業(yè)務(wù)流程管理方法問題(企業(yè)流程管理中的常見問題)

1.企業(yè)流程管理中的常見問題有哪些

重視業(yè)務(wù)流程規(guī)劃，而輕視對業(yè)務(wù)流程管理。

1、流程管理內(nèi)容形同虛設(shè)：大部分企業(yè)制定了詳細(xì)的流程管理內(nèi)容，卻沒有執(zhí)行力度，導(dǎo)致流程管理形同虛設(shè)。

2、流程管理與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作脫節(jié)：企業(yè)的運(yùn)作是隨著外部環(huán)境的變化而變化，但是流程管理的規(guī)范內(nèi)容還是停留在舊狀態(tài)，這樣會導(dǎo)致流程管理與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作脫節(jié)。

3、流程繁多：企業(yè)制定了大量的流程管理內(nèi)容，但沒有對流程管理進(jìn)行體系化的分層和分級管理。

4、流程與流程之間的割裂：特別是集中在跨部門和跨業(yè)務(wù)單元的流程上，由于流程之間的割裂，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部存在著大量的界面沖突，于是只好借助大量的會議、更多和更復(fù)雜的流程來試圖解決。

2.流程管理的常見問題

流程管理在企業(yè)中扮演著越來越重要的角色，流程管理滲透了企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)，任何一項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施都肯定有其有形或無形的相應(yīng)操作流程。

傳統(tǒng)金字塔型的組織結(jié)構(gòu)和環(huán)節(jié)復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程已無法應(yīng)付業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)。同時大量的研究也發(fā)現(xiàn)，在流程管理實(shí)踐中，相當(dāng)多的企業(yè)重視業(yè)務(wù)流程規(guī)劃，而輕視對業(yè)務(wù)流程管理，因此，導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部管理中出現(xiàn)了以下許多最為常見的問題：流程管理內(nèi)容形同虛設(shè)：大部分企業(yè)制定了詳細(xì)的流程管理內(nèi)容，卻沒有執(zhí)行力度，導(dǎo)致流程管理形同虛設(shè)。

流程管理與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作脫節(jié)：企業(yè)的運(yùn)作是隨著外部環(huán)境的變化而變化，但是流程管理的規(guī)范內(nèi)容還是停留在舊狀態(tài)，這樣會導(dǎo)致流程管理與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作脫節(jié)。 流程繁多：企業(yè)制定了大量的流程管理內(nèi)容，但沒有對流程管理進(jìn)行體系化的分層和分級管理。

流程與流程之間的割裂：特別是集中在跨部門和跨業(yè)務(wù)單元的流程上，由于流程之間的割裂，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部存在著大量的界面沖突，于是只好借助大量的會議、更多和更復(fù)雜的流程來試圖解決。企業(yè)存在以上流程管理的問題，導(dǎo)致企業(yè)無法快速適應(yīng)當(dāng)前市場和經(jīng)營環(huán)境的變化。

因此，企業(yè)必須通過更加高效的運(yùn)做系統(tǒng)來不斷提高自身的應(yīng)變能力和適應(yīng)能力，這其中業(yè)務(wù)流程管理是最為重要和有效的方式之一。業(yè)務(wù)流程管理（BPM）是指流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程管理、流程質(zhì)量與效率測評、流程優(yōu)化。

此外，流程優(yōu)化應(yīng)該包括實(shí)時測評（績效管理）和戰(zhàn)略性測評，應(yīng)該考察兩者之間的關(guān)系，作為流程改進(jìn)和創(chuàng)新的基礎(chǔ)。流程改進(jìn)和創(chuàng)新是指業(yè)務(wù)流程創(chuàng)建、流程變化，以及是否要做這些改變的決策。

