業(yè)務(wù)流程管理方法問(wèn)題(企業(yè)流程管理中的常見(jiàn)問(wèn)題)
1.企業(yè)流程管理中的常見(jiàn)問(wèn)題有哪些
重視業(yè)務(wù)流程規劃，而輕視對業(yè)務(wù)流程管理。
1、流程管理內容形同虛設：大部分企業(yè)制定了詳細的流程管理內容，卻沒(méi)有執行力度，導致流程管理形同虛設。
2、流程管理與企業(yè)實(shí)際運作脫節：企業(yè)的運作是隨著(zhù)外部環(huán)境的變化而變化，但是流程管理的規范內容還是停留在舊狀態(tài)，這樣會(huì )導致流程管理與企業(yè)實(shí)際運作脫節。
3、流程繁多：企業(yè)制定了大量的流程管理內容，但沒(méi)有對流程管理進(jìn)行體系化的分層和分級管理。
4、流程與流程之間的割裂：特別是集中在跨部門(mén)和跨業(yè)務(wù)單元的流程上，由于流程之間的割裂，導致企業(yè)內部存在著(zhù)大量的界面沖突，于是只好借助大量的會(huì )議、更多和更復雜的流程來(lái)試圖解決。
2.流程管理的常見(jiàn)問(wèn)題
流程管理在企業(yè)中扮演著(zhù)越來(lái)越重要的角色，流程管理滲透了企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節，任何一項業(yè)務(wù)戰略的實(shí)施都肯定有其有形或無(wú)形的相應操作流程。
傳統金字塔型的組織結構和環(huán)節復雜的業(yè)務(wù)流程已無(wú)法應付業(yè)務(wù)的挑戰。同時(shí)大量的研究也發(fā)現，在流程管理實(shí)踐中，相當多的企業(yè)重視業(yè)務(wù)流程規劃，而輕視對業(yè)務(wù)流程管理，因此，導致企業(yè)的內部管理中出現了以下許多最為常見(jiàn)的問(wèn)題：流程管理內容形同虛設：大部分企業(yè)制定了詳細的流程管理內容，卻沒(méi)有執行力度，導致流程管理形同虛設。
流程管理與企業(yè)實(shí)際運作脫節：企業(yè)的運作是隨著(zhù)外部環(huán)境的變化而變化，但是流程管理的規范內容還是停留在舊狀態(tài)，這樣會(huì )導致流程管理與企業(yè)實(shí)際運作脫節。 流程繁多：企業(yè)制定了大量的流程管理內容，但沒(méi)有對流程管理進(jìn)行體系化的分層和分級管理。
流程與流程之間的割裂：特別是集中在跨部門(mén)和跨業(yè)務(wù)單元的流程上，由于流程之間的割裂，導致企業(yè)內部存在著(zhù)大量的界面沖突，于是只好借助大量的會(huì )議、更多和更復雜的流程來(lái)試圖解決。企業(yè)存在以上流程管理的問(wèn)題，導致企業(yè)無(wú)法快速適應當前市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化。
因此，企業(yè)必須通過(guò)更加高效的運做系統來(lái)不斷提高自身的應變能力和適應能力，這其中業(yè)務(wù)流程管理是最為重要和有效的方式之一。業(yè)務(wù)流程管理（BPM）是指流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時(shí)間安排、流程管理、流程質(zhì)量與效率測評、流程優(yōu)化。
此外，流程優(yōu)化應該包括實(shí)時(shí)測評（績(jì)效管理）和戰略性測評，應該考察兩者之間的關(guān)系，作為流程改進(jìn)和創(chuàng )新的基礎。流程改進(jìn)和創(chuàng )新是指業(yè)務(wù)流程創(chuàng )建、流程變化，以及是否要做這些改變的決策。
這種業(yè)務(wù)變化流程能夠對管理活動(dòng)的判斷力進(jìn)行有選擇性的閉環(huán)控制，從而保證了業(yè)務(wù)敏捷性。協(xié)達流程管理實(shí)施步驟 一.確認企業(yè)流程 此目的為透過(guò)流程的觀(guān)念提供進(jìn)行改善的架構和衡量的基礎，同時(shí)可以盡早認知流程的不完整；不完整的流程可能會(huì )造成產(chǎn)品或服務(wù)的成本較高、不良品增加，給顧客及生產(chǎn)者的產(chǎn)品價(jià)值減少；要特別注意的是，流程的完整是包含每一個(gè)核心和支援的流程，因為即使大部分的流程完善存在，仍有可能造成上述的結果！企業(yè)流程包括產(chǎn)品管理、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、收款、運送、存貨管理、改變訂價(jià)、應收帳款、危機處理、銷(xiāo)售、供應鏈等。
