企業(yè)組織調整的主要方法(簡(jiǎn)述組織調整設計的方法)
1.簡(jiǎn)述組織調整設計的方法有哪些
一、運用AHP和權變理論分析的理論依據 二、根據權變理論確定影響組織結構設計的因素 三、運用AHP分析影響組織結構設計的因素 企業(yè)組織結構是企業(yè)借以實(shí)現目標的實(shí)體框架，是組織內部各有機要素相互作用的聯(lián)系方式或形式。
企業(yè)要正常地運行，一定要建立起相應的內部組織結構，以形成有效的管理系統。隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代的來(lái)臨，企業(yè)的內外部環(huán)境都在不斷地變化，而又沒(méi)有一個(gè)企業(yè)普遍適用的“最佳的”組織結構模式，不同的組織以及同一組織在不同的發(fā)展階段中，都應根據各自面臨的外部環(huán)境條件和內部特點(diǎn)來(lái)設計相應的組織結構。
具體參見(jiàn)三點(diǎn)： 一、首先，從權變的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，不存在一個(gè)普遍適用的、理想的組織結構。恰當而有效的組織結構決定于一定時(shí)期內企業(yè)所處的具體環(huán)境和多種影響因素，而環(huán)境和因素是變化的，即使同一個(gè)企業(yè)在不同時(shí)期的組織結構也不同。
各企業(yè)應根據自己的特點(diǎn)和條件，以往和將來(lái)國內外企業(yè)業(yè)務(wù)的相對比重，企業(yè)的歷史背景、業(yè)務(wù)性質(zhì)以及經(jīng)營(yíng)戰略和所處的環(huán)境來(lái)決定采用何種組織形式。因此，組織結構的設計與管理實(shí)際上是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，實(shí)踐表明，組織結構的大變動(dòng)雖不一定，但是小變動(dòng)卻是經(jīng)常的，企業(yè)組織結構的變化同樣遵循“嘗試錯誤”的規律，它必須與偶然事件相聯(lián)系，而不是純粹的合理產(chǎn)物。
組織權變管理的任務(wù)即是要在弄清組織所在環(huán)境及變化的基礎上，調整企業(yè)組織結構，建立有效的組織結構，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。 其次，應用AHP進(jìn)行數據處理。
層次分析法（AHP）是美國匹茲堡大學(xué)教授、著(zhù)名運籌學(xué)家T.L.Satty于20世紀70年代中期提出的一種定性與定量相結合的分析方法。它能將難以定量的總目標進(jìn)一步分解，利用可精確化、定量化的子目標系統解決問(wèn)題，并且能有效地測度子目標定量判斷的一致性。
一般情況下，影響組織結構的因素是多方面的，如僅僅依靠評價(jià)者的定性分析和邏輯判斷，缺乏定量分析依據來(lái)評價(jià)各影響因素的重要性，顯然十分困難，因此，為了不遺漏任何一項影響因素，提高組織結構設計的有效性，應當發(fā)揮AHP的優(yōu)選作用，引入定量分析。利用層次分析法建立模型，采用兩兩比較判斷的輸入方式，將組織結構各影響因素排出優(yōu)劣次序，作為組織結構設計的依據。
二、 由權變理論可知，企業(yè)所處的環(huán)境是復雜多變的，復雜的企業(yè)環(huán)境意味著(zhù)多種影響組織結構的因素并存，企業(yè)在進(jìn)行組織機構設計時(shí)可根據權變理論確定影響組織結構設計的因素。一般來(lái)說(shuō)，影響組織結構設計的因素可歸納為兩方面： 外部環(huán)境，包括技術(shù)、具體制度等。
組織的任何活動(dòng)都需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的特殊手段來(lái)進(jìn)行，技術(shù)以及技術(shù)設備的水平，不僅影響組織活動(dòng)的效果和效率，而且會(huì )對組織的職務(wù)和設置與部門(mén)劃分、組織間的關(guān)系，以及組織結構的形式和總體特征等產(chǎn)生相當程度的影響。另外，社會(huì )上不斷出現的新體制、新政策、新制度、新組織以及新的管理原理和方法，也必然要影響到個(gè)人、組織以及地區性環(huán)境的變化。
內部環(huán)境，包括組織戰略、組織規模、組織文化、成員狀況等方面。由于組織戰略決定了企業(yè)的任務(wù)，從而從根本上影響到組織結構的設計與調整。