這種業(yè)務(wù)變化流程能夠?qū)芾砘顒拥呐袛嗔M(jìn)行有選擇性的閉環(huán)控制，從而保證了業(yè)務(wù)敏捷性。協(xié)達(dá)流程管理實(shí)施步驟 一.確認(rèn)企業(yè)流程 此目的為透過流程的觀念提供進(jìn)行改善的架構(gòu)和衡量的基礎(chǔ)，同時可以盡早認(rèn)知流程的不完整；不完整的流程可能會造成產(chǎn)品或服務(wù)的成本較高、不良品增加，給顧客及生產(chǎn)者的產(chǎn)品價值減少；要特別注意的是，流程的完整是包含每一個核心和支援的流程，因?yàn)榧词勾蟛糠值牧鞒掏晟拼嬖?，仍有可能造成上述的結(jié)果！企業(yè)流程包括產(chǎn)品管理、新產(chǎn)品開發(fā)、收款、運(yùn)送、存貨管理、改變訂價、應(yīng)收帳款、危機(jī)處理、銷售、供應(yīng)鏈等。

二、流程的層級分類 包括企業(yè)流程（有關(guān)企業(yè)策略的，如產(chǎn)生營業(yè)收入流程）、核心流程（如銷售預(yù)測、生產(chǎn)計劃、雙方同意交貨時間、下訂單等）、宏觀流程（如以雙方同意交貨日期來看，就包括供應(yīng)商→接到客戶的需求單→檢查產(chǎn)品庫存→找出可供改進(jìn)的解決方案→雙方同意交貨時間→顧客的流程，也就是所謂的Supplier→Input→Process→Output→Customer），最后是詳細(xì)的流程圖，也就是符合執(zhí)行六西格瑪專案所需的流程層級。三、評估公司的企業(yè)流程 大略分為三個重點(diǎn)：首先是人的問題；其次為關(guān)鍵流程的確認(rèn)及描繪，特別是建立顧客的關(guān)系；第三是檢視流程的屬性，也就是說流程是為顧客滿意而改善，是可被描繪的，是可溝通的，是以跨部門功能來管理的。

四、確認(rèn)所選擇的專案與部門流程間的關(guān)系 需要檢視流程是行動的集合；若以宏觀的層面來審視，則流程的檢查通常太廣泛而難以估計；但若在一個大型企業(yè)里有成百上千的活動中，以微觀的層面來審視，則個人的角色很容易被巨大的資料所淹沒。因此站在一個適當(dāng)?shù)膶用嫔蟻泶_認(rèn)流程，是六西格瑪所追求的。

成熟度 流程成熟度是企業(yè)在流程管理規(guī)劃設(shè)計、管理應(yīng)用、保障機(jī)制、理念文化等方面水平的綜合反映，是用來評估企業(yè)流程管理現(xiàn)實(shí)情況的常用工具。邁克爾·哈默在《流程再造新工具：PEMM框架》中從流程的設(shè)計、執(zhí)行、責(zé)任人、基礎(chǔ)設(shè)施和指標(biāo)5個方面13個因素，對企業(yè)流程管理現(xiàn)狀進(jìn)行評估，將企業(yè)流程成熟度分為1-4，四個級別。

繼而顯示企業(yè)在流程管理方面的水平，可以通過比較分析和標(biāo)桿企業(yè)或者目標(biāo)狀態(tài)之間的差距，據(jù)此通過分析和規(guī)劃提出改進(jìn)的策略。HI-TECH在邁克爾·哈默的理論思想基礎(chǔ)上發(fā)展了流程成熟度理論體系，將流程成熟度測評內(nèi)容從流程本身擴(kuò)展到企業(yè)基于流程的全面運(yùn)營管理體系，包含5個維度20個子維度。