二、流程的層級分類(lèi) 包括企業(yè)流程（有關(guān)企業(yè)策略的，如產(chǎn)生營(yíng)業(yè)收入流程）、核心流程（如銷(xiāo)售預測、生產(chǎn)計劃、雙方同意交貨時(shí)間、下訂單等）、宏觀(guān)流程（如以雙方同意交貨日期來(lái)看，就包括供應商→接到客戶(hù)的需求單→檢查產(chǎn)品庫存→找出可供改進(jìn)的解決方案→雙方同意交貨時(shí)間→顧客的流程，也就是所謂的Supplier→Input→Process→Output→Customer），最后是詳細的流程圖，也就是符合執行六西格瑪專(zhuān)案所需的流程層級。三、評估公司的企業(yè)流程 大略分為三個(gè)重點(diǎn)：首先是人的問(wèn)題；其次為關(guān)鍵流程的確認及描繪，特別是建立顧客的關(guān)系；第三是檢視流程的屬性，也就是說(shuō)流程是為顧客滿(mǎn)意而改善，是可被描繪的，是可溝通的，是以跨部門(mén)功能來(lái)管理的。
四、確認所選擇的專(zhuān)案與部門(mén)流程間的關(guān)系 需要檢視流程是行動(dòng)的集合；若以宏觀(guān)的層面來(lái)審視，則流程的檢查通常太廣泛而難以估計；但若在一個(gè)大型企業(yè)里有成百上千的活動(dòng)中，以微觀(guān)的層面來(lái)審視，則個(gè)人的角色很容易被巨大的資料所淹沒(méi)。因此站在一個(gè)適當的層面上來(lái)確認流程，是六西格瑪所追求的。
成熟度 流程成熟度是企業(yè)在流程管理規劃設計、管理應用、保障機制、理念文化等方面水平的綜合反映，是用來(lái)評估企業(yè)流程管理現實(shí)情況的常用工具。邁克爾·哈默在《流程再造新工具：PEMM框架》中從流程的設計、執行、責任人、基礎設施和指標5個(gè)方面13個(gè)因素，對企業(yè)流程管理現狀進(jìn)行評估，將企業(yè)流程成熟度分為1-4，四個(gè)級別。
繼而顯示企業(yè)在流程管理方面的水平，可以通過(guò)比較分析和標桿企業(yè)或者目標狀態(tài)之間的差距，據此通過(guò)分析和規劃提出改進(jìn)的策略。HI-TECH在邁克爾·哈默的理論思想基礎上發(fā)展了流程成熟度理論體系，將流程成熟度測評內容從流程本身擴展到企業(yè)基于流程的全面運營(yíng)管理體系，包含5個(gè)維度20個(gè)子維度。
流程成熟度的評估也不僅僅限于已經(jīng)明確實(shí)施了流程體系變革的企業(yè)，處在流程管理不同階段的企業(yè)都可以用來(lái)評價(jià)自己的流程管理基礎條件和現實(shí)狀況。這樣流程成熟度的應用就得以擴展到三個(gè)層面：第一，企業(yè)可以通過(guò)評價(jià)自己的流程管理成熟度來(lái)實(shí)現對自己當前的認識，并作為未來(lái)流程管理規劃的基礎；第二，企業(yè)可以在經(jīng)過(guò)流程管理變革前后成熟度測評結果的對比，來(lái)評價(jià)項目實(shí)施為企業(yè)帶來(lái)的變化和效果；第三，企業(yè)可以通過(guò)測評結果的橫向比較，來(lái)查找自己的現實(shí)水平和既定目標或者和標桿企業(yè)之間的差異，為后續的流程管理變革推進(jìn)提供依據。
作用 企業(yè)流程管理主要是企業(yè)管理者對企業(yè)內部改革，改變企業(yè)職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等，使每個(gè)流程可從頭至尾由一個(gè)職能機構管理，做到機構不重疊、業(yè)務(wù)不重復，達到縮短流程周期、節約運作資本的作用。《老板》雜志表示它是一。
3.項目管理的業(yè)務(wù)流程方法有哪些
