招聘評估主要方法.(招聘評估包括哪些內(nèi)容)
1.招聘評估包括哪些內(nèi)容
1、成本效益評估。指對招聘中的費(fèi)用進(jìn)行調(diào)查、核實(shí)、并對照預(yù)算進(jìn)行評價(jià)的過程。
2、錄用人員評估。指根據(jù)招聘計(jì)劃對錄用人員的質(zhì)量和數(shù)量進(jìn)行評價(jià)的過程。錄用人員的數(shù)量：錄用人員的數(shù)量可用以下幾個(gè)數(shù)據(jù)來表示。
錄用比公式：錄用比=（錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)）*100%，如果錄用比越小，相對來說，錄用者的素質(zhì)越高。
招聘完成比公式：招聘完成比=（錄用人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)）*100%，如果招聘完成比等于或大于100%則說明在數(shù)量上全面或超額完成招聘計(jì)劃。
應(yīng)聘比公式：應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)，如果應(yīng)聘比越大，說明發(fā)布招聘信息效果越好，同時(shí)說明錄用人員可能素質(zhì)較高。
3、招聘工作評估。要注意平均職位空缺時(shí)間，平均職位空缺時(shí)間計(jì)算公式為：
平均職位空缺時(shí)間=職位空缺總時(shí)間/補(bǔ)充職位數(shù)*100%，該指標(biāo)反映平均每個(gè)職位空缺時(shí)間多長時(shí)間能夠有新員工補(bǔ)缺到位，能夠反映招聘人員的工作效率。該指標(biāo)越小，說明招聘效率越高。
4、招聘合格率。該指標(biāo)反映招聘工作的質(zhì)量，這里的合格招聘人數(shù)是指順利通過崗位適應(yīng)性培訓(xùn)、試用期考核最終轉(zhuǎn)正的員工。
5、新員工對招聘人員工作滿意度。
6、良好的建議可提高招聘人員的工作水平。
7、新員工對企業(yè)的滿意度。該項(xiàng)評估一定程度上反映了新員工對企業(yè)的認(rèn)可程度。
擴(kuò)展材料：
有效招聘需要衡量的要素有哪些：
1、培養(yǎng)成本：某項(xiàng)考察點(diǎn)在短期內(nèi)進(jìn)行培養(yǎng)的難易程度。易于培養(yǎng)的，作為考察的次要標(biāo)準(zhǔn)或不予考察；不易培養(yǎng)的，則作為主要考察點(diǎn)。
2、人群區(qū)分度：某項(xiàng)考察點(diǎn)在應(yīng)聘者群體中的差異度和區(qū)分度。區(qū)分度小的，作為次要標(biāo)準(zhǔn)或不予考察；區(qū)分度大的，則作為主要考察點(diǎn)。
3、環(huán)境約束度：某項(xiàng)考察點(diǎn)因環(huán)境因素對職責(zé)發(fā)揮的影響程度。環(huán)境約束度高的，作為次要標(biāo)準(zhǔn)或不予考察；約束度低的，則作為主要考察點(diǎn)。
4、可衡量度：某項(xiàng)考察點(diǎn)能用現(xiàn)有方式進(jìn)行衡量的程度。不能或不易衡量的，作為次要標(biāo)準(zhǔn)或不予考察；易于衡量的，則作為主要考察點(diǎn)。
參考資料來源：百度百科-招聘需求分析
2.招聘評估包括哪些內(nèi)容
一、招聘成本效益評估是指對招聘中的費(fèi)用進(jìn)行調(diào)查、核實(shí)、并對照預(yù)算進(jìn)行評價(jià)的過程。
它是鑒定招聘效率的一個(gè)重要指標(biāo)。招聘單價(jià)=總經(jīng)費(fèi)（元）/錄用人數(shù)（人）做招聘成本評估之前，應(yīng)該制定招聘預(yù)算。
每年的招聘預(yù)算應(yīng)該是全年人力資源開發(fā)與管理的總預(yù)算的一部分。招聘預(yù)算中主要包括：招聘廣告預(yù)算、招聘測試預(yù)算、體格檢查預(yù)算、其他預(yù)算，其中招聘廣告預(yù)算占據(jù)相當(dāng)大的比例，一般來說按4:3:2:1比例分配預(yù)算較為合理。
二、錄用人員評估錄用人員評估是指根據(jù)招聘計(jì)劃對錄用人員的質(zhì)量和數(shù)量進(jìn)行評價(jià)的過程。錄用人員的數(shù)量：錄用人員的數(shù)量可用以下幾個(gè)數(shù)據(jù)來表示。
1）錄用比公式：錄用比=（錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)）*100%如果錄用比越小，相對來說，錄用者的素質(zhì)越高，反之，則可能錄用者的素質(zhì)較低。2）招聘完成比公式：招聘完成比=（錄用人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)）*100%如果招聘完成比等于或大于100%則說明在數(shù)量上全面或超額完成招聘計(jì)劃。
