采購需求預測方法(簡述采購需求數量確定的方法)
1.簡述采購需求數量確定的方法
1.采購預測——商品采購市場的預測，是在商品采購市場調查取得的資料的基礎上，經過分析研究，并運用科學的方法來預算未來一定時期內商品市場供求及其變化趨勢，從而為商品采購決策和制定商品采購計劃提供科學的依據
2.商品采購市場預測的目的
1）為參與產品設計而進行采購市場預測
2）為參與市場競爭而進行采購市場預測
3）為商品采購決策和制定商品采購計劃而進行采購市場預測
3.預測在采購中的作用P95（看）
4.獨立需求物料的采購需求確定
1）獨立需求物料與相關需求物料
相關需求是指某種物料的需求量與其他物料有直接的匹配關系，當其他某種物料的需求量確定以后，就可以通過這種相關關系把該種物料的需求量推算出來
獨立需求是指某種物料的需求量是由外部市場決定的，與其他物料不存在直接的對應關系，表現出對這種庫存需求的獨立性
5.定量訂貨模型和定期訂貨模型
在定期訂貨系統(tǒng)中，每次訂貨數量都不盡相同，定購量的大小主要取決于各個時期的使用率，它一般比定量訂貨系統(tǒng)要求更多的安全庫存
6.物料需求計劃（MPR）
MPR既是一種管理理念，生產方式，也是一種方法技術，一個信息系統(tǒng)，即是一種庫存控制方法，也是一種時間進度安排方法
7.分銷需求計劃（DRP）
8.物料采購訂單容量的確定
1）分析采購項目供應資料
2）計算總體定單容量
3）計算承接定單容量
4）確定剩余定單容量
9.下單數量=生產需求量-計劃入庫量-現有庫存量+安全庫存量
下單時間=要求到貨時間-認證周期-定單周期-緩沖時間
10.采購預算——就是一種用數量來表示的計劃，是將企業(yè)未來一定時期內經營決策的目標通過有關數據系統(tǒng)的反映出來，使經營決策具體化，數量化的表現。
11.采購預算的主要作用
1）保障企業(yè)戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃的執(zhí)行，確保企業(yè)組織目標一致
2）協(xié)調企業(yè)各部門之間的合作經營
3）在企業(yè)各部門之間合理安排有限的資源
4）對企業(yè)物流成本進行控制，監(jiān)督
2.市場需求預測有哪三種方法,其優(yōu)缺點各是什么
1.定性預測方法。主要是通過社會調查，采用少量的數據和直觀材料，結合人們的經驗加以綜合分析，作出判斷和預測。它是以市場調研為基礎的經驗判斷法。具體方法主要有：購買者意向調查法 、銷售人員意見綜合法、專家意見法、市場試銷法。
2.定量預測方法。是依據市場調查所得的比較完備的統(tǒng)計資料，運用數學特別是數理統(tǒng)計方法，建立數學模型，用以預測經濟現象未來數量表現的方法的總稱。運用定量預測方法，一般需具有大量的統(tǒng)計資料和先進的計算手段。定量預測方法大致可分為兩大類，即時間序列預測方法和因果分析預測方法。時間序列預測方法主要有：水平型發(fā)展趨勢、線性變化趨勢、二次曲線趨勢、對數直線趨勢、修正指數曲線趨勢、龔佩子曲線趨勢。因果分析法的主要工具是回歸分析技術，因此又稱其為回歸分析預測方法。運用回歸方程進行分析預測的方法主要有 三種：一元回歸預測、多元回歸預測、自回歸預測。
3.什么是需求預測,有什么方法
需求預測是指針對一項產品或服務的預期需求（demand）所作的評估。需求預測可以提供公司三項策略上的應用：
1、決定公司是否應該進入某個市場（market）。
2、為在生產時程上所會出現的短期改變作規(guī)劃，如勞動力以及原料需求。
3、替生產設備的長期產能（capacity）需求所規(guī)劃。如果顯示沒有足夠的需求可以彌補市場進入的成本，則公司就應該拒絕這個機會。
需求預測的方法：
在需求預測上有所謂正式與非正式的方法。非正式的方法包括根據知識判斷所作的猜想與對于新市場所具有的直覺。正式的方法可乃是可以分別倚靠量化或質化的數據資料。
