高效能運營(yíng)管理的六步驟

最后，如果你是一名管理者，如果你暫時(shí)得不到管理要領(lǐng)，那就記住最簡(jiǎn)單的一句管理原則，兩個(gè)字：尊重。

HR問(wèn)某總監：“您年假那么多，為何從不休假？”

總監：“這樣大家才不會(huì )知道，原來(lái)我不在，公司照樣運轉的很好”

這是我剛參加工作那會(huì )流行的諷刺冷笑，時(shí)隔多年……這個(gè)諷喻卻有增無(wú)減。

上周六，在「少加點(diǎn)班」后臺隨意做了個(gè)小調查，后臺反饋了眾多“小悲劇”，匿名摘錄如下：

1.運營(yíng)小張近期無(wú)心工作，推文隨便拼湊了事，對后臺粉絲的留言更是愛(ài)理不理。原因是領(lǐng)導前幾天對他說(shuō)，“我2年前隨便寫(xiě)1篇文章帶來(lái)上千粉，現在你每月才增粉千余，好好反思下，下個(gè)月目標增一萬(wàn)。”

李少加點(diǎn)評：提出有挑戰的任務(wù)目標是管理者的工作重心之一，不切實(shí)際的目標不僅全盤(pán)否定了小張的努力，還使士氣從1到0，歸屬感全無(wú)。

2.運營(yíng)小石要同時(shí)向運營(yíng)總監、產(chǎn)品負責人匯報，寫(xiě)個(gè)活動(dòng)文案、甚至改個(gè)插圖都要通過(guò)兩人“會(huì )審”才能發(fā)布，有時(shí)老板還要插手，這讓小張的工作效率降低至冰點(diǎn)……小張很困惑，這些人得“多閑”才能管控到這種程度啊。

李少加點(diǎn)評：古希臘有句諺語(yǔ)“當一個(gè)奴隸有三個(gè)主人時(shí)，他就是個(gè)自由人。”一人匯報制是高效管理的基本原則，有多少公司逆著(zhù)做？

3.運營(yíng)小翠每次提交策劃方案都要經(jīng)產(chǎn)品審核，通過(guò)率不到40%，提出的修改意見(jiàn)又無(wú)足輕重，小翠為此經(jīng)常熬夜加班，“靠，這背著(zhù)活動(dòng)參與率指標的人可是我，憑啥讓一個(gè)人不用背指標的人來(lái)審核？”從此漸漸消極怠工。

李少加點(diǎn)評：“權責對等”是高效管理的又一基本原則，誰(shuí)擔責，誰(shuí)擁有最終決策權。否則員工與小玩寵有何區別？

4.內容運營(yíng)小珍近期意識到外部引流數據持續下滑，于是降低了內容輸出的頻次，轉而研究大量資訊。甚至用周末時(shí)間重新制定了全新的內容運營(yíng)“打法”，并做成PPT，發(fā)郵件給leader。哪知leader回復了郵件：“小珍，最近工作狀態(tài)有點(diǎn)低迷，要學(xué)會(huì )自己調整……”對PPT的事情只字不提。

小珍看著(zhù)電腦屏幕委屈的眼淚直流……

李少加點(diǎn)評：尊重、信任、欣賞、用心夸贊，大多數時(shí)候比薪資有效的多。

5.運營(yíng)小鳳用心研究了某UGC平臺的用戶(hù)偏好，投其所好原創(chuàng )編寫(xiě)了內容，順利吸引了大量用戶(hù)（從數據反饋看到）……幾天后，其領(lǐng)導在另外的UGC平臺也開(kāi)始發(fā)布大量硬生生的帖子。

季度部門(mén)匯報時(shí)，領(lǐng)導將數據增長(cháng)截圖、他自己發(fā)帖的截圖放在PPT中，大肆夸耀……小鳳當晚默默的更新了簡(jiǎn)歷。