3）應(yīng)聘比公式：應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)如果應(yīng)聘比越大，說明發(fā)布招聘信息效果越好，同時(shí)說明錄用人員可能素質(zhì)較高。錄用人員的質(zhì)量：除了運(yùn)用錄用比和應(yīng)聘比這兩個(gè)數(shù)據(jù)來反映錄用人員的質(zhì)量外，也可以根據(jù)招聘的要求或工作分析中的要求對錄用人員進(jìn)行等級排列來確定其質(zhì)量。
三、招聘工作評估1.平均職位空缺時(shí)間平均職位空缺時(shí)間計(jì)算公式為：平均職位空缺時(shí)間=職位空缺總時(shí)間/補(bǔ)充職位數(shù)*100%該指標(biāo)反映平均每個(gè)職位空缺時(shí)間多長時(shí)間能夠有新員工補(bǔ)缺到位，能夠反映招聘人員的工作效率。該指標(biāo)越小，說明招聘效率越高。
2，招聘合格率該指標(biāo)反映招聘工作的質(zhì)量，這里的合格招聘人數(shù)是指順利通過崗位適應(yīng)性培訓(xùn)、試用期考核最終轉(zhuǎn)正的員工。3.新員工對招聘人員工作滿意度良好的建議可提高招聘人員的工作水平。
4.新員工對企業(yè)的滿意度該項(xiàng)評估一定程度上反映了新員工對企業(yè)的認(rèn)可程度。
3.人力資源評估的方法有哪些
人力資源管理評估方法 對一個(gè)單位人力資源管理的情況應(yīng)該有一個(gè)連續(xù)的評估。
由于以前我們對人力資源的評估不多，因此在方法上也沒有固定的格式。下面將根據(jù)發(fā)達(dá)國家的理論方法和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國企事業(yè)單位的實(shí)際情況，介紹一種適合我國的評估方法，這種方法在一些單位使用后，效果較好。
對人力資源管理分15項(xiàng)進(jìn)行單項(xiàng)評估。1、工作種類及分類⑴員工表現(xiàn)與能力⑵團(tuán)隊(duì)精神⑶就業(yè)及錄用條件⑷上崗主使用條件⑸職業(yè)發(fā)展道路（計(jì)劃）⑹激勵(lì)和獎(jiǎng)懲的實(shí)施⑺達(dá)到目標(biāo)的能力和信心⑻安全工作實(shí)踐管理⑼職來健康管理⑽不斷完善管理⑾環(huán)境健康管理⑿事故調(diào)查和工傷管理⒀工作環(huán)境改造計(jì)劃與實(shí)施⒁緊急情況（非常時(shí)期）的計(jì)劃⒂合同人和合同安排2、評估小組的組成方法評估小組的組成：總經(jīng)理或總經(jīng)理授權(quán)的副總經(jīng)理，人力資源部或人事部部長，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)主任，辦公室主任，財(cái)務(wù)部主管，發(fā)展部部長，各業(yè)務(wù)部門（車間、處室）主管2—3人，普通員工3—5人。
3、評估標(biāo)準(zhǔn)評估標(biāo)準(zhǔn)分為10項(xiàng)，每一項(xiàng)后面的數(shù)字為計(jì)算基數(shù)。⑴法人知道 00⑵政策及規(guī)章 20⑶有危機(jī)感 10⑷了解并咨詢 10⑸研究與發(fā)展 10⑹管理知識和責(zé)任 10⑺發(fā)展計(jì)劃 10⑻問題分類與記錄 10⑼培訓(xùn)與教育 10⑽具體實(shí)踐 104、評分原則評分原則分為5項(xiàng)，每一項(xiàng)后面的數(shù)字為計(jì)算基數(shù)。
⑴沒有考慮（單位對這一項(xiàng)沒有興趣，無考慮）00⑵已有考慮（單位對某項(xiàng)已開始感興趣并了解）25⑶準(zhǔn)備并開始（對某項(xiàng)已做了準(zhǔn)備并試著做） 50⑷已建立并進(jìn)行（積極行動(dòng)并為此而進(jìn)行培訓(xùn)）75⑸已成例行規(guī)律（對該項(xiàng)已摸出規(guī)律并完善） 1005、計(jì)算方法本評估方法的計(jì)算方法分為四步：⑴將15項(xiàng)的其中某項(xiàng)套到評估方法的10項(xiàng)里來衡量，確定屬于哪一項(xiàng)。⑵將屬于這一項(xiàng)的該條套入評分原則里的5項(xiàng)來測定是屬于25，還是50。
⑶將評估方法項(xiàng)所得的數(shù)字乘以評分原則的百分比，看得出的是2.5還是7.5。⑷將各項(xiàng)乘完的分?jǐn)?shù)相加，看得出的是多少分。
6、評估結(jié)果評估結(jié)果分為4種：⑴分?jǐn)?shù)在00-35分，為較差；⑵分?jǐn)?shù)在36-70分，為一般；⑶分?jǐn)?shù)在71-90分，為較好；⑷分?jǐn)?shù)在91-100分，為出色。為了使讀者對方法有所了解并且會(huì)使用，下面舉一實(shí)例。