項目管理涉及責任人、干系人及利益相關(guān)者三大角色，分為啟動(dòng)——規劃——執行——監控——收尾五個(gè)階段。
根據我的工作經(jīng)驗，項目管理過(guò)程中要解決下面三大問(wèn)題：
1.溝通方式和同步的問(wèn)題
2.團隊氛圍和推動(dòng)的問(wèn)題
3.匯報機制和記錄的問(wèn)題
因此，可以按照下面三步進(jìn)行項目管理：
第一步，確認項目的三大角色，記好每個(gè)角色的職能范圍和需求；
第二步，確立跟每個(gè)角色的溝通、同步、匯報機制和時(shí)間節點(diǎn)；
第三步，嚴格按照時(shí)間節點(diǎn)安排工作，出現偏差時(shí)做好同步和再安排。
4.結合中國文化傳統談?wù)剺I(yè)務(wù)流程管理存在哪些缺陷
一、傳統的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程
賒銷(xiāo)又叫信用銷(xiāo)售，是指廠(chǎng)家在同購貨客戶(hù)簽訂購銷(xiāo)協(xié)議以后，讓客戶(hù)將企業(yè)生產(chǎn)的成品先拿走，購貨客戶(hù)則按照購貨協(xié)議規定的付款日期付款或以分期付款形式逐漸付清貨款。這一銷(xiāo)售過(guò)程表明，銷(xiāo)售是企業(yè)對產(chǎn)品買(mǎi)主提供信貸的一種銷(xiāo)售，即企業(yè)不能立即收回貨款，客戶(hù)短期占用銷(xiāo)貨企業(yè)資金的銷(xiāo)售形式。賒銷(xiāo)過(guò)程包含兩個(gè)要素：所期望的未來(lái)付款和對客戶(hù)的信任。在賒銷(xiāo)過(guò)程中，企業(yè)總是面臨著(zhù)一定程度的客戶(hù)拖欠貨款或不付款的收賬風(fēng)險。如果目前的市場(chǎng)是賣(mài)方市場(chǎng)，一般企業(yè)不會(huì )賒銷(xiāo)，因為其產(chǎn)品供不應求。只有目前的市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展到比較成熟的階段，并且其市場(chǎng)轉變?yōu)橘I(mǎi)方市場(chǎng)時(shí)，產(chǎn)品制造企業(yè)才會(huì )采用賒銷(xiāo)方式，其目的是滲透市場(chǎng)，最大限度地擴大銷(xiāo)售，贏(yíng)得市場(chǎng)競爭。其實(shí)質(zhì)是向客戶(hù)提供兩項交易：向客戶(hù)銷(xiāo)售產(chǎn)品和對客戶(hù)提供短期融資，雖然賒銷(xiāo)只是擴大銷(xiāo)售的手段之一，但在銀根緊縮、市場(chǎng)疲軟、競爭對手如林、資金匱乏等情況下，賒銷(xiāo)的促銷(xiāo)作用十分明顯。
現在許多企業(yè)尚未建立起科學(xué)的信用管理體系，大多數企業(yè)的銷(xiāo)售及回款由銷(xiāo)售部門(mén)和財務(wù)部門(mén)配合來(lái)完成。常見(jiàn)的傳統銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程是客戶(hù)建立過(guò)程、訂單處理與貨物配送、賬款催收
1、客戶(hù)建立過(guò)程的分析。缺陷：新客戶(hù)的建立一般由銷(xiāo)售部門(mén)內部完成，沒(méi)有信用部門(mén)的控制，容易對客戶(hù)風(fēng)險估計不足，特別是當銷(xiāo)售壓力很大時(shí)，很少會(huì )考慮信用風(fēng)險，甚至不予考慮。傳統流程中，一般主要是銷(xiāo)售人員接觸客戶(hù)，并由銷(xiāo)售人員調查客戶(hù)的情況，但他們更多地只關(guān)注客戶(hù)的需求，并推銷(xiāo)自己的產(chǎn)品，而很少考慮到客戶(hù)的資信水平，更談不上對客戶(hù)的資信進(jìn)行調查研究。客戶(hù)是企業(yè)交易的對象，也是企業(yè)賴(lài)以生存與發(fā)展的基礎，客戶(hù)管理在現代營(yíng)銷(xiāo)中的地位和作用日益重要。而由于宏觀(guān)經(jīng)濟不景氣和企業(yè)素質(zhì)良莠不齊，不少企業(yè)的信用水平在下降，這就必然會(huì )加大營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險，因此有人說(shuō)：“客戶(hù)既是企業(yè)最大的財富來(lái)源，也是最大的風(fēng)險來(lái)源。”目前很多企業(yè)在客戶(hù)信息管理上存在的主要問(wèn)題有：