李少加點(diǎn)評：如果說(shuō)有一種管理策略能讓員工將創(chuàng )造力抑制到極限，那這個(gè)策略非“與下屬爭功”莫屬。管理的職責是引導團隊將長(cháng)處及知識發(fā)揮到最優(yōu)，不少管理者完全沒(méi)搞清楚自身的定位。

此外，各種奇葩的管理措施還包括：

• 遲到罰錢(qián)、加班沒(méi)錢(qián)；
• 畫(huà)餅大過(guò)天，兌現無(wú)期限；
• 以預防猝死為由要求員工每天晨跑；
• 看到其他公司某種運營(yíng)方法獲得成功，就不管三七二十一，跟著(zhù)上……

上述案例均來(lái)自于后臺讀者的“吐槽”。如有躺槍……還不學(xué)習。

無(wú)論你在什么公司、運營(yíng)什么產(chǎn)品，可能或多或少都接觸過(guò)“活生生把一個(gè)10分的運營(yíng)人逼成3、4分的管理”。

如巡航導彈般發(fā)達的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)化水平，內部卻是由石矛弓箭的管理水平支撐。這是國內互聯(lián)網(wǎng)最令我驚訝不已的地方。

不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理能力遠遠達不到上世紀70年代管理大師德魯克提出的思想水平。例如，權責對等、組織透明、扁平化、管理模式獨特化等等。

管理大師德魯克針對管理的定論之一就是：

「不存在唯一正確的組織結構、也不存在唯一正確的人員管理方法。」

這句哲學(xué)味滿(mǎn)滿(mǎn)的定論說(shuō)的直白點(diǎn)就是：老板們，多“動(dòng)點(diǎn)腦”，別就只是“動(dòng)手抄”、“動(dòng)口喊”。

然而上至老板高官、下至基層管理，又有多少人醉心于“成功公司”的管理模式、甚至玩弄各種權術(shù)伎倆，將團隊整的上躥下跳一地雞毛。

那么，運營(yíng)團隊究竟需要怎樣的管理呢？

一、運營(yíng)管理模式由運營(yíng)業(yè)務(wù)特征決定

遵循大師德魯克的理念，管理的首要核心原則是：業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定管理模式

我們不妨先觀(guān)察下運營(yíng)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)：

• 主動(dòng)發(fā)起（類(lèi)似銷(xiāo)售）
• 一線(xiàn)接觸用戶(hù)（與人、人性打交道）
• 目標及成果不確定性（互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)高度不穩定性）
• 四兩撥千斤（策略對味與否對結果的影響極大）

這些特性基本上決定了要將運營(yíng)人的個(gè)體能力發(fā)揮到極致，至少要保障運營(yíng)人的如下工作施展空間：

上述僅僅從工作內容的角度對運營(yíng)管理提出的要求。

而當前管理業(yè)界無(wú)論是理論還是實(shí)踐，對于這些高級知識工作者（專(zhuān)業(yè)運營(yíng)人）的管理模式其實(shí)尚處于摸索階段，那，調動(dòng)高級知識工作者全力以赴完成運營(yíng)目標，我們可以采取哪些更符合人性的管理措施呢？

