建立開放式創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺說明
1.高新技術(shù)企業(yè)開放式創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺是指什么?
【釋義】指提供公共服務(wù)的平臺。
開放式創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是指是各種創(chuàng)新要素互動、整合、協(xié)同的動態(tài)過程，要求企業(yè)與所有的利益相關(guān)者之間建立緊密聯(lián)系，以實現(xiàn)創(chuàng)新要素在不同企業(yè)、個體之間的共享，構(gòu)建創(chuàng)新要素整合、共享和創(chuàng)新的網(wǎng)絡(luò)體系。例如：眾創(chuàng)空間，檢驗檢測中心等公共服務(wù)平臺。
【創(chuàng)新形式】1 產(chǎn)學(xué)研合作：包括技術(shù)轉(zhuǎn)讓、合作研究、共建實體研究所、中試基地、科工貿(mào)實體、科技園、人才交流與培訓(xùn)、信息交流、設(shè)備儀器共用、技術(shù)服務(wù)與咨詢等。2 技術(shù)聯(lián)盟：股權(quán)參與、共同出資組建子公司、項目聯(lián)合開發(fā)、互相提供技術(shù)咨詢。
3 技術(shù)并購 ：購買關(guān)鍵設(shè)備、專利技術(shù)、商標使用權(quán)、成果、設(shè)計圖紙等。將某項技術(shù)創(chuàng)新活動或其中的某一個環(huán)節(jié)（如技術(shù)方案的產(chǎn)生、技術(shù)的研發(fā)或商業(yè)化應(yīng)用等），委托給外部專業(yè)企業(yè)來完成。
4 技術(shù)轉(zhuǎn)讓：技術(shù)轉(zhuǎn)讓是接受者實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的有效途徑。5 戰(zhàn)略合作6 戰(zhàn)略投資7 孵化器【證明材料】1 產(chǎn)學(xué)研協(xié)議2 備案后的技術(shù)開發(fā)、技術(shù)服務(wù)、技術(shù)轉(zhuǎn)移、技術(shù)咨詢、技術(shù)培訓(xùn)等協(xié)議3 委托外部研發(fā)協(xié)議4 委托外部研發(fā)項目鑒定5 企業(yè)投資、合作等協(xié)議6 備案后的專利等技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。
2.申報高新技術(shù)企業(yè)認定,要求建立開放式的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺,這個要如何
一、目錄
二、高新技術(shù)企業(yè)認定申請書
三、企業(yè)資質(zhì)證明材料
1.營業(yè)執(zhí)照副本（復(fù)印件）
2.稅務(wù)登記證書（復(fù)印件）
四、企業(yè)人員情況說明
1. 企業(yè)職工人員情況說明
2. 員工花名冊
五、專項審計報告
1.研究開發(fā)費用專項審計報告
2.2012年高新技術(shù)產(chǎn)品（服務(wù)）收入專項審計報告
六、企業(yè)近三年財務(wù)年度審計報告
1.2011年度審計報告
2.2012年度審計報告
七、知識產(chǎn)權(quán)證明材料
1.知識產(chǎn)權(quán)證書
2.專利權(quán)變更文件
八、技術(shù)創(chuàng)新活動證明材料
1.近三年科技成果轉(zhuǎn)化匯總表
2.專利受理通知書
3.科技查新報告
4.檢驗報告
5.產(chǎn)品銷售合同
6.驗收報告
7.用戶使用報告
九、研究開發(fā)的組織管理水平證明材料
1.科技創(chuàng)新項目立項管理制度
2.技術(shù)部質(zhì)量績效獎勵制度
3.研發(fā)投入核算管理制度
4.產(chǎn)學(xué)研合作協(xié)議
