公司資源的分配方法(如何進(jìn)行公司層的資源分配)
1.如何進(jìn)行公司層的資源分配
公司層的資源規劃主要是在公司的不同組成部分之間進(jìn)行資源分配，這些組成部分可能是企業(yè)的職能，如營(yíng)業(yè)，財務(wù)等。
實(shí)際中分配資源的方式的劃分主要取決于下面兩個(gè)重要因素。
(1) 資源庫中對變動(dòng)程度的需要。
(2) 分配過(guò)程的集中程度。
如果公司中的管理人員認為戰略發(fā)展不需要在資源總數或資源調度上做任何變化，那么他們就會(huì )按著(zhù)這種理解方式來(lái)管理資源的分配。這種情況由兩個(gè)極端的方式所代表：公司代分配和自由討論價(jià)還價(jià)。
當公司要實(shí)施那些要求資源做很大變動(dòng)的戰略時(shí)，就需要各種不同的資源分配方法。例如，在資源增長(cháng)的過(guò)程中常常以相對的形式進(jìn)行資源的再分配，但卻不減少公司中任何一部分的資源，即僅僅是簡(jiǎn)單地將新資源有選擇地在組織內部進(jìn)行分配。
處于資源增長(cháng)環(huán)境的公司所面臨的許多問(wèn)題，在資源處于靜止或下降的公司中也同樣存在，但卻有許多重要差別。特別地這種情況下的資源分配要絕對地減少某些領(lǐng)域的資源，以維持其他領(lǐng)域的資源供給或支持新的發(fā)展。
在大公司中，公司一層的資源分配面臨的最大困難之一就是確定公司不同部門(mén)之間資源重復使用、資源共享或資源重用的程度。
2.企業(yè)如何分配有限的資源
企業(yè)的資源分配，大體會(huì )在市場(chǎng)、技術(shù)、品牌、文化、場(chǎng)地設備、人力管理、謀略等方面。有些資源會(huì )成為資本沉淀下去，形成未來(lái)讓企業(yè)增值的東西，有些則會(huì )成為水上的泡沫，成為被浪費或者被揮霍的東西。
企業(yè)在進(jìn)行分配的時(shí)候，難免捉襟見(jiàn)肘，不同細分領(lǐng)域的公司，資源分配方式亦不同，基于企業(yè)資源分配方式的不同，方法不同，所取得的效果不同。如果在分配資源的時(shí)候，不注重合理性，而且沒(méi)有收益方面的具體規劃，隨時(shí)會(huì )有坐吃山空的一天。
任何企業(yè)的資源都是有限的，資源分配的水準將直接決定企業(yè)的生死。同時(shí)，時(shí)效性與相應的調整也將決定企業(yè)是否能在競爭中處于優(yōu)勢。
在市場(chǎng)上的投入，是企業(yè)的生命線(xiàn)，是資源最容易產(chǎn)生直接效益的領(lǐng)域，不管是公關(guān)廣告、形象傳播、展覽會(huì )議、客戶(hù)招待、溝通協(xié)調，都是需要投入相應的人力物力財力的。除非執行鴕鳥(niǎo)政策或者綏靖政策，否則沒(méi)有企業(yè)敢于忽視市場(chǎng)的作用。
市場(chǎng)上的投入，總是會(huì )有相當一部分是被浪費掉的。浪費的時(shí)候沒(méi)有人意識到，這是頗為遺憾的；浪費了之后又砍掉了那原本發(fā)揮作用的那部分，這是更為遺憾的；總是會(huì )有人堅定地相信市場(chǎng)調查以及調查所得出的偏頗結論，并導致前進(jìn)方向是錯誤的，這是最遺憾的。
企業(yè)的生存之命脈維系于市場(chǎng)部門(mén)，所以市場(chǎng)部的人通常都有一種高高在上的姿態(tài)。
