以下哪些是防范于未然的方法(為做到防患于未然,以下哪一項是正確的選擇)
1.為做到防患于未然,以下哪一項是正確的選擇
所以作為企業(yè)的管理者、領導者和老板，都必須要明白“防患于未然”這一點的重要性。
要想企業(yè)擺脫天天“滅火”的急亂狀態(tài)，作為企業(yè)的主考官，對下屬的考核應該保持清醒的頭腦，不要忽視那些真正為企業(yè)做貢獻的默默無聞的“防火”員，而且應該給他們記頭功，不要總鼓勵和獎勵那些為企業(yè)完成銷售以及關鍵時候大顯身手的的“救火”隊員，而應該對那些不易量化的后勤管理及保障工作崗位的人員做一深入的考核，對做得好的也應該鼓勵和重獎。
管理后勤保障部門就是保證經(jīng)營部門和整個公司組織的有序高效運轉，為公司正常的運轉提供穩(wěn)定優(yōu)良的平臺，為公司創(chuàng)造一個優(yōu)良的內部環(huán)境和外部環(huán)境。明確了這一點，一切都好辦。無論他們匯報工作時講得神采飛揚，無論是親眼看見他們多么辛苦和勞累，但這些都不可能代替事實上的工作質量和工作效率以及工作效果。比如說，部署了一項工作，他們完成任務超出你的想象漂亮和出色，而且在完成過程中，沒有討擾你，沒有因完成一項工作而興師動眾，且要比預想的費用成本和時間成本低，完成后也沒有產(chǎn)生其他較多的組織內外負面的影響和長期不利的因素存在。而且他們能經(jīng)常這樣地完成領導和組織部署的任務，那么這樣的員工就是優(yōu)秀的員工。又比如，一個負責公司外聯(lián)的部門經(jīng)理，整天給你匯報工作，向領導討教該如何如何辦，而且公司內外麻煩不斷，無論這樣的下屬多么辛苦，給你吹得天花亂墜，神吹自己多么本事，都不足以作為證明他能干的憑據(jù)。相反，公關外聯(lián)部經(jīng)理沒有過多地炫耀自己的本事，不吭不響地把外面的事情全擺平了，給公司創(chuàng)造了一個良好的環(huán)境，而且花費的成本又不高，誰能說這不是一個能干的經(jīng)理？尤其當領導比較長時間不在公司，公司還沒有出現(xiàn)亂七八糟的事情，且平穩(wěn)有序地進行，那么負責此項工作的人一定是位能干的人。相反，領導出差不到兩天，各種工作電話緊跟而來，大有天塌下來之勢，好像離開了領導一切都無法運轉似的，把領導奉若解決一切問題的關鍵核心人物，其實，這樣的下屬就屬于不稱職的那一類。領導若不能明白這一點，就無法真正搞清楚哪位下屬是優(yōu)秀的，甚至把笨蛋無能的下屬持續(xù)不斷地討繞自己看作是好現(xiàn)象來表揚。所以，對管理后勤保障部門工作的評定更多的是領導的一種感覺，一種能讓主管領導閑下來，心里能踏實下來，而工作卻又能有條不紊的行進的感覺。
不要擔心“防火”者有“火險”不報
當然，也有些下屬隱瞞事實真相，把“火險”問題掩蓋起來，而粉飾太平，給領導一種錯誤的信息，這樣的“防火”者也不是沒有。對此，領導也不要獲疑自己的判斷，因為相信一點，紙是包不住火的，下屬隱瞞了一件事情，很快就會有各路與此不協(xié)調的信息反饋回來，無論下屬隱瞞得多么巧密都掩蓋不了信息的傳遞，況且，當一個人說了謊的時候，他將用至少10倍的謊言來掩飾第一次的謊言，所以不要擔心下屬隱瞞事實的真相，其實他也根本掩蓋不了，這也是我做領導工作的經(jīng)驗，因為世界上傳遞最快的就是信息，尤其是與事實不協(xié)調的信息，這就是人們常說的好事不傳壞事傳千里。尤其有些比較霸道的部門負責人由于各種原因故意排斥異己，人為堵塞和截斷信息通道，心想這樣一來就把信息給過濾了，而事實上是越是這樣，其過濾掉的不愿傳出的信息越是傳遞得快，并且添油加醋地傳出來。
經(jīng)營部門也有不易量化的“防火”任務