企業(yè)的主要任務(wù)是取得產(chǎn)量規模經(jīng)濟效益，因此，組織結構將以保證企業(yè)生產(chǎn)率和效率的提高為首要目標。組織的規模往往與組織的成長(cháng)或發(fā)展階段相關(guān)聯(lián)，伴隨著(zhù)組織的發(fā)展，組織活動(dòng)的內容會(huì )日益復雜，人數會(huì )逐漸增多，活動(dòng)的規模和范圍會(huì )越來(lái)越大，這樣，組織的結構也必須隨之調整，才能適應成長(cháng)后的組織的新情況。
組織文化是一種內化控制，組織成員將組織的目標當作個(gè)人目標，將組織利益看作是個(gè)人的利益，把組織目標實(shí)現看作是個(gè)人目標的實(shí)現，員工的態(tài)度、經(jīng)驗、地位、教育程度、文化水平、對工作的興趣等都會(huì )對企業(yè)組織結構的模式產(chǎn)生影響。 三、運用AHP將影響企業(yè)組織結構設計與調整的因素當作由多種因素作用的大系統，按照一定的隸屬關(guān)系將這些相互制約、相互關(guān)聯(lián)的因素排成從高到低的若干層次，即構造階遞層次結構，然后由專(zhuān)家、學(xué)者、權威人士對各因素兩兩比較重要性，再利用數學(xué)方法，對各因素層層排序，從中選出有較大影響的因素進(jìn)行兩兩比較，從而得出其重要程度的排序并對此進(jìn)行分析。
建立層次結構模型。AHP通過(guò)建立組織結構影響因素的層次結構模型（見(jiàn)圖1），根據備選組織結構形式對目標層影響程度的大小來(lái)選擇最適合的組織結構形式。
構造判斷矩陣。判斷矩陣表示層次結構模型中，針對上一層次某因素來(lái)說(shuō)，本層次有關(guān)因素相對重要性的比較。
假定A層中元素AK與下一層B1,B2，…Bn有聯(lián)系，構造的判斷矩陣形式如下： AK B1 B2 … Bn B1 b11 b12 … b1n B2 b21 b22 … b2n ： … … … … Bn bn1 bn2 … bnn 搜集相關(guān)資料，通過(guò)征集專(zhuān)家意見(jiàn)，運用實(shí)驗心理學(xué)的Bipolar標度（即1-9標度），表示同一層級間兩兩因素對上一層因素的相對重要程度，從而判斷矩陣可表示為： BW==nW 上式n是B的特征值，w是B的特征向量。這就是提示可以利用求重量比判斷矩陣之特征向量的方法來(lái)求得物品的實(shí)際重量w。
如果B是精確比值矩陣，則其特征值λ。
2.企業(yè)組織架構調整的步驟有哪些
第六步，繪制組織架構圖。這一步工作要求直觀(guān)地構畫(huà)出整個(gè)企業(yè)的單位、部門(mén)和崗位之間的關(guān)系，及所承擔的子系統目標功能作用的相應工作。
第七步，擬定企業(yè)系統分析文件。這一步工作也就是為企業(yè)組織架構確立規范。企業(yè)系統分析文件是具體描繪企業(yè)內部各個(gè)子系統的目標功能作用，該由哪些單位、部門(mén)或者崗位來(lái)具體承擔，以及所承擔的內容，并對職責和權力進(jìn)行界定。
第八步，根據企業(yè)系統分析文件撰寫(xiě)組織說(shuō)明書(shū)。這一步工作就是在組織構圖的基礎上，分析界定各個(gè)單位、部門(mén)組織和崗位的具體工作職責、所享有的權力、信息傳遞路線(xiàn)、資源流轉路線(xiàn)等。
第九步，擬定單位、部門(mén)和崗位工作標準。明確界定各個(gè)單位、部門(mén)和崗位的工作職責、工作目標、工作要求。
第十步，根據企業(yè)系統分析文件、組織說(shuō)明書(shū)及單位、部門(mén)和崗位工作標準進(jìn)行工作分析，并撰寫(xiě)工作說(shuō)明書(shū)。除了界定前述內容外，還要明確界定任職的條件和資格。
3.組織調整處理有哪些措施
根據紀發(fā)[2008]19號文精神組織處理指黨組織按照干部管理權限涉嫌違犯黨紀黨員干部進(jìn)行必要崗位、職務(wù)調整組織措施組織處理式三種1、停職： 暫停止履行職務(wù)檢查反省問(wèn)題2、調整：調離工作崗位3、免職：免或者建議免擔任黨內外領(lǐng)導職務(wù)實(shí)際工作組織處理包括批評教育、通報批評、降職、責令辭職等誡勉談視組織處理組織處理由紀檢機關(guān)與組織（事）部門(mén)共同研究決定組織處理行政處理、黨紀處、司處理同概念能相互替換同使用
黨紀政紀處指各級黨委、政府及其主管部門(mén)具處權各級紀檢監察機關(guān)各派駐紀檢監察機構等依照規定權限、程序違紀象作黨紀政紀處決定及處理建議
行政處指家機關(guān)、企事業(yè)單位所屬家工作員違失職行尚構犯罪依據律、規所規定權限給予種懲戒行政處種類(lèi)：警告、記、記、降級、撤職、除（六種）
4.企業(yè)常見(jiàn)的組織架構調整包括哪些形式
常見(jiàn)的組織架構調整包括以下形式：（1） 股權結構調整。