李少加針對上述問(wèn)題進(jìn)行大量研究后（上周停更就是因為這個(gè)原因），初步拋出了六步高效能運營(yíng)管理措施，僅供參考：

高效能運營(yíng)管理第一步：擒賊先勤王，管人先修己

管理一詞自誕生起就飽含歧義：字面來(lái)看，很容易令人聯(lián)想到“管控”、“上下級”等，然而，德魯克在多年前就提出：

「當代管理者的任務(wù)不是“管理”人（知識工作者），而是“引導”人。人員管理的目標就是讓每一個(gè)人的長(cháng)處和知識發(fā)揮作用。」

一旦從這個(gè)視角審視管理者時(shí)，就不難發(fā)現，為何卓越運營(yíng)管理的第一步應是管好自己。

否則，就會(huì )跟部分家長(cháng)一樣，自己天天棋牌麻將不亦樂(lè )乎，卻要求孩子用功讀書(shū)吃苦耐勞，結果也就呵呵了。

管理者要在團隊中形成實(shí)質(zhì)影響力，大前提是要能博得團隊的信任與尊敬。那什么類(lèi)型的管理者才能博得信任與尊敬呢？

有兩種：

第一種，業(yè)務(wù)能力牛氣沖天型。業(yè)務(wù)專(zhuān)家高舉大旗大伙兒后面跟著(zhù)沖準沒(méi)錯。

但現實(shí)是，運營(yíng)管轄的業(yè)務(wù)范圍廣，單一運營(yíng)技能不如下屬太正常不過(guò)了。

或許是人們古老的酋長(cháng)意識里認為“領(lǐng)導就是要比下屬牛逼”，在這扭曲觀(guān)念的誘導下，部分管理者為了尋求內心的平和（或是無(wú)意識）容易干出點(diǎn)嚴重挫傷團隊感情的事，比如：

• 控制癖，不讓下屬自主發(fā)揮，一切聽(tīng)自己的，對工作事無(wú)巨細處處干涉；
• 爭功癖，竊奪下屬的創(chuàng )意，功勞自己的，黑鍋下屬背；

這就與管理內在目標——“讓每個(gè)人的知識長(cháng)處充分發(fā)揮”相抵觸了。

那另外一種類(lèi)型的管理者是怎樣的？核心就四個(gè)字：“修己安人”（出自《論語(yǔ)》）。

• 言行一致，心態(tài)開(kāi)放持續學(xué)習（這年頭知識儲量少的人很難有領(lǐng)導力）；
• 對外有擔當，身先士卒；
• 對內胸襟博大，尊重下屬的勞動(dòng)成果，別刻意制造信息不對稱(chēng)；

對，就是這么簡(jiǎn)單（至少比陰謀陽(yáng)謀簡(jiǎn)單的多吧）。

重申一遍，管理并非科技，期待一套“完美管理制度”來(lái)提升團隊水平無(wú)異于期待養狗的人遛狗時(shí)都會(huì )自覺(jué)撿自家狗屎。

團隊成果 = 管理者魅力 * 管理制度水平 （注意，是乘法不是加法）

差的管理者搭配再好的制度也是0分。

高效能運營(yíng)管理第二步：數據目標，定還是不定？

運營(yíng)管理的核心要務(wù)有兩件：一是目標管控，二是團隊效能最大化。

本文雖側重探討第二點(diǎn)。但運營(yíng)“目標”制定是否科學(xué)，會(huì )嚴重影響團隊能力的發(fā)揮。因此，目標也需要優(yōu)先納入團隊管理的探討范圍。

運營(yíng)是否要制定具體的數據目標、什么時(shí)候、怎么制定，這一直是頗具爭議又考驗運營(yíng)管理者境界的藝術(shù)活。

李少加先說(shuō)結論：目標要定，無(wú)論在運營(yíng)的任何階段（新產(chǎn)品、成長(cháng)產(chǎn)品、成熟產(chǎn)品）。

理由很簡(jiǎn)單，運營(yíng)是肩負著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“速度與激情”的驅動(dòng)部門(mén)，光有運營(yíng)方向卻不知道每一步的具體目標，這不符合人腦的運作原理（大腦是具體目標驅動(dòng)的，以前的推文有談過(guò)），更別提讓團隊效能最大化。

