計劃指標考核計算方法內(nèi)容(績效考核時的指標計算方法)
1.績效考核時的指標計算方法有哪些
績效考核計算指標的方法可以分為以下幾種：
1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale,GRS)：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method,ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
3、配對比較法（Paired Comparison Method,PCM）：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分布法（Forced Distribution Method,FDM）：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。
5、關鍵事件法（Critical Incident Method,CIM）：是一種通過員工的關鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS）：是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。
7、目標管理法（Management by Objectives,MBO）：目標管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標。
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內(nèi)容來自用戶：王虹莉
總則
第一條為加強和提升員工績效和本公司績效，提高勞動生產(chǎn)率，增強企業(yè)活力，調(diào)動員工的工作積極性，制定此考核制度。
第二條績效考核針對員工的工作表現(xiàn)。
第三條本制度適用于公司內(nèi)所有員工，包括試用期內(nèi)的員工和臨時工。二、考核方法
第四條對部門經(jīng)理以上人員的考核，采取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每半年考核一次，并以次為基礎給出年度綜合評判。具體見表。
第五條對外地辦事處經(jīng)理和一般管理人員的考核，采取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每個季度考核一次，并以次為基礎給出年度綜合評判，具體見表。
第六條自我述職報告和上級考核在薪資待遇方面有如下體現(xiàn)：
年度綜合評判為“A”者，在下一年將得到______%工資（不包括工齡工資）的增長；
年度綜合評判為“B”者，在下一年將得到______%工資（不包括工齡工資）的增長；
年度綜合評判為“C”者，其薪資待遇保持不變；
綜合評判兩個為“D”者，行政及人事部將視情況給予其警告、降級使用或辭退。
第七條對操作層面員工的考核，采取月度工作表現(xiàn)考核的方法。具體見表。
1.月度業(yè)績考核為A者，本月工資增加______%；
第二條 第九條 半年獎：半年獎是對員工半年時間工作業(yè)績的表彰方式。 第一條
3.請問績效考核中,計劃指標是3%,實際完成指標是2.5%,權(quán)重30%,
25分。
假設整體績效考核總分為100分。由于權(quán)重是30%，所以此項滿分為30分。計劃指標是3%，實際完成2.5%，則完成率為2.5%/3%=83.33%。
通過計算可知此項得分=30*83.33%=25分。
擴展資料
考核指標的原則
1、明確的
明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標。
2、可量化的
一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標、考核指標更要量化，沒有數(shù)字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差。
3、可實現(xiàn)的
可實現(xiàn)的考核指標，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。指標的目標值設定應是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；
4、實際性的
現(xiàn)實性的而不是假設性的?，F(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實實在在的；
5、有時限性的
目標、指標都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求5000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成5000萬的銷售額，這樣才有意義。
參考資料來源：搜狗百科-績效考核
參考資料來源：搜狗百科-績效考核方法
4.績效指標有哪些計分方式
常用的績效考核計分方法有五種：比率法、層差法、減分法、非此即彼法和直接排序法，還有說明法、強制分布法。
1.比率法
比率法一般是指用指標的實際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權(quán)重分數(shù)，得到該指標的實際考核分數(shù)
一般的計算公式為：A/B*100%*相關的分數(shù)（A為實際完成值，B為計劃值或者標準值）例：銷售目標完成率=實際零售額/目標零售額
若該項考核指標的權(quán)重是30%，權(quán)重分數(shù)為30，銷售目標完成率為80%，該項得分為：80%*30=24分對于我司的方案中，比率法在銷售部的考核中運用比較多，銷售目標完成率、任務完成率、發(fā)貨任務完成率等都是比率法，銷售部最常用的方法之一。
2. 層差法
層差法是將考核結(jié)果分為幾個層次，實際執(zhí)行結(jié)果落在哪個層次內(nèi)，該層次內(nèi)對應的分數(shù)為考核的分數(shù)
例：銷售部的銷售目標完成率=實際零售額/目標零售額
期望的銷售目標完成率是80%以上，假設該項指標的權(quán)重為15%，計分方式分為以下三種 ① 100%以上（包括100%），得15分 ② 100%-90%之間（包括90%），得10分 ③ 90%-80%之間（包括80%），得5分 ④ 80%以下，得0分
計算每月目標完成率落在哪個區(qū)間內(nèi)，對應的考核分數(shù)就出來了