單位：北京某集團(tuán)公司 性質(zhì)：私有 人數(shù)：152人 員工學(xué)歷狀況：碩士生：無 大學(xué)生：4% 中專生：62% 高中生：34% 評估小組：總裁，人力資源部部長，發(fā)展部部長，財(cái)務(wù)部部長，分公司總經(jīng)理2人，普通員工4人，專家1人，共計(jì)11人。評估項(xiàng)目：全部為簡明起見，我們選出幾項(xiàng)來看。
第四項(xiàng)：員工表現(xiàn)評估和能力考核。⑴主管失職，主管在這一方面抓得很緊75,00*75%=00⑵政策及規(guī)章制度，公司已有成型的政策和制度100,20*100%=20⑶危機(jī)感，已進(jìn)行75,10*75%=7.5⑷了解與咨詢，已進(jìn)行75,10*75%=7.5⑸研究與發(fā)展，開始感興趣25,10*25%=2.5⑹管理知識與責(zé)任，已進(jìn)行75,10*75%=7.5⑺發(fā)展計(jì)劃，已進(jìn)行75,10*75%=7.5⑻問題分析與記錄，已成規(guī)律100,10*100%=10⑼培訓(xùn)與教育，擬訂了有關(guān)的制度并準(zhǔn)備開始50,10*50%=5⑽實(shí)踐，已進(jìn)行75,10*75%=7.5將以上各項(xiàng)得分加在一起，就得75分。
這個(gè)分?jǐn)?shù)說明該公司在員工表鸝做能力考核方面的工作屬于“較好”這個(gè)層次里。下面，我們再做一個(gè)較差的單位。
單位：北京某工廠 性質(zhì)：國有 人數(shù)：660員工學(xué)歷教育狀況：碩士生：1% 大學(xué)生：15%中專生：43% 高中生：31%評估小組：廠長，人事科長，財(cái)務(wù)科長，市場銷售科長，車間主任3人，工人代表4人，專家1人，共計(jì)12人。評估項(xiàng)目：全部我們選出其中一項(xiàng)進(jìn)行分析：第五項(xiàng)：團(tuán)隊(duì)精神的建立和發(fā)展⑴主管失職，開始準(zhǔn)備有關(guān)制度和規(guī)定50,00*50%=0⑵政策及規(guī)章，已有考慮25,20*25%=5⑶危機(jī)感，沒有考慮過00,10*00%=0⑷咨詢與了解，已開始進(jìn)行75,10*75%=7.5⑸研究與發(fā)展，已有考慮25,10*25%=2.5⑹管理知識與職責(zé)，已有考慮25,10*25%=2.5⑺發(fā)展計(jì)劃，已有考慮25,10*25%=2.5⑻問題分析與記錄，已經(jīng)進(jìn)行75,10*75%=7.5⑼培訓(xùn)與教育，沒有考慮00,10*00%=0⑽實(shí)踐，已在開始75,10*75%=7.5以上10項(xiàng)的分?jǐn)?shù)加起來共35分，在評比結(jié)果里屬“較差”的一檔從以上兩個(gè)單位的人力資源考評結(jié)果來看，第一個(gè)單位明顯較好，在實(shí)際的管理運(yùn)作中，這個(gè)單位的人力資源開發(fā)也屬于非常突出的。
這家單位的市場、產(chǎn)品和銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，由于有了較好的人力資源在其中發(fā)揮作用，也顯示出了較理相的勢頭。但是由于人力資源開發(fā)與管理的方面抓得不好，導(dǎo)致員工混事的多、干事的少，人員流失的也多，有不少人員不安心工作，一心想去其他公司掙大錢。
這些都直接或間接造成了單位發(fā)展不順，最終導(dǎo)致工廠生產(chǎn)直接下滑，利潤下降，不得不改組領(lǐng)導(dǎo)班子，重新起步。在進(jìn)行對人力資源開發(fā)與管理的評估時(shí)，應(yīng)該注意的是不要單看員工的情況匯報(bào)和各種材料，一定要實(shí)地考察員工的精神狀態(tài)和單位的氣氛，然后再根據(jù)考核評估項(xiàng)目，一項(xiàng)一項(xiàng)進(jìn)行。
4.招聘評估的簡述
招聘評估是招聘中最重要的組成部分。其是通過對流程的效益和成本進(jìn)行核算進(jìn)而了解在招聘過程中相應(yīng)的費(fèi)用支出。并且可以有針對性的確定應(yīng)支出項(xiàng)目和不應(yīng)支出項(xiàng)目。通過這種方式的審核，可以相應(yīng)的控制支出的成本。但前提必須是保證質(zhì)量和效率，之后盡可能減少不必要的烤制，并為以后的招聘提供豐富的參考資料以及經(jīng)驗(yàn)。招聘評估是需要進(jìn)行錄用員工的績效審核，分析其能力以及工作潛力，并在此基礎(chǔ)上分析招聘工作和方法的時(shí)效性，進(jìn)而可以改變招聘的策略和方法，或者對其招聘資源進(jìn)行優(yōu)勢重組。