量化的預測可以被廣泛分成兩個不同的范疇：利用過去銷售量等歷史資料以預測未來的需求；利用現時的資料，如市場測試（testmarket）與調查，以補足歷史性的資料。歷史性資料（有時候也稱為自動預測性資料（auto-projection）的使用通常成本都比較低。最簡單的形式是僅僅去計算過去銷售量的平均值并據此得到預測結果。而較為復雜的作法是根據多重回歸分析法（regressionanalysis）以決定出會影響銷售量的因素。利用市場測試與其他調查研究方法——有時候稱之為因果法（causalmethod）——雖然是長期預測方面一種較佳的方法，不過卻會加重需求預測工作上的成本及復雜性。
4.采購策略有哪些
在企業(yè)物資采購活動中，根據采購物資的價值、采購周期、供應商類型等不同的因素，所采用的采購、供應策略是不同的，目的是利用最小的采購成本，采購到保質保量的物資，以保證生產的所需。
1、從價值的角度考慮
可以有高、中、低三種。這三種物資對庫存資金占用的影響是不同的，因此采用的采購策略不能完全一樣。高價值的物資：一旦出現積壓，對庫存資金的占用就會增大，影響流動資金的使用，一般采用按需訂貨的原則。中價值的物資：從降低每次采購成本考慮，采用最小批量的原則；在制定最小批量時，要考慮均衡生產時的常規(guī)消耗量。低價值的物資：由于該物資的存儲對庫存占用資金的影響不大，采用固定批量或者經濟批量原則；批量的大小要考慮物資消耗的速度和采購成本之間的平衡。
2、從采購周期的長短考慮
由于采購物資在市場上的供應量不盡相同或者是進口零部件，造成了采購周期相差較大，甚至只有年度1或2次訂貨的現象。那么采購周期長的物料，通過年度生產計劃對物料的總體需求，采用預測方式進行采購；采購周期短的物料，可以根據采購需求計劃進行指導采購。
3、從供應商的角度考慮
物資采購過程中面對供應商大的分類有兩種，就是固定的和臨時的。固定供應商物資占企業(yè)采購物資的絕大多數，是保證生產供應、降低采購成本重要的因素。根據供應物資的使用性質和生產組織形式，可以通過兩種方式進行采購。以協(xié)議的方式簽訂年度的總訂貨量和單價，隨時發(fā)出供貨指令進行供貨；以明確的訂單進行階段性的供應。臨時供應商的物資采購主要來源于新產品設計、生產急需、設備維護等。特點是數量小、重復性小。一般采用合同或者現金方式、直接批量進行采購。
4、從物資屬性考慮
在采購物資中，由于其屬性的不同對采購策略也存在一定的影響。具有實效性的物資，將根據消耗的速度和失效期限確定采購數量；具有危險性的易燃易爆物資，一般采用最大儲備量進行分批采購限制；體積大或者是存儲實體受限制的物資，按照直接批量會影響庫存的存放，一般采用最大儲備量進行分批采購限制。
5.如何管理需求：需求預測的三個簡單規(guī)則
規(guī)則1：所有的預測都是錯的，但有個預測要比沒有強。
在客戶訂單落地之前，從生產計劃的角度講，只有有了預測，MRP才能運作，驅動材料采購與生產。預測相當于宇宙第一推動力。
沒有預測，生產計劃、供應計劃就無從談起，或者說至少沒法系統(tǒng)地做。在一些公司，銷售為保證預測的可靠性，遲遲不肯"在沙子里插個棍子"，給出個預測來，這事就拖著。
一旦預測變得相當可靠，甚至變成了客戶訂單，錄入系統(tǒng)了，但客戶要求的交貨日期也在跟前了，留給生產和采購的時間所剩無幾。要打破這種僵局，除了給銷售部門的責任機制外，關鍵是要制造寬松的氛圍，產、供、銷及早協(xié)作，理解預測的風險，鼓勵承擔精心計算過的風險，盡早設定預測。
在這里，采購和運營不單是預測的接受者，而且也是預測的貢獻者，因為他們最能理解預測帶來的庫存、產能投資風險。每一個預測都是機會與風險的平衡，這就注定預測不只是銷售的事，因為銷售熟悉機會，而熟悉風險的是生產運營和采購。
這里特別強調的是嚴謹但非懲罰性。所有的預測都是錯的。