股權結構調整是優(yōu)化公司股權治理結構的重要方式， 其目的是引進(jìn)其他法人和自然人投資者，以達到優(yōu)化公司股權結構的要求。針對國有企業(yè)中國有股權高度集中的情況，可以考慮國有股減持并引入戰略投資 者、機構投資者和個(gè)人投資者，提供國有企業(yè)競爭力；針對民營(yíng)企業(yè)中的股權 集中與創(chuàng )始人家族、面臨大股東控制等風(fēng)險的問(wèn)題，也有必要進(jìn)行股權結構的 優(yōu)化調整。
（1） 治理結構調整。其目的是建立三權分立制衡的現代公司治理結構模 式，董事會(huì )行使決策權，經(jīng)理層行使執行情況，監事會(huì )行使監督權。
對于尚未 實(shí)現三權分立制衡的企業(yè)，有必要及時(shí)進(jìn)行治理結構的優(yōu)化調整。（2） 內部機構調整。
內部機構調整統稱(chēng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造密切。 所謂流 程再造是以企業(yè)內外部客戶(hù)的需求和滿(mǎn)意度為目標，對企業(yè)現有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行 根本性分析和徹底的再設計，并利用先進(jìn)技術(shù)和現代化管理手段，最大限度地 實(shí)現技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成。
總之，只有不斷健全公司法人治理結構，持續優(yōu)化內部機構設置，才能為 風(fēng)險管理奠定扎實(shí)基礎，提升經(jīng)營(yíng)管理效能，從而使企業(yè)在當今激烈的國內外 市場(chǎng)經(jīng)濟競爭中保持健康可持續發(fā)展。
5.企業(yè)組織機構設置基本要求有哪些
就像是我們在班級里面會(huì )讓一些有相關(guān)特征的小朋友擔任班長(cháng)或者和是其他班干部來(lái)幫助老師管理班級一樣，在我們的企業(yè)日常的管理運作當中。一般會(huì )設立適合本企業(yè)的一些企業(yè)組織機構或者是各個(gè)部門(mén)來(lái)協(xié)助管理本企業(yè)的日常運作以實(shí)現利益的最大化。接下來(lái)就有法律快車(chē)的小編為大家來(lái)解答一下關(guān)于企業(yè)組織機構設置的原則有哪些及其相關(guān)問(wèn)題。
一、企業(yè)組織機構設置的原則有哪些？
1. 任務(wù)目標原則
2. 分工協(xié)作原則
3. 統一領(lǐng)導，權利制衡原則
4. 權責對應原則
5. 精簡(jiǎn)及有效跨度原則
6. 穩定性與適應性相結合原則
二、企業(yè)中應如何設置組織機構 ？
將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門(mén)
將它們組合起來(lái)，形成特定的部門(mén)結構
部門(mén)結構設計組合原則共有三種：
以工作和任務(wù)為中心―廣義的職能制組織結構模式。直線(xiàn)制、直線(xiàn)職能制、矩陣結構。
以成果為中心。事業(yè)部制和模擬分權結構。
以關(guān)系為中心。只出現在特別巨大的企業(yè)或項目中。
部門(mén)結構選擇考慮因素：
企業(yè)規模大小。規模較小，宜采用“以工作為中心”模式；規模較大，宜采用以“成果為中心”模式；特大，可考慮“以關(guān)系為中心”模式。
各部門(mén)工作的性質(zhì)。以利潤為中心，可采用事業(yè)部制；以成本或責任為中心，則適宜直線(xiàn)制或直線(xiàn)職能制。
外部環(huán)境復雜和變化速度。外部環(huán)境穩定，宜采用職能制；反之，可考慮事業(yè)部制。
企業(yè)技術(shù)狀況。技術(shù)復雜程度影響管理層次和幅度，間接影響組織結構。
企業(yè)成員素質(zhì)。素質(zhì)高，宜采用以“成果為中心”模式；反之，則適合“工作為中心”
明確定義
組織結構：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的各個(gè)組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式。組織結構決定組織結構，組織機構是組織結構的外在表現。
正式組織：兩個(gè)或兩個(gè)以上的人有意識地加以協(xié)調的行為或力的系統。
非正式組織：兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人的無(wú)意識地體系化了地多種心理因素的系統。
設計服務(wù)和后勤性部門(mén)時(shí)應注意
服務(wù)和后勤部門(mén)的設立必須和整個(gè)組織的工作效率結合起來(lái)
盡可能把服務(wù)部門(mén)設置在靠近被服務(wù)的單位所在地