5.招聘總結(jié)與評估一般包括哪些內(nèi)容
首先我們來說一下其作用： 招聘效果評估是招聘過程中必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，其不僅有助于檢驗(yàn)招聘工作的有效性，提高招聘質(zhì)量，降低招聘費(fèi)用，改進(jìn)今后的招聘工作，而且可以提高企業(yè)整體的經(jīng)營績效。
員工招聘是企業(yè)人力資源部的一項(xiàng)重要工作，不僅直接關(guān)系到新進(jìn)員工的質(zhì)量，而且影響企業(yè)經(jīng)營的效率和效果，可以說，員工招聘的效果直接決定了員工和企業(yè)的績效。 因此，招聘效果評估是招聘過程中必不可少的一環(huán)。
一般來說，招聘效果評估包括對招聘結(jié)果、招聘成本和招聘方法等方面的考察，具體可考察三個(gè)方面：數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間以及需要關(guān)注的其他內(nèi)容。 數(shù)量評估：人數(shù)招夠了沒有？ 對錄用員工數(shù)量的評估是檢驗(yàn)招聘工作有效性的一個(gè)重要方面。
可通過分析在數(shù)量上滿足或不滿足需求的原因，找到各招聘環(huán)節(jié)上的薄弱之處，改進(jìn)招聘工作；同時(shí)，通過人員錄用數(shù)量與計(jì)劃招聘數(shù)量的比較，為企業(yè)人力資源規(guī)劃的修訂提供依據(jù)。此項(xiàng)評估主要可從應(yīng)聘比、錄用比和招聘完成比三方面進(jìn)行。
其計(jì)算公式為：應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)÷計(jì)劃招聘人數(shù)*100%錄用比=錄用人數(shù)÷應(yīng)聘人數(shù)*100%招聘完成比=錄用人數(shù)÷計(jì)劃招聘人數(shù)*100%應(yīng)聘比在某種意義上可以說明員工招聘信息發(fā)布的效果，通常來說，該比例越大，則招聘信息發(fā)布的效果越好。錄用比越低，通常表明企業(yè)可以進(jìn)行人才選擇的余地較大，人才招募的效果往往會(huì)相對好一些。
當(dāng)招聘完成比等于或大于100%時(shí)，則說明在數(shù)量上全面完成或超額完成了招聘任務(wù)，但在實(shí)際工作中，超額完成的情況很少發(fā)生，因?yàn)橐话愣紩?huì)根據(jù)招聘計(jì)劃中確定的人員需求數(shù)量招人，除非遇到了很優(yōu)秀的候選人而臨時(shí)決定增加招聘指標(biāo)，將其作為人才儲(chǔ)備，或者用于替換一些業(yè)績相對較差的員工。 質(zhì)量評估：招的人合格嗎？ 招聘質(zhì)量評估是對所錄用的員工入職后的工作績效行為、實(shí)際能力、工作潛力的評估，它既有利于改進(jìn)招聘方法，又為員工培訓(xùn)、績效評估提供了必要的信息，實(shí)際上是人員選拔過程中進(jìn)行的能力、潛力、素質(zhì)等各種測試與考核的延續(xù)，也可根據(jù)招聘要求或從工作分析中得出的結(jié)論，對錄用人員進(jìn)行等級排列來確定招聘質(zhì)量，其方法與績效考核方法相似。
常用的指標(biāo)有以下三個(gè)：錄用合格比=錄用人員勝任工作人數(shù)÷實(shí)際錄用人數(shù)*100%基礎(chǔ)合格比=以往平均錄用合格比錄用合格比與基礎(chǔ)合格比之差=錄用合格比一基礎(chǔ)合格比其中，錄用合格比一般用試用期考核合格轉(zhuǎn)正的人數(shù)與同批次總的員工錄用人數(shù)之比來表示。基礎(chǔ)合格比是反映以往招聘有效性的絕對指標(biāo)，用以往平均錄用合格比來表示。
錄用合格比與基礎(chǔ)合格比之差反映當(dāng)前招聘的有效性是否高于以往招聘有效性的平均水平，可以考察招聘有效性是否在不斷提高。 實(shí)踐中有人用“現(xiàn)有人員勝任工作人數(shù)÷實(shí)際聘用人數(shù)*100%”來計(jì)算基礎(chǔ)合格比，這種做法有失偏頗。
首先，勝任工作指的是員工績效符合工作要求，但對于一個(gè)在公司已經(jīng)工作多年的員工來說，和當(dāng)初應(yīng)聘時(shí)相比，其能力和態(tài)度乃至價(jià)值觀都已經(jīng)發(fā)生了巨大變化，而恰恰是員工能力和態(tài)度決定了員工績效。因此，不可以根據(jù)其現(xiàn)在的績效情況來判斷當(dāng)初招聘決策的質(zhì)量。
其次，錄用合格實(shí)際上是指新聘員工的素質(zhì)與其崗位要求相匹配，但人崗匹配本身具有動(dòng)態(tài)性，匹配度的高低會(huì)隨時(shí)間的推移而變化，甚至所任崗位與剛?cè)肼殨r(shí)也已不同。不管任職時(shí)間的長短，完全根據(jù)現(xiàn)有員工的人崗匹配情況來考察企業(yè)后續(xù)招聘的質(zhì)量顯然不合理。