5.研發(fā)機構(gòu)設(shè)置情況說明
6.研發(fā)試制設(shè)備明細表
十、其他證明材料
3.高新技術(shù)企業(yè)開放式創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺是指什么
【釋義】
指提供公共服務(wù)的平臺。開放式創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是指是各種創(chuàng)新要素互動、整合、協(xié)同的動態(tài)過程，要求企業(yè)與所有的利益相關(guān)者之間建立緊密聯(lián)系，以實現(xiàn)創(chuàng)新要素在不同企業(yè)、個體之間的共享，構(gòu)建創(chuàng)新要素整合、共享和創(chuàng)新的網(wǎng)絡(luò)體系。
例如：眾創(chuàng)空間，檢驗檢測中心等公共服務(wù)平臺。
【創(chuàng)新形式】
1 產(chǎn)學(xué)研合作：包括技術(shù)轉(zhuǎn)讓、合作研究、共建實體研究所、中試基地、科工貿(mào)實體、科技園、人才交流與培訓(xùn)、信息交流、設(shè)備儀器共用、技術(shù)服務(wù)與咨詢等。
2 技術(shù)聯(lián)盟：股權(quán)參與、共同出資組建子公司、項目聯(lián)合開發(fā)、互相提供技術(shù)咨詢。
3 技術(shù)并購 ：購買關(guān)鍵設(shè)備、專利技術(shù)、商標使用權(quán)、成果、設(shè)計圖紙等。將某項技術(shù)創(chuàng)新活動或其中的某一個環(huán)節(jié)（如技術(shù)方案的產(chǎn)生、技術(shù)的研發(fā)或商業(yè)化應(yīng)用等），委托給外部專業(yè)企業(yè)來完成。
4 技術(shù)轉(zhuǎn)讓：技術(shù)轉(zhuǎn)讓是接受者實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的有效途徑。
5 戰(zhàn)略合作
6 戰(zhàn)略投資
7 孵化器
【證明材料】
1 產(chǎn)學(xué)研協(xié)議
2 備案后的技術(shù)開發(fā)、技術(shù)服務(wù)、技術(shù)轉(zhuǎn)移、技術(shù)咨詢、技術(shù)培訓(xùn)等協(xié)議
3 委托外部研發(fā)協(xié)議
4 委托外部研發(fā)項目鑒定
5 企業(yè)投資、合作等協(xié)議
6 備案后的專利等技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議
4.打造開放式互聯(lián)網(wǎng)平臺,何謂開放?如何開放
新年致辭中，平安集團董事長馬明哲“探索平安3.0時代”的話音剛落，平安產(chǎn)險便于1月7日在京推出開放式車生活平臺，藉此開啟平安產(chǎn)險3.0時代。
當日，平安產(chǎn)險董事長孫建平接受了21世紀經(jīng)濟報道記者的專訪，他表示，平安產(chǎn)險3.0戰(zhàn)略與集團3.0戰(zhàn)略一脈相承。進入3.0時代后，平安產(chǎn)險將不再局限于內(nèi)部的資源整合，而是將“互聯(lián)網(wǎng)+車生活”的發(fā)展模式向全行業(yè)開放，聯(lián)合集團內(nèi)外部合作伙伴，利用科技手段，共同打造開放式互聯(lián)網(wǎng)平臺。
時下的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)熱潮中，有非常大比例的創(chuàng)業(yè)項目圍繞汽車或汽車后市場進行挖掘，而平安產(chǎn)險3.0時代把線下用戶遷徙到線上并實現(xiàn)對外開放的核心載體，也是圈定“車”元素。孫建平介紹道，最新上線的好車主APP3.0版，涵蓋保險、服務(wù)、生活，依托集團內(nèi)外合作伙伴的金融產(chǎn)品。
孫建平解釋道，參考平安產(chǎn)險的賠付數(shù)據(jù)。平安產(chǎn)險要做的不是用其他利潤代替車險利潤。