(1)客戶(hù)信息零散。客戶(hù)信息分散在各部門(mén)或幾個(gè)銷(xiāo)售人員手中，銷(xiāo)售部門(mén)、財務(wù)部門(mén)等掌握的信息具有相當大的局限性，而且相互之間缺少溝通。某些部門(mén)或業(yè)務(wù)人員把客戶(hù)信息據為已有，不愿交給企業(yè)統一管理，甚至以此作為與企業(yè)討價(jià)還價(jià)的資本，稍不如意便跳槽，帶走企業(yè)重要的業(yè)務(wù)資源，給企業(yè)帶來(lái)很大的經(jīng)濟損失和商業(yè)風(fēng)險。
(2)客戶(hù)信息不全面。某些重要的客戶(hù)信息沒(méi)有得到，影響企業(yè)對客戶(hù)的全面分析和判斷。企業(yè)中各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)、財務(wù)部門(mén)由于分工工職能不同，各自掌握客戶(hù)某一方面的信息，部門(mén)的壁壘切斷了客戶(hù)各類(lèi)信息之間的有機聯(lián)系，破壞了信息的完整性。
(3)客戶(hù)信息陳舊。一些企業(yè)領(lǐng)導人不愿在此項工作中花費時(shí)間和精力以及進(jìn)行過(guò)多的成本和人力投入，雖然大多數企業(yè)建立了客戶(hù)檔案和數據庫，然而許多信息做不到及時(shí)更新，影響正確決策。
(4)客戶(hù)信息管理不科學(xué)。分類(lèi)和整理缺少科學(xué)的標準，使許多重要的客戶(hù)信息被遺漏，許多重要信息得不到利用。
2、訂單處理與貨物配送。目前，許多企業(yè)的訂單處理典型流程是接到客戶(hù)訂單，下發(fā)生產(chǎn)訂單，成品庫發(fā)貨，賬務(wù)記賬。
缺陷：接到客戶(hù)訂單后，一般不對客戶(hù)的過(guò)往信用記錄加以考核，除非是已經(jīng)發(fā)生壞賬的客戶(hù)，一般不對發(fā)貨進(jìn)行信用控制，對拖欠賬款客戶(hù)沒(méi)有及時(shí)反應和采取對策。訂單處理與貨物配送是企業(yè)和客戶(hù)發(fā)生交易的日常工作。許多企業(yè)只強調產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，而忽視信用控制，使得有風(fēng)險的應收賬款越積越多，等發(fā)現問(wèn)題時(shí)，數額已經(jīng)很大，給以后的賬款催收造成很大困難。
5.業(yè)務(wù)流程管理的管理方法
在整個(gè)90年代從不同系統對集成可操作型數據方法的改進(jìn)，采取的是企業(yè)應用集成或EAI的形式。雖然這些往往是硬接線(xiàn)的一對一集成，消息隊列這種應用集成變得尤其流行，同時(shí)隱含業(yè)務(wù)流程表現為有組織的隊列，例如，清除銀行支票或執行庫存訂單，讓集成服務(wù)器很大程度上有了面向工作流的BPM的味道。今天，許多架構師都傾向于把數據集成問(wèn)題看成業(yè)務(wù)流程問(wèn)題。同樣地，一些架構師將期望根據B2B或電子數據交換（EDI）來(lái)集成的過(guò)程自動(dòng)化。
6.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的方法
原發(fā)布者：1121648318
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傳播管理科學(xué)成為企業(yè)信賴(lài)的專(zhuān)業(yè)管理顧問(wèn)
業(yè)務(wù)流程優(yōu)化思路和方法
信息化建設對于中國企業(yè)來(lái)說(shuō)已不再陌生，但前期效果實(shí)在差強人意。以致
企業(yè)信息化建設被稱(chēng)為“IT黑洞”。造成這種結果的原因很多，如管理軟件系統
