路好走。
據(jù)了解，該集團(tuán)人力資源部主要分為兩大塊：即功能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)。功能部門(mén)內(nèi)又有招聘、培訓(xùn)、薪資福利、組織發(fā)展、信息系統(tǒng)部門(mén)、員工關(guān)系、保安部以及員工服務(wù)等八大職能；另一大塊在業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)部，業(yè)務(wù)部里面的人力資源部分主要負(fù)責(zé)根據(jù)本業(yè)務(wù)部門(mén)的發(fā)展情況，制定相應(yīng)的人力資源解決方案。
這次調(diào)查，筆者主要以中小企業(yè)入手，然而像信泰集團(tuán)這樣建立人力資源部門(mén)的企業(yè)不多。調(diào)查結(jié)束顯示，我省民營(yíng)企業(yè)要加強(qiáng)人力資源的認(rèn)識(shí)和培育。
人力資源部門(mén)的作用 做好人力資源管理工作，首先要知道人力資源部門(mén)的職責(zé)和作用。在本次調(diào)查中，筆者發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的人力資源部門(mén)經(jīng)理竟然不知道該部門(mén)的職責(zé)和作用。
我認(rèn)為，人力資源部門(mén)是現(xiàn)代企業(yè)職能部門(mén)的重要組成部分。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，人力資源作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心資源之一，在全球化和高度市場(chǎng)化的資源配置中，要想建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，人力資源部門(mén)的作用非常重要，必須突破傳統(tǒng)意義上的流程性職能，成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，實(shí)施戰(zhàn)略管理職能。
人力資源管理的重點(diǎn) 做好人力資源管理工作，主要要做到以下幾點(diǎn)：一是培訓(xùn)工作；二是績(jī)效考核；三是建立良好的企業(yè)文化，培養(yǎng)員工的認(rèn)同感。 培訓(xùn)工作是在人力資源管理中不可缺少的一個(gè)環(huán)節(jié)。
不管是新人，還是老員工，統(tǒng)一思想、與時(shí)俱進(jìn)，都是企業(yè)管理所要求的一部分。在此次調(diào)查中，一個(gè)民營(yíng)企業(yè)的管理人員提出：培訓(xùn)雖然僅僅是企業(yè)人力資源管理的一部分，但其在培育和加強(qiáng)能力的過(guò)程中扮演了核心的角色，并逐漸演變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要一環(huán)。
科學(xué)的培訓(xùn)將不斷提高企業(yè)經(jīng)理和員工的個(gè)人技能，促進(jìn)他們適應(yīng)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的飛速變革，提高處理更新、更具挑戰(zhàn)性任務(wù)的能力，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。他認(rèn)為，要做好培訓(xùn)工作首先要對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查，最好是設(shè)計(jì)問(wèn)卷，也可以與受訓(xùn)者直接溝通，作為需求調(diào)查的補(bǔ)充。
只有這樣，才能做到更有針對(duì)性得有的放矢，為避免走進(jìn)培訓(xùn)誤區(qū)。 績(jī)效考核是促進(jìn)工作效率，減少內(nèi)耗的主要措施之一。
關(guān)于績(jī)效考核，目前很多企業(yè)認(rèn)為不僅僅是人力資源部門(mén)的工作，應(yīng)該是關(guān)乎整個(gè)企業(yè)，績(jī)效管理應(yīng)成為部門(mén)經(jīng)理、員工個(gè)人、人力資源部共同承擔(dān)的工作。其實(shí)這是一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。
筆者認(rèn)為，績(jī)效考核是人力資源管理中最為關(guān)鍵的一部門(mén)。但涉及到各個(gè)部門(mén)，需要各個(gè)部門(mén)的緊密配合完成。
由于績(jī)效考核面比較廣、現(xiàn)成案例比較多，在這里筆者重點(diǎn)談六點(diǎn)注意事項(xiàng)：一是：績(jī)效考核的目的要明確；二是：考核實(shí)施工作要分步驟進(jìn)行；三是：考核指標(biāo)或要素的選取和設(shè)計(jì)工作要根據(jù)實(shí)際需求；四是：關(guān)于涉及員工切身利益的工資改革要慎重；五是：績(jī)效考核的配套組織體制要健全；六是：要樹(shù)立正確的績(jī)效考核思想。 建立良好的企業(yè)文化、培養(yǎng)員工的認(rèn)同感。
因此，我認(rèn)為，人力資源管理的重點(diǎn)是認(rèn)識(shí)人性、尊重人性，要以人為本，最大限度地調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性。因?yàn)椋耸乾F(xiàn)代人力資源管理工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。
以人為本，就是要充分地認(rèn)識(shí)人、尊重人、關(guān)心人、依靠人、凝聚人、造就人、培養(yǎng)人，最大限度地滿(mǎn)足人的各種需求，發(fā)揮人的潛能，促進(jìn)人的全面發(fā)展。以人為本，必須樹(shù)立正確的人才觀。