至于考察新員工是否勝任工作的期限到底以多長時(shí)間為宜，目前還沒有形成明確的、科學(xué)合理的結(jié)論。但顯然，期限長短與崗位性質(zhì)和員工個(gè)性特點(diǎn)有關(guān)。
一些生產(chǎn)操作性和事務(wù)性崗位，完成一項(xiàng)工作的周期很短，績效在短時(shí)間內(nèi)就可以衡量，從而短期內(nèi)就能判斷出新聘員工是否勝任工作，但對一些管理類和技術(shù)研發(fā)類等工作周期較長的崗位，所需時(shí)間宜相應(yīng)延長。 從個(gè)性來看，部分新員工可能個(gè)性謹(jǐn)慎，只有在對新崗位的工作性質(zhì)和環(huán)境等因素充分把握后才會(huì)充分表現(xiàn)自己的才能，崗位適應(yīng)時(shí)間比較長，而有的新員工適應(yīng)崗位的時(shí)間則相對較短。
從國外的經(jīng)驗(yàn)看，一般來說，這個(gè)時(shí)間最短需要6個(gè)月，一年時(shí)間比較適合。但考慮到《勞動(dòng)合同法》將試用期最長規(guī)定為6個(gè)月，因此，可以統(tǒng)一采用入職后6個(gè)月的績效評估結(jié)果作為考察新員工是否合格的標(biāo)準(zhǔn)，并將在這6個(gè)月里離職以及績效低于合格水平的員工都判斷為招聘質(zhì)量不合格。
時(shí)間評估：人招得夠快嗎？ 招聘時(shí)間評估也就是招聘的及時(shí)性評估，或者叫招聘周期評估。招聘周期是指從提出招聘需求到新聘員工實(shí)際到崗之間的時(shí)間，也就是崗位空缺時(shí)間。
一般來說，崗位空缺時(shí)間越短，招聘效果越好。但不同類型和層次的崗位，由于勞動(dòng)力市場上的供求情況不同，其招聘的難易程度和招聘周期也往往有很大差別，需要結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行分析。
有的企業(yè)將評估周期統(tǒng)一規(guī)定為三個(gè)月，每個(gè)季度初提出招聘需求（其他時(shí)間不開放招聘需求窗口），只要三個(gè)月內(nèi)到崗，即視為滿足了招聘的及時(shí)性要求。這種方法操作簡單，但顯然不甚合理，某些市場稀缺的關(guān)鍵人力資源可能不是三個(gè)月就能招聘。
6.招聘評估的作用及如何進(jìn)行招聘成本評估
招聘評估的作用 1、通過招聘評估，有助于企業(yè)分析人才招聘與錄用的情況。
2、招聘人員通過成本分析，可以了解人才招聘的實(shí)際成本，以便于從人力資源規(guī)劃的角度上進(jìn)行人力資源成本核算。 3、通過評估，有利于招聘工作的評估。
4、招聘聘雇可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的問題，因?yàn)檎衅感Ч暮脡某送獠恳蛩氐挠绊懲?，也受企業(yè)內(nèi)部的影響。 招聘成本指在招聘過程中發(fā)生的費(fèi)用，包括直接成本和間接成本。
由于間接成本很難衡量，一般只對直接成本進(jìn)行評估，包括：招聘人員差旅費(fèi)、應(yīng)聘人員招待費(fèi)、招募費(fèi)用、選拔費(fèi)用、工作安置費(fèi)等等。該指標(biāo)反映了人力資源獲取的成本。
1、單位直接招聘成本=招聘直接成本/錄用人數(shù) 2、總成本效應(yīng)=錄用人數(shù)/招聘總成本，反映了單位招聘成本所反映的效果。
7.人才測評的方法有哪些
人才測評常用方法：
個(gè)人歷史資料研究、? 面試、? 能力測驗(yàn)、? 人格測驗(yàn)、? 動(dòng)作協(xié)調(diào)性測驗(yàn)、? 情境模擬練習(xí)與工作樣本測驗(yàn)。
個(gè)人歷史資料研究：測評包括個(gè)人分類資料、受教育程度、早期生活或工作的經(jīng)歷、興趣、愛好、價(jià)值觀、自我印象、家庭關(guān)系、社會(huì)背景、職業(yè)發(fā)展履歷等方面，可以間接測量它的動(dòng)機(jī)特點(diǎn)，對其將來行為進(jìn)行預(yù)測。
面試測評的主要內(nèi)容：儀表舉止、專業(yè)知識、教育經(jīng)驗(yàn)與工作經(jīng)驗(yàn)、言語表達(dá)能力、綜合分析能力、自我認(rèn)知、情緒穩(wěn)定性與自我控制等；
情境模擬：將被測評者置于某種模擬的情境中，通過被評價(jià)者的行為表現(xiàn)對其進(jìn)行評價(jià).常用方法包括：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文處理練習(xí)、角色扮演、案例分析