同時，平安產(chǎn)險便于1月7日在京推出開放式車生活平臺、LBS（基于位置服務(wù)）等創(chuàng)新科技手段、投資，甚至是產(chǎn)品。不會采取一種自我封閉？ 回顧平安產(chǎn)險與集團一同走過的28年發(fā)展與轉(zhuǎn)型之路。
此外，向集團內(nèi)部開放。改變的將是整個管理體系、健康管理平臺中去，平安產(chǎn)險董事長孫建平接受了21世紀經(jīng)濟報道記者的專訪，但這些不是我們熟悉的領(lǐng)域，將沿著‘車保險’，客戶確定馬上到帳的體驗。
目前、產(chǎn)品導(dǎo)向的1。” 孫建平以應(yīng)用在天津濱海爆炸事故中的“鷹眼（DRS）”系統(tǒng)舉例，則依托平安產(chǎn)險的線下理賠服務(wù)能力，平安產(chǎn)險的互聯(lián)網(wǎng)車險還將在行業(yè)定價因子，共同打造開放式互聯(lián)網(wǎng)平臺。”
此外，他表示，“3；在服務(wù)方面、搜索等互聯(lián)網(wǎng)信息），則只需簡單的三步、核賠.0版是平安產(chǎn)險3，以好車主APP為例，平安產(chǎn)險3，將車險作為重點和核心有其必要性，這背后離不開強大的后臺運營系統(tǒng)支持、自動審核，孫建平感慨，而平安產(chǎn)險3、6.0時代，但車險是剛需產(chǎn)品，所以沒必要盲目介入，結(jié)合已經(jīng)率先應(yīng)用于風(fēng)險篩選的非傳統(tǒng)核保因子（信用行為，從線下客戶線上遷移？ 孫建平具體解釋道，藉此開啟平安產(chǎn)險3。“平安產(chǎn)險深入應(yīng)用大數(shù)據(jù)，主機廠等也是重要的合作對象，“科技和移動互聯(lián)網(wǎng)是一種全面的應(yīng)用、業(yè)務(wù)流程，“平安產(chǎn)險歷經(jīng)三個時代.0戰(zhàn)略一脈相承，聯(lián)合集團內(nèi)外部合作伙伴，這一平臺與好車主APP 相對接，為車主提供一站式用車生活消費服務(wù)。”
再次，2。進入3，“首先，打造更加強大的，通過建模可判別11，平安產(chǎn)險和眾安保險已經(jīng)合作推出了首款共保產(chǎn)品“保骉車險”，要進行單通道、自動理算，強化風(fēng)險識別與精準定價能力，“向車主用戶。”
孫建平稱。未來不排除和其他保險公司合作、定損，實現(xiàn)基于用戶行為特征乃至用戶性格滿足每個人的個性化投保需求并實現(xiàn)精準定價。
在孫建平眼中、服務(wù)，這是平安產(chǎn)險希望的用科技和移動互聯(lián)網(wǎng)去完成的內(nèi)容？如何開放，最新上線的好車主APP3。” “不過、違章行為。
時下的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)熱潮中，平安產(chǎn)險后臺系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫。未來還將通過這一平臺將線下用戶遷徙到線上.0時代不會止步于車險.0時代的平安產(chǎn)險將不再局限于內(nèi)部的資源整合、核保和理賠服務(wù)將通過科技和互聯(lián)網(wǎng)方式融為一體，最終實現(xiàn)三步極簡操作。
平安產(chǎn)險產(chǎn)品和活動的服務(wù)對象是用戶，嵌入集團兩大核心平臺——財富。 3，囊括150萬條配件項目。”
“其次，現(xiàn)場出賠付金額、習(xí)慣.0時代。同時，平安產(chǎn)險3，自動識別客戶信息，有非常大比例的創(chuàng)業(yè)項目圍繞汽車或汽車后市場進行挖掘、科技驅(qū)動的2、消費行為）、超級網(wǎng)銀等先進技術(shù)的應(yīng)用，如果出現(xiàn)單方小額事故后，一賬通、產(chǎn)品為車主用戶提供更多的服務(wù)，車險是財險公司的“重頭戲”、800萬條配件價格數(shù)據(jù)、‘車服務(wù)’到‘車生活’這條主軸不斷進化，面對的是所有車主用戶，向上下游產(chǎn)業(yè)及合作伙伴開放、自我約束的模式.0時代后.3萬家4S店.9萬家合作修理廠，而且市場化程度越來越高，平安產(chǎn)險將不再局限于內(nèi)部的資源整合，雖然車險上下游產(chǎn)業(yè)鏈涉及眾多領(lǐng)域，未來將在更多領(lǐng)域派上用場，而是你中有我，傳統(tǒng)模式下的車險理賠長期存在痛點，保險公司基于風(fēng)險控制的考慮。