對于經(jīng)營崗位的人員考核比較容易量化，但也不能簡單的純量化考核。經(jīng)營崗位的員工考核應分兩部分，一是經(jīng)營指標的考核，這是容易量化的部分；二是非經(jīng)營指標的考核，即在完成經(jīng)營指標的過程中，是否寅吃卯糧、竭澤而漁，給后續(xù)工作帶來了麻煩，是否給公司帶來了一定的負面因素，是否給其他經(jīng)營部門帶來了不利的影響，是否給管理工作平添的一定的負累，是否考慮到公司的持續(xù)性發(fā)展問題，是否考慮到公司市場綜合管理以及拓展問題，是否給公司的品牌和聲譽帶來一定的影響，而這些量化起來很難或根本不可能量化的，有些只能是憑一種感覺和感性的判斷。所以，經(jīng)營部門完成了經(jīng)營指標只能說是完成了指標，但完成經(jīng)營指標只能作為考核其的一項指標，而不能是全部。
所以，在實際的企業(yè)考核工作中，因“扁鵲們”所做的工作是事后控制工作，是章顯性強的工作，所以容易作為成績考核，考核起來簡單，而“扁鵲的大哥們”所做的工作是事前的控制工作，是人們不希望發(fā)生的工作，是幕后工作，是不易量化的工作，考核起來麻煩。因此，作為企業(yè)，首先重視 “扁鵲的大哥們”所做的工作；其次應掌握如何考核他們所做的工作，明白他們所做工作的好壞標準；第三，并應重獎做好工作的人。
2.在控制工作中,要想做到“防患于未然”,可以采用什么方法
哇，你這問題絕對是狠多人都在研究的問題，但不知道你是說的哪一行業(yè)？！
我是一個初入管理行業(yè)的新人，下面跟你說下我的一兩管理心得。
1、從各個角度看同一問題。想要防范于未然，你就必須盡可能多的去想一件事情的負面問題；同一件事情往往會因為所處的立場不同而操作不一，選擇較好的去執(zhí)行；
2、關于和下面員工的問題。有必要經(jīng)常和他們溝通，在很多他們做的不對的地方（不是涉及原則性的問題），可以委婉地批評，因為正面的火藥味時常會讓你的員工耿耿于懷；在原則性面前，如公司規(guī)章制度，就必須當著其他員工的面給予批評及提出改正建議（必須有改正建議）；
3、事務的跟進。我們在做每一件事的時候，要對其跟蹤到底。平時我在下達指令給員工的時候往往會因為自己事情多而忘記，而后某些事就會不了了之；未然的事通常就是因為這樣而發(fā)生了；最笨的辦法也是最好的辦法，就是隨身帶個小本子，把要要完成的事和想到的事記錄下來，每天下班前作標記，可以清楚的看到哪些未完成，需要明天繼續(xù)跟進。
還有很多，打字也累，，，就不一一詳述了。
防范于未然，首先要學會思考。做任何事情再三思考，能舉一反三，最后一步到位。
其次不要等別人給意見，這樣只會讓事情一拖再拖，要就要自己思考，拿出解決方案，做好多抓的準備；
最后就是自己將事情一跟到底。今天沒完成的事明天接著追。
由于不知道你問的是什么控制工作，吹了半天，說了下自己的幾個認識，如不合意，還請見諒！
3.防患于未然的事例
1、根據(jù)典籍記載，魏文王曾問扁鵲一家誰的醫(yī)術最好。而扁鵲回答是他的大哥。魏文王感到不解，因為扁鵲是兄弟三人中最出名的。因此，扁鵲解釋他的大哥治病，是在病人自己還沒發(fā)現(xiàn)病情之前，就已經(jīng)產(chǎn)出了病根。
2、日本是一個地震多發(fā)的國家，而日本人為了地震做了許多的防御工作。比如，國家會配發(fā)救生包，會訓練人們的應急能力，而且還有專門的應急預警。這些預防的工作提高了他們在地震發(fā)生的時候逃生成功的可能性。
3、春秋時期，范蠡輔佐越王勾踐成為霸主之一，但他有著強烈的危機意識。他認為自己功高震主，因此為了避免“兔死狗烹”的悲劇發(fā)生，他悄悄離開，改名陶朱公，歸隱經(jīng)商。而和他一起輔佐勾踐的文種留戀富貴，最后被殺。
4、四川安縣桑棗中學葉志平校長在平時就十分重視學校的安全演練，多次進行緊急疏散演習。在汶川地震發(fā)生后，靠著他們熟悉的疏散方式，全校的學生和老師都無一傷亡。
5、一些大型企業(yè)，比如美國的杜邦公司，都十分重視員工的安全和工作環(huán)境的安全。這些企業(yè)努力通過安全培訓、安全檢查等措施，爭取防患于未然，避免員工在工作中出現(xiàn)安全事故。
參考資料來源：搜狗百科——范蠡