如果連運營(yíng)團隊都不清楚自己的數據目標，其他產(chǎn)品研發(fā)及其他職能部門(mén)更搞不懂自己的工作節奏了。

那，我們該如何制定數據指標呢？

定的高了，要么把運營(yíng)逼得“妖魔化，鋌而走險”，要么把一些真正杰出的運營(yíng)人才逼到競爭對手那邊；定低了又抑制團隊潛力的發(fā)揮。

我們可以從企業(yè)的本質(zhì)去思考：企業(yè)就是為了經(jīng)濟效益而存在，這是企業(yè)的定義。

因此，我們不妨這樣制定運營(yíng)的階段數據指標：

以團隊的生存底線(xiàn)（盈虧平衡）的成本換算成有效用戶(hù)數作為目標底線(xiàn)，再基于經(jīng)驗判斷，將之提高一定的漲幅作為“挑戰目標”。

因為不需要非常精確（也精確不了），所以估算并不復雜，舉個(gè)例子：

假設你們是一個(gè)50人的創(chuàng )業(yè)團隊，假設人均年薪18萬(wàn)，那公司人均成本約30萬(wàn)，即一年至少1500萬(wàn)運作成本。假設一個(gè)有效用戶(hù)一年帶來(lái)的變現價(jià)值為100元。

那么，年度運營(yíng)最低目標為：1500萬(wàn)/100=15萬(wàn)（用戶(hù)數）

這是最低限度目標，具體的“挑戰目標“可以視你對該行業(yè)的發(fā)展情況的經(jīng)驗判斷。大環(huán)境好就拍多幾個(gè)百分點(diǎn)，信心不大就保守點(diǎn)。

簡(jiǎn)單制定目標數據的「公式」可總結如下：

目標用戶(hù)數=團隊生存底線(xiàn)所需用戶(hù)數 * 有挑戰的d增幅（經(jīng)驗判斷）

那么，有一定經(jīng)驗的朋友可能會(huì )問(wèn)：以“年”作為考核，時(shí)間周期是不是有點(diǎn)長(cháng)？

李少加推薦一個(gè)簡(jiǎn)單的考核周期評估方式，以產(chǎn)品市場(chǎng)的成熟度為依據，如下圖所示：

我們可以根據產(chǎn)品市場(chǎng)成熟度初步選擇一個(gè)較為合理的考核周期。

需要強調的是，不建議將它納入運營(yíng)團隊的績(jì)效指標內。它僅僅是一個(gè)方向，一個(gè)具體的努力目標。

運營(yíng)畢竟不等同于銷(xiāo)售，背多少指標得多少傭金，讓運營(yíng)背數據指標（卻無(wú)同向比例獎勵）對運營(yíng)不公正，稍有不慎則會(huì )嚴重挫傷士氣。工資高低已經(jīng)體現了個(gè)人能力，而績(jì)效考察的是個(gè)人的投入程度。后續推文再專(zhuān)題探討運營(yíng)績(jì)效。

除了目標用戶(hù)數外，用戶(hù)滿(mǎn)意度、活躍率、健康度也要建立相應的指標作為輔助指標，這些在拙作《進(jìn)化式運營(yíng)》中有涉獵，不于此細談。

目前我們談完了管理者的個(gè)人（影響力）管理、目標管理（部分）這兩個(gè)優(yōu)秀團隊管理的前提條件。接著(zhù)我們具體要談基于運營(yíng)工作的這種獨特性，如何最大程度的激活團隊潛力。

高效能運營(yíng)管理第三步：讓員工參與決策流程中，病貓變猛虎

典型的運營(yíng)任務(wù)傳達是這樣的：

“小張，最近用戶(hù)活躍率不行啊，弄個(gè)活動(dòng)刺激刺激吧，要勁爆、參與人數多，最好能引起大量口碑傳播，你先給個(gè)初步方案吧。”

這是典型“命令-控制”式管理，其本質(zhì)與上世紀管理制造業(yè)工人的模式如出一轍。

然而，這對于知識工作者卻是完全行不通的，理由很簡(jiǎn)單，知識工作者的核心價(jià)值恰恰在于他的“專(zhuān)業(yè)性”，這種“命令式”的管理不就變相的在說(shuō)：