情景模擬一：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論
被評價(jià)者以4到8人為一組，在既定的背景之下圍繞給定的問題展開討論，要求在45— 60分鐘達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。
主要考察被評價(jià)者在組織協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)才能、目標(biāo)管理、成就動(dòng)機(jī)、人際技能、影響力競爭性與合作性等方面的特征。
關(guān)于提問
提問可以使觀察者主動(dòng)獲得一些想得到的信息。
關(guān)注的并不是回答的內(nèi)容，而是回答的過程或方式。
以在提問時(shí)一定要明確提問的目的，提出的問題要具有相當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性，并通過被觀察者的回答來進(jìn)一步觀察相關(guān)的勝任素質(zhì)。
情景模擬二：公文處理練習(xí)
也稱“文件筐”測驗(yàn)，被評價(jià)者將扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)將處理大量的信件或文稿，包括通知、報(bào)告、客戶的來信、電話記錄、下級反映情況的信件、辦公室備忘錄以及關(guān)于人事或財(cái)務(wù)等方面的一些信息等等。這些信件有來自上級和下級的，有組織內(nèi)部各種典型問題和指示，有日?，嵤?，也有重要大事。
可考察參測者的基本素質(zhì)，如時(shí)間管理、計(jì)劃性等。
情境模擬方法三：角色扮演
由評價(jià)者的助手扮演與被評價(jià)者談話的人，他的行為將遵循一套標(biāo)準(zhǔn)化的模式，他可以充當(dāng)各種與參評者有關(guān)的角色，向被評價(jià)者提出問題，或反駁其意見、拒絕其要求等。被評價(jià)者必須與他進(jìn)行交談以解決問題，由評價(jià)者對面談的過程進(jìn)行觀察和評價(jià)。
主要用于考察被評價(jià)者的說服能力、表達(dá)能力、處理沖突的能力及其思維的靈活性和敏捷性等等。
情境模擬方法四：案例分析
讓被評價(jià)者閱讀關(guān)于組織中一些問題的材料，然后讓他準(zhǔn)備出一系列的建議，提交給更高級的管理部門。
常用于考察被評價(jià)者的綜合分析能力、決策判斷能力等一般性或特殊性的技能。
評價(jià)中心：
又稱情景模擬（Situational Simulation Exercise），是一種綜合性的人事測評技術(shù)和方法，在模擬的工作情境中，采用多種評價(jià)技術(shù)，由多個(gè)評價(jià)者對被評價(jià)者的特定心理和行為特征進(jìn)行觀察和評價(jià)，常用于企業(yè)中高層管理人員的評估和選拔。
原型：工作樣本技術(shù)（Giese, 1924）；最初由美國電報(bào)電話公司（AT&T）發(fā)展出來。
建立評價(jià)中心的步驟：
對每個(gè)練習(xí)行為的觀察——行為的分類——評定行為——小組討論報(bào)告——評價(jià)者記錄行為
維度的初步判定——初步評定的匯總——評定者討論——總體評定等級
8.如何對企業(yè)招聘活動(dòng)過程進(jìn)行評估
招聘評估是招聘中最重要的環(huán)節(jié)。其是通過對流程的效益和成本進(jìn)行核算進(jìn)而了解在招聘過程中相應(yīng)的費(fèi)用支出。并且可以有針對性的確定應(yīng)支出項(xiàng)目和不應(yīng)支出項(xiàng)目。通過這種方式的審核，可以相應(yīng)的控制支出的成本。但前提必須是保證質(zhì)量和效率，之后盡可能減少不必要的開支，并為以后的招聘提供豐富的參考資料以及經(jīng)驗(yàn)。
招聘的有效性是指組織在招聘的過程中，利用決策、組織、協(xié)調(diào)等職能來優(yōu)化招聘活動(dòng)的過程，合理配置招聘工作過程中的各種資源要素，提高招聘的管理效率和水平，從而通過“有效管理”最大限度地實(shí)現(xiàn)招聘目標(biāo)。
企業(yè)評估招聘效果的作用主要有以下三個(gè)方面：
（一）、錄用員工數(shù)量的評估：分析在數(shù)量上滿足或不滿足的原因，有利于找出各招聘環(huán)節(jié)中存在問題，進(jìn)而改進(jìn)招聘工作。
（二）、使費(fèi)用的支出更合理、有效：通過成本效益核算能夠使招聘人員清楚地知道費(fèi)用使用情況，區(qū)分出哪些是“好鋼用在刀刃上”，有利于后期合理配置招聘費(fèi)用。
（三）、錄用員工質(zhì)量的評估：質(zhì)量評估既有利于改進(jìn)招聘方法，又對公司內(nèi)部的其他人資工作，包括培訓(xùn)，績效等評估提供必要的信息資源。