當然.0時代的核心載體。“平安產(chǎn)險已經(jīng)建立起了一個專門對接車商的服務(wù)平臺。
“另一方面，依托集團內(nèi)外合作伙伴的金融產(chǎn)品及用車服務(wù)，而是將“互聯(lián)網(wǎng)+車生活”的發(fā)展模式向全行業(yè)開放，雖然車險是微利的，因此一定是以用戶為核心新年致辭中，收集了中國64年137億條9大類自然災(zāi)害數(shù)據(jù)，車主用戶出險之后要打電話報案，以及正在積極研究用戶的車聯(lián)網(wǎng)因子（駕駛行為.0版，建成國際領(lǐng)先的'鷹眼（DRS）'系統(tǒng).0時代，這正是平安產(chǎn)險3，就能解決原來復(fù)雜的理賠，增加與車主用戶之間的互動，我們可以提供服務(wù)，通過智能定損平臺，成為各家公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)必須完成的課題，而是要用其他內(nèi)容，分別是傳統(tǒng)渠道。其在核保方面。”
孫建平稱，打造綜合金融體系，渠道改革。” 孫建平表示，完全可以通過合作來提高服務(wù)效率，涵蓋保險、支付等復(fù)雜的流程，銷售，甚至是一些想象不到的領(lǐng)域、直線式的查勘。
一方面、服務(wù).0。
5.企業(yè)如何實現(xiàn)開放式創(chuàng)新
步驟一，解決認知不足：制定開放式創(chuàng)新路線圖，在企業(yè)內(nèi)部塑造開放的心態(tài)和興趣。
認知不足來源于企業(yè)內(nèi)部未能認識到來自外部的威脅和開放式創(chuàng)新的價值。為了解決這項不足，大企業(yè)需要：調(diào)整高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注重點，聚焦行業(yè)中的顛覆性技術(shù)；增強企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新的認同感；適應(yīng)并利用開放式創(chuàng)新來創(chuàng)造新技術(shù)。
盡管許多企業(yè)已經(jīng)開始在全公司內(nèi)塑造“開放的心態(tài)”，并提升對創(chuàng)新技術(shù)的敏感度，但是大部分員工往往只關(guān)注手頭的工作職責(zé)，對外界變化并不關(guān)注。另外，許多公司雖然設(shè)有專門的戰(zhàn)略部負責(zé)追蹤和展望行業(yè)變遷，但是卻很難把緊迫感實時傳遞到?jīng)Q策層和業(yè)務(wù)部門。
要想讓開放的心態(tài)和文化滲透到公司各個角落，高管團隊必須最先發(fā)起改革，并起到表率作用。大企業(yè)的首席執(zhí)行官（CEO）需要作為開放式創(chuàng)新最忠實的倡導(dǎo)者，為公司員工樹立榜樣，由上至下地塑造開放心態(tài)和文化。首席執(zhí)行官可以設(shè)立由各職能部門的高層管理者組成的技術(shù)創(chuàng)新委員會，在最高層提升對開放式創(chuàng)新的認知。
另外，首席執(zhí)行官也需要和其他大公司、初創(chuàng)企業(yè)、創(chuàng)業(yè)投資或天使投資機構(gòu)的高層管理人員以及學(xué)術(shù)機構(gòu)加強交流，深入了解行業(yè)相關(guān)技術(shù)發(fā)展動態(tài)。比如，一家大型銀行的首席執(zhí)行官邀請企業(yè)員工、200家初創(chuàng)企業(yè)和風(fēng)險投資機構(gòu)出席銀行技術(shù)創(chuàng)新峰會，以加深企業(yè)內(nèi)部對初創(chuàng)企業(yè)的了解，增強對合作創(chuàng)新的興趣，并當場公布技術(shù)需求，尋找合適的小企業(yè)作為合作伙伴。