流程成熟度的評估也不僅僅限于已經(jīng)明確實(shí)施了流程體系變革的企業(yè)，處在流程管理不同階段的企業(yè)都可以用來評價自己的流程管理基礎(chǔ)條件和現(xiàn)實(shí)狀況。這樣流程成熟度的應(yīng)用就得以擴(kuò)展到三個層面：第一，企業(yè)可以通過評價自己的流程管理成熟度來實(shí)現(xiàn)對自己當(dāng)前的認(rèn)識，并作為未來流程管理規(guī)劃的基礎(chǔ)；第二，企業(yè)可以在經(jīng)過流程管理變革前后成熟度測評結(jié)果的對比，來評價項目實(shí)施為企業(yè)帶來的變化和效果；第三，企業(yè)可以通過測評結(jié)果的橫向比較，來查找自己的現(xiàn)實(shí)水平和既定目標(biāo)或者和標(biāo)桿企業(yè)之間的差異，為后續(xù)的流程管理變革推進(jìn)提供依據(jù)。

作用 企業(yè)流程管理主要是企業(yè)管理者對企業(yè)內(nèi)部改革，改變企業(yè)職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)，達(dá)到縮短流程周期、節(jié)約運(yùn)作資本的作用?！独习濉冯s志表示它是一。

3.項目管理的業(yè)務(wù)流程方法有哪些

項目管理涉及責(zé)任人、干系人及利益相關(guān)者三大角色，分為啟動——規(guī)劃——執(zhí)行——監(jiān)控——收尾五個階段。

根據(jù)我的工作經(jīng)驗(yàn)，項目管理過程中要解決下面三大問題：

1.溝通方式和同步的問題

2.團(tuán)隊氛圍和推動的問題

3.匯報機(jī)制和記錄的問題

因此，可以按照下面三步進(jìn)行項目管理：

第一步，確認(rèn)項目的三大角色，記好每個角色的職能范圍和需求；

第二步，確立跟每個角色的溝通、同步、匯報機(jī)制和時間節(jié)點(diǎn)；

第三步，嚴(yán)格按照時間節(jié)點(diǎn)安排工作，出現(xiàn)偏差時做好同步和再安排。

4.結(jié)合中國文化傳統(tǒng)談?wù)剺I(yè)務(wù)流程管理存在哪些缺陷

一、傳統(tǒng)的銷售業(yè)務(wù)流程

賒銷又叫信用銷售，是指廠家在同購貨客戶簽訂購銷協(xié)議以后，讓客戶將企業(yè)生產(chǎn)的成品先拿走，購貨客戶則按照購貨協(xié)議規(guī)定的付款日期付款或以分期付款形式逐漸付清貨款。這一銷售過程表明，銷售是企業(yè)對產(chǎn)品買主提供信貸的一種銷售，即企業(yè)不能立即收回貨款，客戶短期占用銷貨企業(yè)資金的銷售形式。賒銷過程包含兩個要素：所期望的未來付款和對客戶的信任。在賒銷過程中，企業(yè)總是面臨著一定程度的客戶拖欠貨款或不付款的收賬風(fēng)險。如果目前的市場是賣方市場，一般企業(yè)不會賒銷，因?yàn)槠洚a(chǎn)品供不應(yīng)求。只有目前的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到比較成熟的階段，并且其市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場時，產(chǎn)品制造企業(yè)才會采用賒銷方式，其目的是滲透市場，最大限度地擴(kuò)大銷售，贏得市場競爭。其實(shí)質(zhì)是向客戶提供兩項交易：向客戶銷售產(chǎn)品和對客戶提供短期融資，雖然賒銷只是擴(kuò)大銷售的手段之一，但在銀根緊縮、市場疲軟、競爭對手如林、資金匱乏等情況下，賒銷的促銷作用十分明顯。

現(xiàn)在許多企業(yè)尚未建立起科學(xué)的信用管理體系，大多數(shù)企業(yè)的銷售及回款由銷售部門和財務(wù)部門配合來完成。常見的傳統(tǒng)銷售業(yè)務(wù)流程是客戶建立過程、訂單處理與貨物配送、賬款催收