注意服務(wù)部門(mén)的社會(huì )化趨勢
企業(yè)組織結構設置時(shí)，注意充分發(fā)揮企業(yè)內部三個(gè)系統：
1）指揮計劃系統
2）溝通聯(lián)絡(luò )系統
3）檢查反饋系統
企業(yè)組織結構設置時(shí)，注意調整好四個(gè)層
6.組織變革有哪些步驟
組織變革的步驟：
一、組織變革的過(guò)程
1、解凍階段：改革前的心理準備階段。
2、變革階段：變革過(guò)程中的行為轉換階段。
3、再凍結階段：變革后的強化階段。
二、組織變革的程序
1、診斷組織現狀，發(fā)現變革征兆。
2、分析變革因素，制定改革方案。
3、選擇正確方案，實(shí)施變革計劃。
4、評價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋。
擴展資料：
讓組織變革簡(jiǎn)單有效，只須四步：
一、分析現有組織結構，了解組織的職能工作
企業(yè)要進(jìn)行組織變革，那么在變革前的第一步就是先分析現有的組織結構，并且要對每個(gè)組織的職能工作了如指掌，這對于組織變革來(lái)說(shuō)是非常重要的。只有了解當前的組織結構框架和組織職能工作，才能根據實(shí)際情況進(jìn)行調整和變革。
二、繪制組織功能結構圖
不同的組織的功能不同，所以每個(gè)組織都有相應的功能，可能承接上下游都不同相同，所以要解決實(shí)際的問(wèn)題的話(huà)，就要分為兩個(gè)部分：
輸入和輸出部分。在進(jìn)行組織變革和企業(yè)管理調整的時(shí)候，應該先確定組織內部的不同功能所產(chǎn)生的先后順序，然后才能對組織功能進(jìn)行優(yōu)化和調整，以達到整體最優(yōu)的效果。在這步上面有企業(yè)價(jià)值鏈、戰略地圖、平衡記分卡等等都是為了達成這個(gè)目的。
第三步：參與組織變革人員的管理
引導企業(yè)加強優(yōu)化組織功能是實(shí)現組織目的的重要要因素，通常情況下，是以績(jì)效來(lái)作為引導，通過(guò)經(jīng)濟和價(jià)值兩方面的驅動(dòng)來(lái)激勵員工，除了常見(jiàn)的kpi、okr以外，還包括企業(yè)的規章制度等。
其主要目的只有一個(gè)，能否完成設計組織的目的，能否讓員工參與到部門(mén)環(huán)境中，讓適應組織的員工留下，不適應組織的員工離開(kāi)，這是HR重要的工作內容之一，同時(shí)也是降低組織能耗的重要手段。
四、及時(shí)有效的反饋和管理層的態(tài)度
這是最后一步也可以說(shuō)是組織變革的第一步，因為管理層的態(tài)度決定了組織變革能夠順利完成，但同樣的不管出現什么樣的后果，是好是壞，都應該是由管理層來(lái)承擔。
但是實(shí)施組織變革或調整的過(guò)程中，要及時(shí)的反饋最新的進(jìn)展和情況，如果遇到問(wèn)題或阻礙要結合組織變革前可能預見(jiàn)到的問(wèn)題，對比和建議，還要根據實(shí)際情況進(jìn)行適當的變化和調整，以保障組織變革的順利實(shí)施。
參考資料來(lái)源：百度百科-組織變革
7.組織變革的方式有哪些
組織變革的類(lèi)型。依據不同的劃分標準，組織變革可以有不同的類(lèi)型：
(1)戰略性變革：戰略性變革是組織對其長(cháng)期發(fā)展戰略或使命所做的變革，如果組織決定進(jìn)行業(yè)務(wù)收縮，就必須考慮如何剝離關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)；如果組織決定進(jìn)行戰略擴張，就必須考慮購并的對象和方式，以及組織文化重構等問(wèn)題。
(2)結構性變革。結構性變革是指組織需要根據環(huán)境的變化適時(shí)對組織的結構進(jìn)行變革，并重新在組織的進(jìn)行權利和責任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。
(3)流程主導性變革。流程主導性變革是指組織緊密?chē)@其關(guān)鍵目標和核心，充分應用現代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構造。這種變革對組織結構、組織文化、用戶(hù)服務(wù)、質(zhì)量、成本等各個(gè)方面產(chǎn)生重大的變革。
(4)以人為中心的組織變革。組織中人的因素最為重要，組織如若不能改變人的觀(guān)念和態(tài)度，組織變革就無(wú)從談起。以人為中心的變革是指組織必須通過(guò)對員工的培訓、教育等引導，使他們能夠在觀(guān)念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致。