我司10年4月份的KPI考核方案中，將人均效率增長率和零售額增加率按照層差法進行考核，層差法不經(jīng)常用到，區(qū)間長度的設置和對應的分數(shù)的設置比較難確定
3. 扣分法
扣分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執(zhí)行指標過程中當發(fā)現(xiàn)有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常就是滿分
例：銷售部的銷售目標完成率=實際零售額/目標零售額
銷售部目標完成率的項目分數(shù)是30分，如期望完成率是80%以上，則在在80%以下開始扣分，銷售 完成率少1%就扣1分，扣完為止，比如銷售完成率為75%，該項得分=30-5=25分 項目得分=該項得分-已扣分數(shù)
我司對于銷售部的考核方案中，減分法主要用于物料使用、內(nèi)部信息傳遞和外部信息傳遞、活動計劃、活動計劃執(zhí)行、促銷員編制執(zhí)行、價格控制等不易量化的考核項目中
4. 否決計分法
否決計分法法是指結(jié)果只有兩個，不存在中間狀態(tài)，完成目標得分，沒完成不得分
例：對于銷售部某一項計劃完成情況，只有兩種可能，完成或者沒完成，得分只有兩種情況，完成的 項考核滿分，沒完成的0分
以前的考核方案中 ，沒有用過否決計分法，對于近期的斷貨率考察中，特別是關于手洗斷貨情 況很嚴重，是否采取否決計分法，比如一旦發(fā)現(xiàn)有手洗斷貨門店得分為0
5.直接排序法
直接排序法是將員工按照某個評估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工，進行排序例：銷售目標完成率=實際零售額/目標零售額
將所有職務相同的考核人員的目標完成率進行從高到低的排序，按照排名的順序定分數(shù)，比如第一名100分、最后一名50分，排名居中者隨名次從前到后，分數(shù)在100到50之間依次等差遞減 單項得分=100-50(M-1)/(N-1),M為名詞，N為排名總?cè)藬?shù)
考核方案中的排名法比較復雜，有的還涉及貢獻分值，簡單一點的就是根據(jù)完成率的大小直接進行排名然后再根據(jù)排名從高到低，設置對應從高到低的分數(shù)
6. 說明法
說明法主要是需要對績效考核結(jié)果可能出現(xiàn)的幾種情況進行說明，并設定每一種情況所對應的計分方法
例：銷售部考核方案中，關于管培生的周總結(jié)進行考核，思路清晰、反映問題、表達能力等，每個項目說明的分數(shù)是6分、4分、2分等，區(qū)經(jīng)理、人事一起針對這幾項內(nèi)容打分，然后計算最后的總得分
考核方案中，關于工作計劃完成情況，考核項目包括工作計劃制定、任務分解、月度會議召開與溝同等，每項工作內(nèi)容的分數(shù)確定一般使用說明法
7.強制分布法
按事物“兩頭大、中間小”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各個等級在總數(shù)中所占的比例，燃火按照每個人的績效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級
例：將某項工作的完成情況劃分為優(yōu)、良、中、差、劣五個等級，每個等級人數(shù)分別有10、20、40、20和10人，然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程序，強制列入其中的一定等級 我司的銷售部考核方案沒用到過強制分布法，銷售部基本不用此方法。
5.如何計算指標考核得分
績效考核得分計算公式及標準一、考核打分標準1） 量化目標考核打分計算標準1、A、B、C、D四個考核標準等級的得分系數(shù)分別為4、3、2、1。
2、實際完成值低于D級標準的按0分計算；3、實際完成值在A級標準以上的，按4分計算；4、當實際完成值在A-D級之間時，采用如下線性方法計算得分系數(shù)。3+3-2-4、根據(jù)考核項的得分系數(shù)，乘以考核項的權(quán)重，即為員工考核項實際得分。
各個考核項得分相加，即為員工崗位考核得分。標準等級對應分值非量化類目標等級描述A4超額完成工作目標或為公司創(chuàng)造出超值價值，有杰出的工作表現(xiàn)和優(yōu)良的工作質(zhì)量，工作績效始終超越本職位常規(guī)標準要求。
B3基本完成工作目標，工作表現(xiàn)和工作質(zhì)量基本符合崗位的期望要求，工作績效能達到本職位常規(guī)標準要求。C2尚未全面完成工作目標，其工作表現(xiàn)和工作質(zhì)量尚能滿足崗位的要求，工作績效偶爾達到本職位常規(guī)標準的要求。
D1僅僅完成工作目標的最低標準，工作表現(xiàn)和工作質(zhì)量僅僅符合崗位的最低要求，工作績效僅僅達到本職位最低要求2） 非量化目標考核打分標準二、績效工資計算辦法：實發(fā)績效工資 =應發(fā)績效工資*K個人其中，K個人 為本人績效考核系數(shù)，具體見下表。等級類別月度考評得分Q個人月/季/年個人績效考評系數(shù)K個人月/季/年A+380—4001.5A360—3801.4A-340—3601.3B+320—3401.1B300—3201.0B-280—3000.9C+260—2800.7C240—2600.6C-220-2400.5D0三、績效考核工作的思路：（1） 自上而下：如條件允許，先做副總級，再做部級，依次推行。
（2） 管理連帶責任：對于一些考核指標，直接責任人按直接責任比例考核，而對于管理人員（部級及以上干部），承擔考核指標中的連帶管理責任，責任比例由副總確定。（3） 責任界定與分攤：按照各司其職、各負其責的原則，各部門領導，負責相關的責任界定工作，界定責任人和責任比例。
如有異議，可向上級領導申訴，直至分管副總。對于一些無法明確界定的責任，則由相關責任部門分擔。
（4） 績效與罰款：績效考核，是對于員工工作的關鍵業(yè)績指標的一種量化的評價，它不是萬能的，不能夠解決所有的問題，因此，。
6.績效考核的五種計分方法
去百度文庫，查看完整內(nèi)容>內(nèi)容來自用戶：huixinyixiao0績效考核的五種計分方法常用的績效考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。
一、層差法層差法是將考核結(jié)果分為幾個層次，實際執(zhí)行結(jié)果落在哪個層次內(nèi)，該層次所對應的分數(shù)即為考核的分數(shù)。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認的時間到員工入職到位的時間段。