1、客戶建立過程的分析。缺陷：新客戶的建立一般由銷售部門內(nèi)部完成，沒有信用部門的控制，容易對客戶風(fēng)險估計不足，特別是當(dāng)銷售壓力很大時，很少會考慮信用風(fēng)險，甚至不予考慮。傳統(tǒng)流程中，一般主要是銷售人員接觸客戶，并由銷售人員調(diào)查客戶的情況，但他們更多地只關(guān)注客戶的需求，并推銷自己的產(chǎn)品，而很少考慮到客戶的資信水平，更談不上對客戶的資信進(jìn)行調(diào)查研究?？蛻羰瞧髽I(yè)交易的對象，也是企業(yè)賴以生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，客戶管理在現(xiàn)代營銷中的地位和作用日益重要。而由于宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣和企業(yè)素質(zhì)良莠不齊，不少企業(yè)的信用水平在下降，這就必然會加大營銷風(fēng)險，因此有人說：“客戶既是企業(yè)最大的財富來源，也是最大的風(fēng)險來源。”目前很多企業(yè)在客戶信息管理上存在的主要問題有：

(1)客戶信息零散。客戶信息分散在各部門或幾個銷售人員手中，銷售部門、財務(wù)部門等掌握的信息具有相當(dāng)大的局限性，而且相互之間缺少溝通。某些部門或業(yè)務(wù)人員把客戶信息據(jù)為已有，不愿交給企業(yè)統(tǒng)一管理，甚至以此作為與企業(yè)討價還價的資本，稍不如意便跳槽，帶走企業(yè)重要的業(yè)務(wù)資源，給企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟(jì)損失和商業(yè)風(fēng)險。

(2)客戶信息不全面。某些重要的客戶信息沒有得到，影響企業(yè)對客戶的全面分析和判斷。企業(yè)中各個業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門由于分工工職能不同，各自掌握客戶某一方面的信息，部門的壁壘切斷了客戶各類信息之間的有機(jī)聯(lián)系，破壞了信息的完整性。

(3)客戶信息陳舊。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不愿在此項工作中花費(fèi)時間和精力以及進(jìn)行過多的成本和人力投入，雖然大多數(shù)企業(yè)建立了客戶檔案和數(shù)據(jù)庫，然而許多信息做不到及時更新，影響正確決策。

(4)客戶信息管理不科學(xué)。分類和整理缺少科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，使許多重要的客戶信息被遺漏，許多重要信息得不到利用。

2、訂單處理與貨物配送。目前，許多企業(yè)的訂單處理典型流程是接到客戶訂單，下發(fā)生產(chǎn)訂單，成品庫發(fā)貨，賬務(wù)記賬。

缺陷：接到客戶訂單后，一般不對客戶的過往信用記錄加以考核，除非是已經(jīng)發(fā)生壞賬的客戶，一般不對發(fā)貨進(jìn)行信用控制，對拖欠賬款客戶沒有及時反應(yīng)和采取對策。訂單處理與貨物配送是企業(yè)和客戶發(fā)生交易的日常工作。許多企業(yè)只強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，而忽視信用控制，使得有風(fēng)險的應(yīng)收賬款越積越多，等發(fā)現(xiàn)問題時，數(shù)額已經(jīng)很大，給以后的賬款催收造成很大困難。

5.業(yè)務(wù)流程管理的管理方法

在整個90年代從不同系統(tǒng)對集成可操作型數(shù)據(jù)方法的改進(jìn)，采取的是企業(yè)應(yīng)用集成或EAI的形式。雖然這些往往是硬接線的一對一集成，消息隊列這種應(yīng)用集成變得尤其流行，同時隱含業(yè)務(wù)流程表現(xiàn)為有組織的隊列，例如，清除銀行支票或執(zhí)行庫存訂單，讓集成服務(wù)器很大程度上有了面向工作流的BPM的味道。今天，許多架構(gòu)師都傾向于把數(shù)據(jù)集成問題看成業(yè)務(wù)流程問題。同樣地，一些架構(gòu)師將期望根據(jù)B2B或電子數(shù)據(jù)交換（EDI）來集成的過程自動化。