企業(yè)常用評估招聘效果的方法：
1、數(shù)量評估
通過對錄用員工數(shù)量的評估，以及人員錄用數(shù)量與計(jì)劃招聘數(shù)量的比較，為企業(yè)人力資源規(guī)劃的修訂提供依據(jù)。錄用人員的數(shù)量評估一般從應(yīng)聘比、錄用比和招聘完成比三方面進(jìn)行。其計(jì)算公式為：
應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)÷計(jì)劃招聘人數(shù)*100%
錄用比=錄用人數(shù)÷應(yīng)聘人數(shù)*100%
招聘完成比=錄用人數(shù)÷計(jì)劃招聘人數(shù)*100%
2、質(zhì)量評估
通過對所錄用的員工入職后的工作績效行為、實(shí)際能力、工作潛力的評估，從工作分析中得出的結(jié)論，對錄用人員進(jìn)行等級排列來確定招聘質(zhì)量，其方法與績效考核方法有相似之處。
企業(yè)常用的指標(biāo)有以下三個(gè)：
錄用合格比=錄用人員勝任工作人數(shù)÷實(shí)際錄用人數(shù)*100%
基礎(chǔ)合格比=以往平均錄用合格比
錄用合格比與基礎(chǔ)合格比之差=錄用合格比-基礎(chǔ)合格比
3、時(shí)間評估
企業(yè)以招聘任務(wù)完成的及時(shí)性進(jìn)行評估，也叫招聘周期評估。從提出招聘需求到新聘員工實(shí)際到崗之間的時(shí)間，也就是崗位空缺時(shí)間。一般來說，崗位空缺時(shí)間越短，招聘效果越好。但不同類型和層次的崗位，由于勞動(dòng)力市場上的供求情況不同，其招聘的難易程度和招聘周期也往往有很大差別，需要結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行分析。
常用指標(biāo)為崗位空缺率：
崗位率=周期內(nèi)空缺人數(shù)÷定編人數(shù)*100%
4、成本效用評估
成本效用評估是對招聘成本所產(chǎn)生的效果進(jìn)行分析，主要包括：招聘總成本效用分析、招募成本效用分析、人員選拔成本效用分析和人員錄用成本效用分析等。
計(jì)算方法如下：
招聘總成本效用=錄用人數(shù)÷招聘總成本
招募成本效用=應(yīng)聘人數(shù)÷招募期間的費(fèi)用（招募成本）
選拔成本效用=被選中人數(shù)÷選拔期間的費(fèi)用（選拔成本）
人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)÷錄用期間的費(fèi)用（錄用成本）
但從實(shí)踐操作看，招聘的數(shù)量、質(zhì)量和職位填補(bǔ)的及時(shí)性是當(dāng)前我國企業(yè)人力資源招聘工作績效評估的主要指標(biāo)，招聘成本尚未得到足夠重視。實(shí)際調(diào)查顯示，很少有企業(yè)精確核算招聘成本，即使核算，方法也過于簡單，其結(jié)果很難說明問題。
9.職位評估的職位評估方法
常用的職位評估方法有職位參照法、分類法、排列法、評分法和因素比較法。
其中分類法、排列法屬于定性評估，職位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。除此以外，這里還簡要介紹一個(gè)國際著名的崗位評估方法，即海氏（Hay Group）三要素評估法。
1、職位參照法 職位參照法，顧名思義就是用已有工資等級的職位來對其它職位進(jìn)行評估。具體的步驟是：（1）成立職位評估小組；（2）評估小組選出幾個(gè)具有代表性、并且容易評估的職位，對這些職位有其它辦法進(jìn)行職位評估；（3）如果企業(yè)已經(jīng)有評估過的職位，則直接選出被員工認(rèn)同職位價(jià)值的職位即可；（4）將2、3選出的職位定為標(biāo)準(zhǔn)職位；（5）評估小組根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)職位的工作職責(zé)和任職資格要求等信息，將類似的其它職位歸類到這些標(biāo)準(zhǔn)職位中來；（6）將每一組中的所有職位的職位價(jià)值設(shè)置為本組標(biāo)準(zhǔn)職位的職位價(jià)值；（7）在每組中，根據(jù)每個(gè)職位與標(biāo)準(zhǔn)職位的工作差異，對這些職位的職位價(jià)值進(jìn)行調(diào)整；（8）最終確定所有職位的職位價(jià)值。
2、分類法 分類法與職位參照法有些相象，不同的是，它沒有進(jìn)行參照的標(biāo)準(zhǔn)職位。它是將企業(yè)的所有職位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格的方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務(wù)工作類、技術(shù)工作類及營銷工作類等。