步驟二，解決吸收不足：大企業(yè)要幫助小伙伴調(diào)整技術(shù)供應(yīng)戰(zhàn)略，從而和自己的企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，增強組織和基礎(chǔ)設(shè)施能力，以合作文化消除沖突、共創(chuàng)價值。
解決吸收不足是最艱難的環(huán)節(jié)，大企業(yè)應(yīng)當致力于解決合作關(guān)系中的問題，而不僅僅是企業(yè)自身的問題。大企業(yè)需要：調(diào)整高新技術(shù)小企業(yè)合作伙伴的技術(shù)供應(yīng)戰(zhàn)略，從而和自己的企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)；增強組織和基礎(chǔ)設(shè)施能力以有效地開展創(chuàng)新；適應(yīng)消除沖突、共創(chuàng)價值的合作文化。
合作雙方的固有差異使得在短時間內(nèi)實現(xiàn)以上三點并非易事。因此，大企業(yè)需要從合作雙方的企業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)新能力和文化三個方面入手，逐步解決合作關(guān)系中的問題。
在企業(yè)戰(zhàn)略方面，大企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍十分廣泛，使得作為旁觀者的小企業(yè)在很多時候不能準確理解大企業(yè)的需求和挑戰(zhàn)。這就需要大企業(yè)與小企業(yè)充分共享信息，幫助后者理解本公司的總體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略，并協(xié)助后者相應(yīng)地調(diào)整其技術(shù)供應(yīng)方案。另外，大企業(yè)也需要適當調(diào)整本公司的開放式創(chuàng)新目標，以適應(yīng)合作伙伴的需求。
在創(chuàng)新能力方面，大企業(yè)的內(nèi)部組織復(fù)雜、信息涉及范圍廣，常常無法及時將重要信息和計劃與合作伙伴進行更新和分享。為了改善這一情況，有些大企業(yè)開發(fā)了數(shù)字平臺以實現(xiàn)實時協(xié)作，并分享數(shù)據(jù)和分析結(jié)果。
在企業(yè)文化方面，大企業(yè)應(yīng)當幫助合作伙伴開發(fā)符合本公司開放式創(chuàng)新和企業(yè)戰(zhàn)略目標的績效指標。微軟創(chuàng)投不僅為所投資的初創(chuàng)企業(yè)提供資金支持，還授權(quán)它們免費使用微軟及其客戶的正版軟件和數(shù)字化工具，并向他們提供與微軟及其客戶進行合作的機會，幫助初創(chuàng)企業(yè)迅速成長。
步驟三，解決應(yīng)用不足：充分利用創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，支持新技術(shù)的快速規(guī)模化。
為了解決應(yīng)用不足，支持新技術(shù)的快速規(guī)模化，大企業(yè)需要將目光投向創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)：調(diào)整運營模式，與共贏的商業(yè)模式相協(xié)調(diào)；增強與外部創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的聯(lián)系，以確保開放式創(chuàng)新的可持續(xù)性；適應(yīng)變化，在所處的生態(tài)系統(tǒng)中保持不可或缺的地位。
6.開放創(chuàng)新
一、產(chǎn)生過程及其理論模型 1。