6.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的方法

原發(fā)布者：1121648318

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業(yè)務(wù)流程優(yōu)化思路和方法

信息化建設(shè)對于中國企業(yè)來說已不再陌生，但前期效果實(shí)在差強(qiáng)人意。以致

企業(yè)信息化建設(shè)被稱為“IT黑洞”。造成這種結(jié)果的原因很多，如管理軟件系統(tǒng)

不成熟，系統(tǒng)實(shí)施隊伍經(jīng)驗(yàn)不足等，但核心的問題是信息化建設(shè)并沒有與適合企

業(yè)的管理體系相結(jié)合。

企業(yè)信息化建設(shè)是以信息技術(shù)應(yīng)用為基礎(chǔ)的管理改造過程。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化過

程不是單純的管理技術(shù)問題，必須考慮現(xiàn)有和未來的信息技術(shù)應(yīng)用，即應(yīng)利用信

息技術(shù)的手段固化管理體系，并提高信息交互速度和質(zhì)量。

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的過程

首先是現(xiàn)狀調(diào)研。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化小組的主要工作是，深入了解企業(yè)的盈利模

式和管理體系、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)現(xiàn)存問題以及

信息技術(shù)應(yīng)用現(xiàn)狀。兩者間的差距就是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的對象，這也就是企業(yè)現(xiàn)實(shí)

的管理再造需求。以上內(nèi)容形成調(diào)研報告。

其次是管理診斷。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化小組與企業(yè)各級員工對調(diào)研報告內(nèi)容協(xié)商并

修正，針對管理再造需求深入分析和研究，并提出對各問題的解決方案。以上

內(nèi)容形成診斷報告。

基于信息化平臺的客戶服務(wù)流程

最后是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化小組與企業(yè)對診斷報告內(nèi)容協(xié)商并修

正，并將各解決方案細(xì)化。

具體的業(yè)務(wù)

7.如何有效做好公司業(yè)務(wù)流程管理

有人說絕對服從是軍人應(yīng)該做的事情，其實(shí)不然。

企業(yè)當(dāng)中每個部門的員工都應(yīng)該絕對服從自己組長，不能有叛逆心理和排斥心理。否則再簡單的工作也完成不了。

就會拖垮整個團(tuán)隊，最終結(jié)果就是項目不能準(zhǔn)時保量按質(zhì)完成啦。出現(xiàn)這樣的事情，輕者罰款，重者辭退。

這是誰都不愿意看到的，希望大家認(rèn)真對待。而日事清對企業(yè)員工工作計劃的安排非常合理，它會利用計劃、筆記、總結(jié)功能，對日常管理的計劃內(nèi)容、日程安排、執(zhí)行情況進(jìn)行全方位管理，定期進(jìn)行跟蹤管理，發(fā)現(xiàn)問題及時總結(jié)、修正，再計劃、再執(zhí)行，確保員工任務(wù)落實(shí)到位。

8.企業(yè)在建立業(yè)務(wù)流程時存在的問題有哪些

實(shí)踐中企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理流程存在以下三個方面的主要問題： （1）分工過細(xì)導(dǎo)致一個經(jīng)營過程有很多部門完成，運(yùn)作的時間長，成本高，信息在各部門流通時，需要花費(fèi)大量的時間和精力進(jìn)行交流、溝通。

（2）各部門按職能劃分，員工只對自己的上級主管負(fù)責(zé)。各個部門都盡可能地占有企業(yè)資源以及獲得最大利益，很難達(dá)到整個經(jīng)營過程的整體最優(yōu)。

（3）現(xiàn)在的企業(yè)層次過多，機(jī)構(gòu)臃腫，為了銜接各個部門和各個環(huán)節(jié)，企業(yè)需要設(shè)置許多管理人員，這些管理人員對經(jīng)營過程進(jìn)行協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督、審查。 華恒智信提供。