技術(shù)上的投入是企業(yè)的基本支撐，技術(shù)上保持優(yōu)勢，應該是企業(yè)的核心競爭力之所在。缺乏技術(shù)含量的產(chǎn)品與服務(wù)，是缺乏生命力的，即使宣傳到盡人皆知，都沒(méi)有任何實(shí)際意義。
比如網(wǎng)絡(luò )平臺搭建、內部數據傳輸、以及數據的安全性與設備的穩定性，都是需要高度重視的核心，更重要的是那些核心技術(shù)的知識產(chǎn)權。更是企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)競爭的利器。
技術(shù)的研發(fā)與產(chǎn)品的制造都離不開(kāi)廠(chǎng)房與設備，即使是寫(xiě)字樓，都可以看作是白領(lǐng)人員的廠(chǎng)房。其實(shí)企業(yè)的辦公空間與規模不是越寬闊越好，更不是越氣派越好，不是越高檔越好；不同的功能區需要實(shí)現不同的作用與價(jià)值。
廠(chǎng)房與辦公室的合理布局，以及恰如其分的裝修裝飾，會(huì )為企業(yè)帶來(lái)積極正面的形象傳播。相反就只有造成浪費，并成為企業(yè)催命之器。
假如你將資源用在設備上，就是先利其器，后善其事，但設備的更新與升級換代，每次都注定需要花費巨大的投入。
企業(yè)的資源也是需要投入到品牌與文化形象中去的。
人過(guò)留名，企業(yè)的品牌與文化形象就是企業(yè)所留下的名聲。假如賺取了大量的金錢(qián)，卻沒(méi)有良好的口碑，難免會(huì )讓人感覺(jué)企業(yè)缺乏生存的根基。
假如企業(yè)形成獨特的品牌與文化形象，就會(huì )在傳播與市場(chǎng)確立方面，在人力資源的招募與避免流失方面節省大量的開(kāi)支與浪費，在外部資源整合方面就可以產(chǎn)生事半功倍的效果。企業(yè)的品牌與企業(yè)文化是無(wú)形生產(chǎn)力，是企業(yè)可以依托的重要支撐。
企業(yè)的資源也是需要投入到人力資源之中去的。
假如做企業(yè)不曉得去用別人，會(huì )讓你達到節省的目的，畢竟肥水不流外人田，把主動(dòng)權掌握在自己的手中，但影響力與發(fā)展速度終究有限。假如用開(kāi)放的姿態(tài)去招募更多的人員，就會(huì )陷入人員招募、培訓提升、績(jì)效差強人意與人才流失，然后再更換新鮮血液的輪回之中。
假如你一味的招兵買(mǎi)馬，以好大喜功的心態(tài)擴充隊伍，總是會(huì )有彈盡糧絕的一天。依靠別人會(huì )讓你自己的力量得到延展，卻會(huì )有更多的不確定性。因為給他們提供最有競爭力的待遇和條件，就會(huì )讓自己更具有緊迫性。
員工持續地為企業(yè)服役的時(shí)間不長(cháng)，就難以讓企業(yè)在人才方面的投入得到合理報償。通行的說(shuō)法是人才在企業(yè)做滿(mǎn)兩年，才能讓企業(yè)實(shí)現在TA身上的投入達到收支平衡。
由于當今通貨膨脹失控，所以企業(yè)在人才身上所花費的投入，就勢必要通過(guò)更長(cháng)時(shí)間才能回收。外部誘惑與內部消耗都比以往強了很多，所以要想留住優(yōu)秀的人才難度更大。這就需要針對員工有持續性的激勵。
對員工的全部激勵會(huì )展示你的平等，但卻無(wú)公平可言，效果卻幾乎等同于沒(méi)有激勵，畢竟每個(gè)人的狀況與資源原本就不相同。有選擇地激勵會(huì )讓人有攀比之心，有競爭之意。