不成熟，系統實(shí)施隊伍經(jīng)驗不足等，但核心的問(wèn)題是信息化建設并沒(méi)有與適合企
業(yè)的管理體系相結合。
企業(yè)信息化建設是以信息技術(shù)應用為基礎的管理改造過(guò)程。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化過(guò)
程不是單純的管理技術(shù)問(wèn)題，必須考慮現有和未來(lái)的信息技術(shù)應用，即應利用信
息技術(shù)的手段固化管理體系，并提高信息交互速度和質(zhì)量。
業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的過(guò)程
首先是現狀調研。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化小組的主要工作是，深入了解企業(yè)的盈利模
式和管理體系、企業(yè)戰略目標、國內外先進(jìn)企業(yè)的成功經(jīng)驗、企業(yè)現存問(wèn)題以及
信息技術(shù)應用現狀。兩者間的差距就是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的對象，這也就是企業(yè)現實(shí)
的管理再造需求。以上內容形成調研報告。
其次是管理診斷。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化小組與企業(yè)各級員工對調研報告內容協(xié)商并
修正，針對管理再造需求深入分析和研究，并提出對各問(wèn)題的解決方案。以上
內容形成診斷報告。
基于信息化平臺的客戶(hù)服務(wù)流程
最后是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化小組與企業(yè)對診斷報告內容協(xié)商并修
正，并將各解決方案細化。
具體的業(yè)務(wù)
7.如何有效做好公司業(yè)務(wù)流程管理
有人說(shuō)絕對服從是軍人應該做的事情，其實(shí)不然。
企業(yè)當中每個(gè)部門(mén)的員工都應該絕對服從自己組長(cháng)，不能有叛逆心理和排斥心理。否則再簡(jiǎn)單的工作也完成不了。
就會(huì )拖垮整個(gè)團隊，最終結果就是項目不能準時(shí)保量按質(zhì)完成啦。出現這樣的事情，輕者罰款，重者辭退。
這是誰(shuí)都不愿意看到的，希望大家認真對待。而日事清對企業(yè)員工工作計劃的安排非常合理，它會(huì )利用計劃、筆記、總結功能，對日常管理的計劃內容、日程安排、執行情況進(jìn)行全方位管理，定期進(jìn)行跟蹤管理，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)總結、修正，再計劃、再執行，確保員工任務(wù)落實(shí)到位。
8.企業(yè)在建立業(yè)務(wù)流程時(shí)存在的問(wèn)題有哪些
實(shí)踐中企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理流程存在以下三個(gè)方面的主要問(wèn)題： （1）分工過(guò)細導致一個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程有很多部門(mén)完成，運作的時(shí)間長(cháng)，成本高，信息在各部門(mén)流通時(shí)，需要花費大量的時(shí)間和精力進(jìn)行交流、溝通。
（2）各部門(mén)按職能劃分，員工只對自己的上級主管負責。各個(gè)部門(mén)都盡可能地占有企業(yè)資源以及獲得最大利益，很難達到整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的整體最優(yōu)。
（3）現在的企業(yè)層次過(guò)多，機構臃腫，為了銜接各個(gè)部門(mén)和各個(gè)環(huán)節，企業(yè)需要設置許多管理人員，這些管理人員對經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行協(xié)調、控制、監督、審查。 華恒智信提供。