如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所占有的權(quán)重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種：A、25日以內(nèi)完成，得15分；B、25~30日之間完成，得10分；C、30日以后完成，得0分；二、減分法減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。
在執(zhí)行指標過程中當發(fā)現(xiàn)有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得到滿分。三、比率法比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權(quán)重分數(shù)，得到該指標的實際考核分數(shù)。
計算公式：A/B*100%*相應的分數(shù)。（A為實際完成值，B為計劃值或者標準值）例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分數(shù)為：招聘計劃完成率*20四、非此即彼法非此即彼法是指結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。
例如：信息部是負責公司一級流程發(fā)布計劃達成率。假如季度指標中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個部門的流程不會很多，1人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也。
7.績效考核方案給怎么做
一.目的
為構(gòu)建公司的現(xiàn)代人力資源管理體系，健全和完善績效管理工作，促使公司持續(xù)、快速、穩(wěn)定發(fā)展，特制訂本管理制度。
二.定義
績效，就是組織和員工在工作中想要達到的結(jié)果。能夠影響并可能成為績效的因素分為五個方面：
工作者，包括企業(yè)員工的態(tài)度、技能、知識、適應性、人際關系等；
工作本身，包括開始工作的目標、計劃、準備，工作過程中的程序、規(guī)定、需求，結(jié)束工作的標準、時間等；
工作方法，包括工具、技巧、流程、協(xié)調(diào)、組織等；
工作環(huán)境，包括場地、條件、信息等；
管理機制，包括激勵、檢查、監(jiān)督等。
績效管理，是人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，是組織與員工相互間就提高績效而持續(xù)進行的溝通過程，是將個人績效與公司的任務與目標相聯(lián)系的一種工具。具體包括：
組織期望員工完成的實質(zhì)性工作職責；
員工的工作對企業(yè)目標實現(xiàn)的影響；
以明確的條款說明"工作完成得好"是什么意思；
員工和組織之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；
工作績效如何衡量；
指明影響績效的障礙并排除之。
三. 績效管理的基本目標
貫徹、執(zhí)行公司整體發(fā)展的戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略規(guī)劃；
保障和促進公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)，提高企業(yè)的核心競爭力；
加強內(nèi)部的溝通與協(xié)作，提升士氣，降低內(nèi)耗，形成合力，打造團隊精神；
幫助每個員工提高工作績效與工作勝任能力，培育適應企業(yè)發(fā)展需要的人力資源隊伍；
促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業(yè)文化，增強企業(yè)的凝聚力。
【說明：體現(xiàn)公司、部門、員工等層面對人力資源管理的要求】
四. 績效管理的基本原則
"三公"原則：
公平：考核標準公平合理，人人都能參與平等競爭；
公開：考核實行公開監(jiān)督，人人知曉理解考核辦法；
公正：考核做到客觀公正，考核結(jié)果盡量做到準確。
"四嚴"原則：
嚴格考核制度：即考核的規(guī)程和考核的準則要嚴格，使考核工作有據(jù)可依，有章可循；
嚴格考核標準：即考核要素的標準必須具體、明確、客觀、合理；
嚴格考核方法：即考核的形式和方法必須符合科學、嚴謹?shù)囊螅?
嚴肅考核態(tài)度：即考核的思想要端正，態(tài)度要認真，反對老好人主義和不負責的態(tài)度。
8.績效計劃的內(nèi)容
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內(nèi)容來自用戶：傾城馨兒1991
績效計劃的內(nèi)容
本崗位在本次績效周期內(nèi)的工作要項。 衡量工作要項的關鍵業(yè)績指標。 關鍵業(yè)績指標的權(quán)重。 工作結(jié)果的預期目標。 工作結(jié)果的測量方法。 關鍵業(yè)績指標的計算公式。 關鍵業(yè)績指標的計分方法。 關鍵業(yè)績指標統(tǒng)計的計分來源。 關鍵業(yè)績指標的考評周期。 在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙。 各崗位在完成工作的時候擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源。組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式。
要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。 與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。 設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。 員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯(lián)度較大、與職位職責結(jié)合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。 在進行績效計劃會議時，首先往往需要回顧一下已經(jīng)準備好的各種信息，在討論具體的工作職責之前，管理人員和員工都應該知道公司的要求、發(fā)展方向以及對討論具體工作職責有關系和有意義的其他信息，包括企