對人員的激勵也有相應的兩難選擇，先行進(jìn)行物質(zhì)激勵是刺激人的能動(dòng)性，積極性與主動(dòng)性。先承諾后激勵，會(huì )給自己緩解相應的壓力，但也會(huì )造成一定的風(fēng)險。因為總是會(huì )有人經(jīng)不起等待，半途跑路，而使得前功盡棄。
企業(yè)在謀略方面的資源投入，是最為有杠桿效果的。
對人物與對事態(tài)的態(tài)度、對主觀(guān)境遇與客觀(guān)環(huán)境的態(tài)度、對利益與時(shí)機的態(tài)度。你內心的態(tài)度不同，縮應對的方式方法亦不同，故而階段性的效果亦不同，當然最終結果亦不同。
不管是人生的道路上還是事業(yè)的道路上，人自身所能掌握的資源都是極其有限的。
3.企業(yè)如何分配有限的資源
企業(yè)的資源分配，大體會(huì )在市場(chǎng)、技術(shù)、品牌、文化、場(chǎng)地設備、人力管理、謀略等方面。
有些資源會(huì )成為資本沉淀下去，形成未來(lái)讓企業(yè)增值的東西，有些則會(huì )成為水上的泡沫，成為被浪費或者被揮霍的東西。企業(yè)在進(jìn)行分配的時(shí)候，難免捉襟見(jiàn)肘，不同細分領(lǐng)域的公司，資源分配方式亦不同，基于企業(yè)資源分配方式的不同，方法不同，所取得的效果不同。
如果在分配資源的時(shí)候，不注重合理性，而且沒(méi)有收益方面的具體規劃，隨時(shí)會(huì )有坐吃山空的一天。任何企業(yè)的資源都是有限的，資源分配的水準將直接決定企業(yè)的生死。
同時(shí)，時(shí)效性與相應的調整也將決定企業(yè)是否能在競爭中處于優(yōu)勢。在市場(chǎng)上的投入，是企業(yè)的生命線(xiàn)，是資源最容易產(chǎn)生直接效益的領(lǐng)域，不管是公關(guān)廣告、形象傳播、展覽會(huì )議、客戶(hù)招待、溝通協(xié)調，都是需要投入相應的人力物力財力的。
除非執行鴕鳥(niǎo)政策或者綏靖政策，否則沒(méi)有企業(yè)敢于忽視市場(chǎng)的作用。市場(chǎng)上的投入，總是會(huì )有相當一部分是被浪費掉的。
浪費的時(shí)候沒(méi)有人意識到，這是頗為遺憾的；浪費了之后又砍掉了那原本發(fā)揮作用的那部分，這是更為遺憾的；總是會(huì )有人堅定地相信市場(chǎng)調查以及調查所得出的偏頗結論，并導致前進(jìn)方向是錯誤的，這是最遺憾的。企業(yè)的生存之命脈維系于市場(chǎng)部門(mén)，所以市場(chǎng)部的人通常都有一種高高在上的姿態(tài)。
技術(shù)上的投入是企業(yè)的基本支撐，技術(shù)上保持優(yōu)勢，應該是企業(yè)的核心競爭力之所在。缺乏技術(shù)含量的產(chǎn)品與服務(wù)，是缺乏生命力的，即使宣傳到盡人皆知，都沒(méi)有任何實(shí)際意義。
比如網(wǎng)絡(luò )平臺搭建、內部數據傳輸、以及數據的安全性與設備的穩定性，都是需要高度重視的核心，更重要的是那些核心技術(shù)的知識產(chǎn)權。更是企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)競爭的利器。
技術(shù)的研發(fā)與產(chǎn)品的制造都離不開(kāi)廠(chǎng)房與設備，即使是寫(xiě)字樓，都可以看作是白領(lǐng)人員的廠(chǎng)房。其實(shí)企業(yè)的辦公空間與規模不是越寬闊越好，更不是越氣派越好，不是越高檔越好；不同的功能區需要實(shí)現不同的作用與價(jià)值。