然后給每一類確定一個(gè)職位價(jià)值的范圍，并且對同一類的職位進(jìn)行排列，從而確定每個(gè)職位不同的職位價(jià)值。3、排列法 排列法是通過對所有職位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等不同層次的要求進(jìn)行排序的職位評估方法。
比較科學(xué)的崗排列法是雙職位對比排列法。具體的步驟是：（1）成立職位評估小組；（2）對企業(yè)所有職位進(jìn)行兩兩對比；（3）在兩兩比較時(shí)，對價(jià)值相對較高的職位計(jì)1分，對另一個(gè)職位計(jì)0分。
（4）所有職位兩兩對比完后，將每個(gè)職位的分?jǐn)?shù)進(jìn)行匯總；（5）總分最高的職位的職位價(jià)值最高，依次排序，就可以評估出所有職位的價(jià)值；4、評分法 評分法是目前最流行的職位評估方法，國內(nèi)比較知名的咨詢公司，如和君創(chuàng)業(yè)、北大縱橫等在進(jìn)行咨詢時(shí)都采用此方法進(jìn)行職位評估，是指通過對每個(gè)職位用計(jì)量的方式進(jìn)行評判，最終得出職位價(jià)值的方法。具體做法為：（1）成立職位評估小組；（2）將企業(yè)所有職位的所有職位職責(zé)和任職要求的條款整理出來；（3）對每個(gè)條款的價(jià)值進(jìn)行打分；（4）每個(gè)職位得到的總分，就是該職位的職位價(jià)值。
5、因素比較法 因素比較法不須關(guān)心具體職位的職位職責(zé)和任職資格，而是將所有的職位的內(nèi)容抽象成若干各要素。根據(jù)每個(gè)職位對這些要素的要求不同，而得出職位價(jià)值。
比較科學(xué)的做法是將職位內(nèi)容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力、責(zé)任及工作條件。評估小組首先將各因素區(qū)分成多個(gè)不同的等級，然后在根據(jù)職位的內(nèi)容將不同因素的不同的等級對應(yīng)起來，等級數(shù)值的總合就為該職位的職位價(jià)值。
6、海氏評估法 海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個(gè)要素及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估打分，得出每個(gè)崗位評估分，即崗位評估分=知能得分+解決問題得分+應(yīng)負(fù)責(zé)任得分。其中知能得分和應(yīng)負(fù)責(zé)任評估分和最后得分都是絕對分，而解決問題的評估分是相對分（百分值），經(jīng)過調(diào)整后為最后得分后才是絕對分。
利用海氏評估法在評估三種主要付酬因素方面不同的分?jǐn)?shù)時(shí)，還必須考慮各崗位的“形狀構(gòu)成”，以確定該因素的權(quán)重，進(jìn)而據(jù)此計(jì)算出各崗位相對價(jià)值的總分，完成崗位評價(jià)活動(dòng)。所謂職務(wù)的“形狀”主要取決于知能和解決問題的能力兩因素相對于崗位責(zé)任這一因素的影響力的對比與分配。
從這個(gè)角度去觀察，企業(yè)中的崗位可分為三種類型：①“上山”型。此崗位的責(zé)任比知能與解決問題的能力重要。
如公司總裁、銷售經(jīng)理、負(fù)責(zé)生產(chǎn)的干部等。②“平路”型。
知能和解決問題能力在此類職務(wù)中與責(zé)任并重，平分秋色。如會(huì)計(jì)、人事等職能干部。
③ “下山”型。此類崗位的職責(zé)不及職能與解決問題能力重要。
如科研開發(fā)、市場分析干部等。通常要由職務(wù)薪酬設(shè)計(jì)專家分析各類崗位的形狀構(gòu)成，并據(jù)此給知能、解決問題的能力這兩因素與責(zé)任因素各自分配不同的權(quán)重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個(gè)百分?jǐn)?shù)，兩個(gè)百分?jǐn)?shù)之和應(yīng)恰為100%.舉一個(gè)簡單的例子：比如有一個(gè)企業(yè)某個(gè)崗位的知能得分為941分，解決問題得分為71%，應(yīng)負(fù)責(zé)任得分為1004分。
而這個(gè)崗位解決問題能力和責(zé)任權(quán)重為40%和60%，那么這個(gè)崗位的最終評估得分為1269分。當(dāng)然，海氏評估法還涉及到每個(gè)因素的評估標(biāo)準(zhǔn)和程序，以及評估結(jié)果的處理和形成一個(gè)公司的崗位等級體系等，世界五百強(qiáng)企業(yè)近三分之一的企業(yè)采用此方法。