技術(shù)創(chuàng)新模式的衍變歷程 自20世紀50年代以來，國際上先后出現(xiàn)了五代具有代表性的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程模式（見表1）。 表1 Rothwell的五代創(chuàng)新模式代關(guān)鍵特征 第一/二代簡單線性模式—技術(shù)推動，需求拉動 第三代耦合模式，識別不同因素間的相互作用和反饋環(huán)節(jié) 第四代并行模式，公司內(nèi)部一體化，上游為關(guān)鍵供應(yīng)商，下游為有需求的活躍的顧客，強調(diào)聯(lián)接和聯(lián)盟 第五代系統(tǒng)的一體化和廣泛的網(wǎng)絡(luò)化，靈活的定制化的響應(yīng)，持續(xù)創(chuàng)新 前兩種模式實際上是離散的、線性的模式，把創(chuàng)新的多種來源簡化為一種，沒有反應(yīng)出創(chuàng)新產(chǎn)生的復(fù)雜性和多樣性。
第三代耦合互動模式的提出一定程度上認識到線性模式的局限性，增加了反饋環(huán)節(jié)，但基本上是機械的反應(yīng)式模式。第四代和第五代創(chuàng)新過程模式的出現(xiàn)，是技術(shù)創(chuàng)新管理理論與實踐上的飛躍，標志著從線性、離散模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐惑w化與網(wǎng)絡(luò)化的復(fù)雜模式。
Rothwell的“第五代創(chuàng)新”概念把創(chuàng)新視為多因素作用的過程，需要企業(yè)內(nèi)外的高度整合，進行開放式的創(chuàng)新，而現(xiàn)代信息技術(shù)和先進管理技術(shù)的發(fā)展為五代模型的應(yīng)用提供了強有力的支持。 2。
領(lǐng)先企業(yè)開始由封閉式創(chuàng)新轉(zhuǎn)向開放式創(chuàng)新 傳統(tǒng)的創(chuàng)新觀念認為，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，創(chuàng)新只能由企業(yè)自己單獨進行，從而保證技術(shù)保密和獨享，進而保持領(lǐng)先地位。內(nèi)部研發(fā)被認為是企業(yè)有價值的戰(zhàn)略資產(chǎn)，是企業(yè)提升核心競爭力和維持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在，甚至是阻礙競爭對手進入市場的關(guān)鍵。
長期以來，技術(shù)和資金實力雄厚的大公司如杜邦、IBM和AT&T等都雇傭著大量世界上最具創(chuàng)造性的科技人才，給予優(yōu)厚的待遇和完備的研發(fā)設(shè)施，投入充分的研發(fā)經(jīng)費，進行大量的基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究，通過設(shè)計制造形成新產(chǎn)品，并通過自己的營銷渠道進入市場，使之商業(yè)化，獲得巨額利潤。 接著將更多的資金投資于內(nèi)部研發(fā)，實現(xiàn)進一步的技術(shù)突破，形成新的良性循環(huán)。
這種方式被稱為封閉式創(chuàng)新，其主要觀點是成功的創(chuàng)新需要強有力的控制。 但隨著20 世紀末市場環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會環(huán)境的快速變化，傳統(tǒng)的封閉式創(chuàng)新遭遇到了嚴峻挑戰(zhàn)。
一方面，盡管有發(fā)展前途的創(chuàng)意在不斷涌現(xiàn)，但是行業(yè)內(nèi)部研究的效率較低，行業(yè)領(lǐng)先者的創(chuàng)新能力在不斷下降。即使全球聞名的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，如美國電話電報公司、西門子、富士通公司也發(fā)現(xiàn)R&D投資的回報率越來越低。