廠(chǎng)房與辦公室的合理布局，以及恰如其分的裝修裝飾，會(huì )為企業(yè)帶來(lái)積極正面的形象傳播。相反就只有造成浪費，并成為企業(yè)催命之器。
假如你將資源用在設備上，就是先利其器，后善其事，但設備的更新與升級換代，每次都注定需要花費巨大的投入。企業(yè)的資源也是需要投入到品牌與文化形象中去的。
人過(guò)留名，企業(yè)的品牌與文化形象就是企業(yè)所留下的名聲。假如賺取了大量的金錢(qián)，卻沒(méi)有良好的口碑，難免會(huì )讓人感覺(jué)企業(yè)缺乏生存的根基。
假如企業(yè)形成獨特的品牌與文化形象，就會(huì )在傳播與市場(chǎng)確立方面，在人力資源的招募與避免流失方面節省大量的開(kāi)支與浪費，在外部資源整合方面就可以產(chǎn)生事半功倍的效果。企業(yè)的品牌與企業(yè)文化是無(wú)形生產(chǎn)力，是企業(yè)可以依托的重要支撐。
企業(yè)的資源也是需要投入到人力資源之中去的。假如做企業(yè)不曉得去用別人，會(huì )讓你達到節省的目的，畢竟肥水不流外人田，把主動(dòng)權掌握在自己的手中，但影響力與發(fā)展速度終究有限。
假如用開(kāi)放的姿態(tài)去招募更多的人員，就會(huì )陷入人員招募、培訓提升、績(jì)效差強人意與人才流失，然后再更換新鮮血液的輪回之中。假如你一味的招兵買(mǎi)馬，以好大喜功的心態(tài)擴充隊伍，總是會(huì )有彈盡糧絕的一天。
依靠別人會(huì )讓你自己的力量得到延展，卻會(huì )有更多的不確定性。因為給他們提供最有競爭力的待遇和條件，就會(huì )讓自己更具有緊迫性。
員工持續地為企業(yè)服役的時(shí)間不長(cháng)，就難以讓企業(yè)在人才方面的投入得到合理報償。通行的說(shuō)法是人才在企業(yè)做滿(mǎn)兩年，才能讓企業(yè)實(shí)現在TA身上的投入達到收支平衡。
由于當今通貨膨脹失控，所以企業(yè)在人才身上所花費的投入，就勢必要通過(guò)更長(cháng)時(shí)間才能回收。外部誘惑與內部消耗都比以往強了很多，所以要想留住優(yōu)秀的人才難度更大。
這就需要針對員工有持續性的激勵。對員工的全部激勵會(huì )展示你的平等，但卻無(wú)公平可言，效果卻幾乎等同于沒(méi)有激勵，畢竟每個(gè)人的狀況與資源原本就不相同。
有選擇地激勵會(huì )讓人有攀比之心，有競爭之意。對人員的激勵也有相應的兩難選擇，先行進(jìn)行物質(zhì)激勵是刺激人的能動(dòng)性，積極性與主動(dòng)性。
先承諾后激勵，會(huì )給自己緩解相應的壓力，但也會(huì )造成一定的風(fēng)險。因為總是會(huì )有人經(jīng)不起等待，半途跑路，而使得前功盡棄。
企業(yè)在謀略方面的資源投入，是最為有杠桿效果的。對人物與對事態(tài)的態(tài)度、對主觀(guān)境遇與客觀(guān)環(huán)境的態(tài)度、對利益與時(shí)機的態(tài)度。
你內心的態(tài)度不同，縮應對的方式方法亦不同，故而階段性的效果亦不同，當然最終結果亦不同。不管是人生的道路上還是事業(yè)的道路上，人自身所能掌握的資源都是極其有限的。
4.資源配置方式有哪幾種類(lèi)型
國家資源配置有計劃經(jīng)濟和市場(chǎng)經(jīng)濟兩種.