“你專(zhuān)業(yè)能力不如我（所以不用多想），照我說(shuō)的去做……”。

這不把員工的核心價(jià)值都徹底否定了？在員工意識中，意味著(zhù)，“做的好，是老板領(lǐng)導有方，做得差，是我的不是，怎么都沒(méi)意思”。

誰(shuí)還有心情把活兒做的漂亮呢？

我們再看下另一種任務(wù)傳達模式：

“小張啊，產(chǎn)品后臺數據你也看到了，目前我們運營(yíng)要優(yōu)先將重心工作轉移至提升用戶(hù)活躍率，就我們的產(chǎn)品屬性，我目前的建議是我們是否可以策劃一期活動(dòng)看看，這方面你是最專(zhuān)業(yè)的，想聽(tīng)聽(tīng)你的看法。”

這是典型的“達成決策共識”式管理。如果我們是小張，哪種方式會(huì )讓你更賣(mài)力呢？

管理的原則之一就是：組織透明化。所以，讓員工參與決策流程是必要的，尤其對于運營(yíng)這種“主動(dòng)推進(jìn)”工作的崗位而言。

讓員工參與決策流程的制定至少有下述好處：

好處1.表明對知識工作者的尊重、對其勞動(dòng)成果的肯定，喚醒員工心流狀態(tài)

尊重員工是一種讓員工將工作視為“內在動(dòng)機”的良藥。而“內在動(dòng)機”與“心流”狀態(tài)的激發(fā)、與“成就感、快樂(lè )”都是密不可分的，有大量實(shí)驗都確鑿證實(shí)開(kāi)心工作、心流狀態(tài)能極大的提升工作效能。（Madon & others ,1997）

好處2.讓員工對戰略意圖與管理層達到深度一致（共識）

通常達成“決策共識”式傳達會(huì )有一個(gè)反復確認、反饋、優(yōu)化調整的溝通過(guò)程。比如上述活動(dòng)策劃過(guò)程中，小張可能會(huì )提出A/B/C三個(gè)方案，有些方案也許與公司的品牌戰略不一致，這時(shí)你作為領(lǐng)導就會(huì )提出異議說(shuō)明理由，雙方就能進(jìn)一步對戰略思想達成共識，甚至優(yōu)化戰略。

好處3.能讓員工為自己的決策負責到底

這種管理方式無(wú)疑能順利的將“管理層決策”轉化成“員工個(gè)人決策”。畢竟，在決策協(xié)商的過(guò)程中融入了部分甚至全部的員工個(gè)人決策想法，而個(gè)人一旦在公眾面前做出承諾就會(huì )堅持到底（Deutsch & Gerard,1955），同時(shí)還能產(chǎn)生“社會(huì )期望效應”、“社會(huì )喚醒效應”（Guerin,1993,1999）的正向影響。

當運營(yíng)人深度參與決策，士氣滿(mǎn)滿(mǎn)的執行“正確的事項”時(shí)，于管理者而言，還有哪些策略能進(jìn)一步提升運營(yíng)執行的成效么？

高效能運營(yíng)管理第四步：為團隊的有效創(chuàng )新力上滿(mǎn)發(fā)條

對于運營(yíng)這類(lèi)四兩撥千斤的崗位，有效創(chuàng )新能力無(wú)疑是核心競爭力。

譬如，一個(gè)好的創(chuàng )意文案比一般的文案假設提升30%的轉化率，對于一次千萬(wàn)級流量的普通曝光，至少額外帶來(lái)幾百萬(wàn)的用戶(hù)數。

可想而知創(chuàng )新價(jià)值之大。

但是，眾所周知，有效創(chuàng )新需要大量的時(shí)間成本。工作時(shí)，迫于現實(shí)壓力我們很難撇下眼前的工作事項把自己關(guān)在廁所里蹲著(zhù)憋創(chuàng )意是吧。

那，如何柔化“瑣碎事務(wù)”與高價(jià)值創(chuàng )新所需要的“放空”之間的矛盾呢？

神經(jīng)科學(xué)的實(shí)驗證實(shí)，我們大腦的潛意識無(wú)時(shí)無(wú)刻都在運作，以我們意識不到的方式，其中有些運作的結果恰好能有效的解決工作中的一些難題，這便是我們產(chǎn)生“頓悟”、“靈感”的根源。