只要內部客戶做了嚴謹的分析，配以最佳職業(yè)判斷，做出的預測即使錯了也不可“秋后算賬”。營銷當然知道早給預測的重要性。
為什么不給呢？一個原因就是怕生產和采購“秋后算賬”。秋后算賬不能少，這是供應鏈前端（營銷）和后端（生產、采購）的反饋機制；但是，秋后算賬要分清楚情況：預測不準，是因為市場和客戶本身難以預見，還是因為營銷沒有盡職。
對于前者要寬容。這對促進跨職能協(xié)作和鼓勵前端盡早拿出預測很重要。
對新產品開發(fā)、新項目而言，預測更多地是定性的理解。例如新產品、新項目的概念一出來，采購要有足夠的敏感，了解這是針對大眾還是小眾、全國還是地方市場。
基于這種定性的理解，采購大致可估計對供應商的技術、產能要求，在選擇供應商的時候加以考慮，支持好新產品開發(fā)，并為日后的量產打好基礎。這里的誤區(qū)是采購不了解大的方向與要求，沒有做好供應商選擇，或者供應商選擇純粹由設計部門做主，為日后各種問題埋下禍根，犯了"小采購"經常犯的錯。
規(guī)則2：預測需要多職能參與，每個部門都得各盡其責。這在規(guī)則1中也提到，意味著采購、運營、計劃和產品部都得介入，在預測過程中做自己的貢獻。
放到公司與公司之間，就是所謂的CPFR（協(xié)同計劃、預測和補貨）。采購或許要問，這產品銷售預測歸銷售管，跟我們做采購的有什么關系？其實大家都在同一條供應鏈上，采購應該與計劃部門密切聯(lián)系，跟蹤公司的主要活動，促使早日生成預測計劃。
采購與運營往往覺得自己是預測的受害者，部分原因也是他們對自己的定位認識不清。他們只是被動地等預測，而沒有意識到自己也是預測過程的一部分，至少應該盯緊計劃，促使他們早日生成預測。
其次就是從供應的角度判斷、量化庫存風險，供營銷和計劃參考，上面已經提過。另外，供應商往往接觸多個客戶和行業(yè)，對市場變化有獨到的認知，例如他們可以從別的客戶處感知市場在升溫還是降溫，從而預知下一步是出現短缺還是過剩。
例如在2009年的元器件短缺前，很多供應商早就感受到了，而主機廠則沒有。原因很簡單：供應商在采買元器件，主機廠越來越少介入。
這個信息，如果及早反映到主機廠的話，主機廠可以適當建立庫存、增加采購前置期等，以便積極應對。而這類信息傳入主機廠的主要渠道就是采購。
要明白計劃是在平衡預測需求和供給，如果供給情況可能有變，是采購的責任提前告知計劃。等交期到了或者快到了，采購才知道這貨沒法按時拿到，那太晚了，又成了"小采購"。
這里還需要說明的是，多職能參與并不意味著沒有單一責任人。在很多公司，預測的責任機制不很明確（或許這部分解釋了這些公司為什么運營地不夠理想）。
這種情況下，最簡單的就是責任倒逼：采購/生產/運營向計劃部門要預測，計劃部門就成為直接責任人；計劃向產品/銷售要預測，產品或銷售就成了直接責任人，依次類推。要避免的是計劃說銷售沒有預測，所以啥也做不了，拖著，出了問題就往銷售推；銷售就怪市場、怪競爭對手和客戶，結果就是不了了之。
這是極端不負責任的做法，對不起我們拿的一份工資。銷售看不起運營和采購，往往跟后者的這種不作為有關。
而運營、采購之所以沒出息，也在于他們在預測過程中沒有履行自己的義務。用柯維《成功人士的七種**慣》里的說法，就是他們太dependent on（取決于）計劃與銷售，而沒意識到自己也是解決方案的一部分，各部門都是interdependent（相互關聯(lián)）的。
這種采購還是典型的"小采購"心態(tài)。只履行管理供給的職責、不履行管理需求/預測的職責，采購永遠擺脫不了"小采購"的帽子。
規(guī)則3：預測不是一錘子買賣，需要循環(huán)預測，逐漸逼近。預測剛開始的時候都不準，需要不斷循環(huán)預測，及時納入新信息，修正預測。
一個銷售預測，從產生到采購、生產完工，變動是正常的。不正常的是沒有循環(huán)預測機制，及時來修正預測。
管理不善的公司往往忽視這點，對預測的修正頻率不夠，修正往往是拖到最后一刻做，而這時候采購的料已經在途，生產線上的半成。