計劃經(jīng)濟：
計劃部門(mén)根據社會(huì )需要和可能，以計劃配額、行政命令來(lái)統管資源和分配資源。計劃配置方式是按照馬克思主義創(chuàng )始人的設想，在社會(huì )主義社會(huì )，生產(chǎn)資料將由全社會(huì )占有，商品貨幣關(guān)系將不再存在，因而資源配置的方式主要是計劃，即通過(guò)社會(huì )的統一計劃來(lái)決定資源的配置。在前蘇聯(lián)和東歐國家，正是按照這一理論來(lái)實(shí)踐的，把計劃作為資源配置的主要方式。
我國改革開(kāi)放以前的一段時(shí)間里，計劃也曾經(jīng)是資源配置的主要方式，而市場(chǎng)的作用受到很大的限制。在計劃資源配置方式中，在一定條件下，這種方式有可能從整體利益上協(xié)調經(jīng)濟發(fā)展，集中力量完成重點(diǎn)工程項目。但是，配額排斥選擇，統管取代競爭，市場(chǎng)處于消極被動(dòng)的地位，從而易于出現資源閑置或浪費的現象。
市場(chǎng)經(jīng)濟：
依靠市場(chǎng)運行機制進(jìn)行資源配置的方式。市場(chǎng)成為資源配置的主要方式是從資本主義制度的確立開(kāi)始的。在資本主義制度下，社會(huì )生產(chǎn)力有了較大的發(fā)展，所有產(chǎn)品、資源都變成了可以交換的商品，市場(chǎng)范圍不斷擴大，進(jìn)入市場(chǎng)的產(chǎn)品種類(lèi)和數量越來(lái)越多，從而使市場(chǎng)對資源的配置作用越來(lái)越大，市場(chǎng)成為資本主義制度下資源配置的主要方式。
這種方式可以使企業(yè)與市場(chǎng)發(fā)生直接的聯(lián)系，企業(yè)根據市場(chǎng)上供求關(guān)系的變化狀況，根據市場(chǎng)上產(chǎn)品價(jià)格的信息，在競爭中實(shí)現生產(chǎn)要素的合理配置。但這種方式也存在著(zhù)一些不足之處，
5.企業(yè)戰略資源的分配
企業(yè)戰略資源的分配是指按戰略資源的原則方案，對企業(yè)所屬戰略資源進(jìn)行的具體分配。企業(yè)在推進(jìn)戰略的過(guò)程中的戰略轉換往往就是通過(guò)資源分配的變化來(lái)實(shí)現的。由于企業(yè)戰略資源中，無(wú)形資源很難把握，而除人力資源之外的有形資源均可以用價(jià)值形態(tài)來(lái)衡量，因此，企業(yè)戰略資源的分配一般可以分為人力資源和資金的分配兩種。
（一）人力資源的分配
人力資源的分配一般由三個(gè)內容：
(1) 為各個(gè)戰略崗位配備管理和技術(shù)人才，特別是對關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人物的選擇。
(2) 為戰略實(shí)施建立人才及技術(shù)的儲備，不斷為戰略實(shí)施輸送有效人才。
(3) 在戰略實(shí)施的過(guò)程中，注意整個(gè)隊伍的綜合力量的搭配和權衡。
（二）資金的分配
企業(yè)中一般采用預算的方法來(lái)分配各種資金資源。而預算是一種通過(guò)財務(wù)指標或數量指標來(lái)顯示企業(yè)目標、戰略的文件。通常采用這幾種預算方式：
1， 零基預算。它不是根據上年度的預算編制，而是將一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都從徹底的成本-效益分析開(kāi)始，以防止預算無(wú)效。
2， 規劃預算。它是按規劃項目而非職能來(lái)分配資源。規劃預算的期限較長(cháng)，常與項目規劃期同步，以便直接考察一項規劃對資源的需求和成效。
3， 靈活預算。它允許費用隨產(chǎn)出指標而變動(dòng)，有助于克服“預算游戲”及增加預算的靈活性。
4， 產(chǎn)品生命周期預算。在產(chǎn)品的不同生命周期中有著(zhù)對資金的不同需求，而且各階段的資金需求有不同的費用項目。這時(shí)產(chǎn)品生命周期預算就根據不同階段的特征來(lái)編制各項資金的支出計劃及原則。
在資金的分配中，應該分配遵循兩項基本原則：
根據各單位、各項目對整個(gè)戰略的重要性來(lái)設置資金分配的優(yōu)先權，以實(shí)現資源的有償高效利用；
努力開(kāi)發(fā)資金在各戰略單位的潛在協(xié)同功能。
6.如何分配資源和管理資源
資源合理配置是指為了達到一定的生態(tài)經(jīng)濟目標，根據抄生態(tài)經(jīng)濟系統結構，利用科學(xué)技術(shù)管理手段，對自然資源系統進(jìn)行改造、設計、組合、布局的活動(dòng)。