換句話(huà)說(shuō)，在業(yè)余時(shí)間，哪怕你在發(fā)呆，但大腦潛意識的運算資源也會(huì )根據你的“實(shí)時(shí)體驗”進(jìn)行著(zhù)各種匪夷所思的“空轉”，反正空耗也是空耗，但如果我們內心有些需要解決的重大問(wèn)題，潛意識則會(huì )有“傾向”的運作，這能極大提升“解決問(wèn)題所需的獨創(chuàng )靈感”的概率。

這給到我們運營(yíng)管理（其他需創(chuàng )意崗位亦同）很大的啟示：如果能夠激發(fā)團隊的自主創(chuàng )新意識，就能極大提升運營(yíng)創(chuàng )新能力。

如何激發(fā)呢？至少要保障三個(gè)維度的條件，缺一不可：

• 主觀(guān)前提條件，員工需要具備事業(yè)心

對于部分職業(yè)素養很高的員工，其實(shí)是自帶這個(gè)特點(diǎn)的。而一旦團隊中有超過(guò)半數這類(lèi)員工，氛圍起來(lái)之后，感染到其他人并不難，所以對于“修己安人”的管理者，這個(gè)條件自動(dòng)就滿(mǎn)足了。

• 制度前提條件，將員工的有效創(chuàng )新納入KPI體系

人性是中性的，光是打雞血畫(huà)餅，就想憑著(zhù)員工的主觀(guān)意愿促成長(cháng)期的創(chuàng )新無(wú)疑是空中樓閣，沒(méi)有相應的制度支撐那也只是海底撈月。有效創(chuàng )新不僅應當納入KPI體系中，還應當賦予相當程度的權重。

• 喚醒有效創(chuàng )新意識的簡(jiǎn)單技巧，用提問(wèn)的方式

當主觀(guān)意愿、制度基礎均以具備，就剩一些具體的管理技巧來(lái)喚醒員工的創(chuàng )新意識了。

怎么做？

可以通過(guò)提問(wèn)的方式喚醒創(chuàng )新意識：

比如，以用戶(hù)運營(yíng)為例，探討工作思路時(shí)，可以提問(wèn)：“有沒(méi)可能通過(guò)某種策略，在每次與個(gè)別用戶(hù)溝通時(shí)，讓用戶(hù)向他的朋友推薦我們的產(chǎn)品？”

又比如，以?xún)热葸\營(yíng)為例，可以提問(wèn)：“有沒(méi)可能大幅度提升用戶(hù)閱讀內容后關(guān)注我們的欲望呢？”

好的提問(wèn)永遠都是觸發(fā)我們大腦高效率運作的開(kāi)關(guān)。

?高效能運營(yíng)管理第五步：全方位喚醒運營(yíng)團隊的潛力

運營(yíng)工作的最顯著(zhù)特征之一是，接觸一線(xiàn)用戶(hù)最為高頻、也滲透最深的，這意味著(zhù)兩點(diǎn)：

1. 運營(yíng)人每次與用戶(hù)接觸都充當著(zhù)產(chǎn)品形象代言人、品牌人格化身的角色；
2. 運營(yíng)人能比其他崗位更快的嗅到市場(chǎng)風(fēng)向的變動(dòng)；

前者意味著(zhù)有潛在的提升“用戶(hù)口碑、忠誠度、傳播率”的空間；

后者意味著(zhù)“風(fēng)險或機會(huì )”的挖掘。

提升運營(yíng)團隊的對外感染力?