以人為本就是把人作為發(fā)展的目的。人才是第一位的生產(chǎn)要素，因而要建立科學(xué)的人才評(píng)價(jià)體系，要不唯學(xué)歷、不唯職稱(chēng)、不唯資歷、不唯身份，而要把品德、知識(shí)。
5.財(cái)務(wù)共享中心預(yù)算管理有哪些
對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，預(yù)算是非常重要的，那么預(yù)算管理和預(yù)算軟件更為重要。財(cái)務(wù)共享中心是將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部分散在不同地域的各子、分公司及獨(dú)立核算單位和企業(yè)集團(tuán)接收財(cái)務(wù)外包單位的某些事務(wù)性功能（賬務(wù)處理、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、資金支付、工資福利處理等）集中起來(lái)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、流程化處理，克服企業(yè)集團(tuán)因新開(kāi)工施工項(xiàng)目重復(fù)投入和效率低下的弊端；提高財(cái)務(wù)信息傳遞的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、可靠性；增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)相關(guān)的管理制度的執(zhí)行力，并達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，降低運(yùn)作成本。
隨著國(guó)家加大對(duì)國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)投入，以及一帶一路的合作發(fā)展和倡議，企業(yè)集團(tuán)不斷的發(fā)展和壯大，出現(xiàn)以下共性問(wèn)題：其一，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能及時(shí)反饋以滿(mǎn)足各類(lèi)需求。集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，由于管理機(jī)構(gòu)層次多，導(dǎo)致財(cái)務(wù)報(bào)告級(jí)次多，流程長(zhǎng)、速度慢，不能及時(shí)、準(zhǔn)確、完整的反饋相應(yīng)的財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)信息以提供有力決策支持和滿(mǎn)足各類(lèi)部門(mén)、機(jī)構(gòu)的需求。其二，企業(yè)集團(tuán)資源整合價(jià)值低。企業(yè)集團(tuán)各類(lèi)機(jī)構(gòu)往往不僅出現(xiàn)大而全、小而全且資源分散和閑置的問(wèn)題，甚至存在成員企業(yè)各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象。由于無(wú)法形成集中管控、資源共享，內(nèi)部資源利用效率普遍低下，甚至出現(xiàn)管理失控的現(xiàn)象，現(xiàn)有的管理體制難以為企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)經(jīng)營(yíng)效率和經(jīng)營(yíng)效益。其三，管理成本居高不下。企業(yè)集團(tuán)子、分公司、以及獨(dú)立核算單位的過(guò)于分散，并且各類(lèi)核算單位配備相同的或者相似的管理職能機(jī)構(gòu)，結(jié)果造成企業(yè)集團(tuán)的管理層級(jí)越來(lái)越復(fù)雜，越來(lái)越臃腫，造成企業(yè)集團(tuán)管理成本大幅上升。
綜合上述，企業(yè)集團(tuán)結(jié)合本單位實(shí)際情況，重建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，梳理企業(yè)集團(tuán)在建設(shè)中遇到的阻力和障礙，以點(diǎn)到面的試點(diǎn)，逐步在子、分公司、獨(dú)立核算單位，或者劃分不同的片區(qū)實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心，并不斷地挖掘財(cái)務(wù)共享中心和本單位廣大財(cái)務(wù)人員的價(jià)值，使得原有的成本中心逐步走向市場(chǎng)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
時(shí)間到了2017年，科學(xué)技術(shù)正在不斷的發(fā)展和進(jìn)步，所以有很多新的理念也在不斷的出現(xiàn)，移動(dòng)報(bào)銷(xiāo)操作簡(jiǎn)單，成本低，處理事務(wù)高效快捷。綜上所述，要想有效強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部控制，僅僅依靠幾個(gè)人是不夠的，它需要企業(yè)全體人員的共同參與。因?yàn)?，?qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制，這還是一個(gè)較為復(fù)雜的過(guò)程。企業(yè)應(yīng)積極建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，完善內(nèi)部控制機(jī)制，提高企業(yè)工作人員的誠(chéng)信度，使財(cái)務(wù)工作更具透明性和公平性，從而提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平，為企業(yè)長(zhǎng)久穩(wěn)固的發(fā)展保駕護(hù)航。
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