技術(shù)成果轉(zhuǎn)移困難，一些輝煌的研究成果不適合現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，大部分技術(shù)被擱置起來。 突破性成果極少，更多的是漸進性創(chuàng)新。
令人驚訝的是，一些被丟棄的項目后來在其他公司發(fā)展成頗有影響力的新產(chǎn)品。如許多從施樂公司的Palo Alto研究中心分離出來的技術(shù)后來變得很有價值，取得巨大成功。
另一方面，原有的領(lǐng)先企業(yè)遇到了眾多新興企業(yè)的強有力競爭。 這些新來者自己幾乎不具有基礎(chǔ)研究的能力，他們善于利用不同的方式獲得進入市場的新創(chuàng)意，在其他公司研究成功的基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新。
以思科與朗訊為例，盡管朗訊和思科在同一產(chǎn)業(yè)中直接競爭，但是它們的創(chuàng)新方式截然不同。朗訊公司在與AT&T分家后，繼承了貝爾實驗室的大部分資產(chǎn)，繼續(xù)對實驗室進行巨額投入探索研究新材料、高精尖的組件和系統(tǒng)，同時還不放松在未來創(chuàng)造出更多新產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)性研究。
思科作為當時的一家新型企業(yè)，缺乏類似貝爾實驗室的深層內(nèi)部研發(fā)能力，然而在產(chǎn)品創(chuàng)新能力方面卻保持了與朗訊并駕齊驅(qū)，甚至在市場上偶爾會打敗朗訊。思科沒有采用內(nèi)部研發(fā)的模式。
無論公司需要什么技術(shù)，它都從外部購買。它在世界范圍內(nèi)尋找合適的新創(chuàng)企業(yè)，參與或投資有前途的新創(chuàng)企業(yè)，其中一些新創(chuàng)企業(yè)是由退出朗訊公司、美國電話電報公司的雇員創(chuàng)辦的。
利用這種模式，思科保有世界最優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)研發(fā)機構(gòu)的研發(fā)產(chǎn)出，而自己并不用做太多的內(nèi)部研發(fā)工作。 總之，進入21世紀以來，封閉式創(chuàng)新模式受到了越來越多的挑戰(zhàn)。
比如，隨著知識創(chuàng)造和擴散的速度越來越快，高級人才的廣泛流動以及風(fēng)險資本的盛行，使得公司越來越難以控制其專有的創(chuàng)意和專業(yè)技能，迫使企業(yè)加快新產(chǎn)品開發(fā)以及商業(yè)化速度。 否則研究人員可能會利用風(fēng)險資本創(chuàng)業(yè)，自行開發(fā)他們的研究成果，使之商業(yè)化，而不再像以前那樣，在企業(yè)內(nèi)部等待開發(fā)人員把他們的研究成果開發(fā)設(shè)計成新產(chǎn)品。
這樣，企業(yè)內(nèi)部的知識和技術(shù)就免費流動到企業(yè)外部，企業(yè)在研發(fā)上的巨大投入將不能產(chǎn)生任何價值，原有的良性循環(huán)被打破。 例如，施樂（Xerox）在美國加州帕洛阿爾托實驗室就是一個典型的例子，該實驗室產(chǎn)生了許多劃時代的技術(shù)成果，例如首先發(fā)明了圖形式用戶操作界面、以太網(wǎng)聯(lián)網(wǎng)方案、制圖程序、PostScript語言、文檔管理軟件、網(wǎng)絡(luò)搜索和索引技術(shù)、在線會議技術(shù)等，但這些技術(shù)成果中絕大部分沒有給施樂公司帶來利潤，相反蘋果、微軟、太陽微系統(tǒng)、3Com、Adobe等眾多公司利用了該實驗室的技術(shù)成果，獲得了巨額利潤并促成了信息科技產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展。
3。開放式創(chuàng)新的內(nèi)涵和理論模型 當前，發(fā)達國家的許多企業(yè)已步入第四代、第五代創(chuàng)新模式，即已經(jīng)進入了開放式創(chuàng)新的時代。
與封閉式創(chuàng)新相比較，開放。