李少加前陣子選購跑鞋時(shí)，就臨時(shí)選擇了一款跟最初不同的品牌。原因是該品牌店員的銷(xiāo)售，他自身就是個(gè)資深跑者，言語(yǔ)中很容易跟我產(chǎn)生共鳴——自帶轉化率。

可見(jiàn)，一旦運營(yíng)團隊具有足夠感染力時(shí)，無(wú)論是言行舉止還是書(shū)面字句都彰顯無(wú)遺，這種感染力能帶來(lái)一種“情感力”這是一種比純粹的“功能差異優(yōu)勢”更具持久性的競爭壁壘，能深入影響用戶(hù)的決策。

讓運營(yíng)團隊具備必要的感染力，并非是“強制灌輸觀(guān)念”（比如要求員工每天至少花1個(gè)小時(shí)深度使用產(chǎn)品）能夠培養的。更重要的是在招聘環(huán)節把好關(guān)，招聘本身就對產(chǎn)品（涉及業(yè)務(wù)）興趣高度濃厚的運營(yíng)人。

建立重大有效需求反饋機制

絕大部分用戶(hù)，尤其是新用戶(hù)在體驗產(chǎn)品出現問(wèn)題時(shí)，都不會(huì )點(diǎn)擊“意見(jiàn)反饋”，用戶(hù)只懂得用腳投票——卸載走人。

反倒是運營(yíng)人在各個(gè)渠道與用戶(hù)接觸的過(guò)程中可能會(huì )收到大量的“吐槽”，這些吐槽中有小部分對產(chǎn)品改進(jìn)的價(jià)值非常大，畢竟用戶(hù)在真實(shí)場(chǎng)景中通常比產(chǎn)品經(jīng)理更明白自身的痛點(diǎn)。

為此，我們也必須建立相應的“有效需求反饋”機制，比如，公司應當為提交有效需求反饋，或至少讓被采納的需求的提交者進(jìn)行某種獎勵。

高效能運營(yíng)管理第六步：管理者不該做什么

最后，談一談，哪些事，千萬(wàn)別做：

1. 不要畫(huà)餅洗腦，以誠相見(jiàn)更重要；
2. 不要刻意制造信息不對稱(chēng)來(lái)維護自身權威，這會(huì )適得其反；
3. 不要將下屬的“觀(guān)點(diǎn)差異”當做對你個(gè)人權威的“挑戰”；
4. 理念、理想、素養雖重要，但不能脫離必要的落地制度；
5. 不要當眾責備下屬；
6. 對于突出貢獻、用心、努力、取得進(jìn)步的員工，不要吝嗇一聲夸贊；
7. 隔級領(lǐng)導不要越級夸贊隔級下屬的業(yè)務(wù)能力；
8. 不要向下屬傳遞你的個(gè)人負面情緒，自己消化；

用人不疑，疑人不用，學(xué)會(huì )信任是管理者的必修課，如果實(shí)在做不到信任，就用充分的溝通來(lái)填補……

對于下屬“難以理解”的行為不要像大學(xué)生談戀愛(ài)一樣去猜，一定要雙向溝通溝通再溝通。

尾聲

李少加向來(lái)最鄙夷一類(lèi)人：

明明對管理一無(wú)所知，卻偏要拿著(zhù)道聽(tīng)途說(shuō)連自己都不理解的概念，諸如“結果導向”、“數據驅動(dòng)”、“科學(xué)管理”來(lái)管制員工。

這類(lèi)人本質(zhì)上就是缺乏對知識的敬畏、缺乏對他人時(shí)間、知識、價(jià)值的尊重。

國人素來(lái)又熱衷于追求新興概念到了不可理喻的地步，也不管懂不懂，關(guān)鍵是能吹牛逼。

對于“管理”這個(gè)存活了幾百年的“老家伙”卻絲毫沒(méi)有一絲敬畏。

社會(huì )一方面大批量生產(chǎn)“全面膚淺”的人，另一方面金融、科技、傳媒的影響力又日益增強，細思極恐。

管理說(shuō)到底是社會(huì )科學(xué)、自然科學(xué)、人文藝術(shù)三位一體的結合體，造詣深不可測。本文所談的運營(yíng)管理策略，不過(guò)九牛一毛。

最后，如果你是一名管理者，如果你暫時(shí)得不到管理要領(lǐng)，那就記住最簡(jiǎn)單的一句管理原則，兩個(gè)字：

尊重。