它是確立區域發(fā)展方向、合理布置生產(chǎn)襲要素的關(guān)鍵，也是解決經(jīng)濟系統增長(cháng)的無(wú)限性與資源生態(tài)系統供給的2113有限性矛盾的重要措施。實(shí)現方法：在生態(tài)經(jīng)濟系統平衡的前提下，在時(shí)間和空間上最優(yōu)地利用和分配自然資源，合理布局生產(chǎn)力，以達到經(jīng)5261濟的持續發(fā)展和資源的永續利用，取得最佳生態(tài)經(jīng)濟效益和社會(huì )效益的目的。
資源的配置主要涉及兩個(gè)方面，一是資源在空4102間或不同部門(mén)間的最優(yōu)配置；二是資源的時(shí)間配置，根據資源在不同時(shí)段1653上的最優(yōu)分布特征，實(shí)現資源開(kāi)發(fā)利用最佳時(shí)段的控制與決策。
7.企業(yè)現實(shí)利益分配的方式有哪三種
一、發(fā)展方向 （一）產(chǎn)品、市場(chǎng)的擴張 研究企業(yè)產(chǎn)品、市場(chǎng)擴張方向的基本框架，是安索夫（H. I. Ansoff）的“產(chǎn)品—市場(chǎng)戰略組合”矩陣。
（二）企業(yè)邊界的延展 從企業(yè)的橫向、縱向、多樣化邊界擴張角度也可將企業(yè)發(fā)展方向歸納為4個(gè)方向：1.橫向一體化。即向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈相同階段方向擴張。
2.縱向一體化。即向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈連續的不同階段方向擴張。
3.相關(guān)多樣化。即向具有相關(guān)的技術(shù)或相關(guān)市場(chǎng)的領(lǐng)域擴張。
4.不相關(guān)多樣化。即向與本企業(yè)原有產(chǎn)業(yè)完全不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)擴張。
后兩種方向與前面的產(chǎn)品—市場(chǎng)戰略組合矩陣得出了相同的結果。二、發(fā)展途徑 進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，企業(yè)一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展（購并）、內部發(fā)展（新建）與戰略聯(lián)盟。
1.外部發(fā)展（購并）。外部發(fā)展是指企業(yè)通過(guò)取得外部經(jīng)營(yíng)資源謀求發(fā)展的戰略。
外部發(fā)展的狹義內涵是購并，購并包括收購與合并，收購指一個(gè)企業(yè)通過(guò)購買(mǎi)另一個(gè)現有企業(yè)的股權而接管該企業(yè)，合并是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的獨立企業(yè)聯(lián)合成為單個(gè)的經(jīng)濟實(shí)體。2.內部發(fā)展（新建）創(chuàng )業(yè)。
內部發(fā)展指企業(yè)通過(guò)挖掘內部資源謀求發(fā)展的戰略。內部發(fā)展的狹義內涵是新建，新建與購并相對應，是指建立一個(gè)新的企業(yè)。
注意在這里我們這里給出了“外部發(fā)展”和“內部發(fā)展”一對發(fā)展戰略，又相應地給出了“購并”和“新建”一對發(fā)展戰略。這是因為，國內外教材中的不同提法。
事實(shí)上，用廣義的概念可能更好一些。3.戰略聯(lián)盟。
戰略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上經(jīng)營(yíng)實(shí)體之間為了達到某種戰略目的而建立的一種合作關(guān)系。合并或兼并就意味著(zhù)戰略聯(lián)盟的結束。
事實(shí)上，在購并和新建這兩種組織形態(tài)中存在著(zhù)一種中間形態(tài)，即企業(yè)戰略聯(lián)盟。（一）外部發(fā)展（購并）1.購并動(dòng)機。
（1）避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場(chǎng)機會(huì )。購并方式將目標領(lǐng)域中的一個(gè)企業(yè)合并過(guò)來(lái)，不存在重新進(jìn)入和進(jìn)入壁壘的問(wèn)題。
對制造業(yè)來(lái)說(shuō)，購并方式還可以省掉建廠(chǎng)的時(shí)間，迅速獲得現成的管理人員、技術(shù)人員和生產(chǎn)設備，可以在新的領(lǐng)域中迅速建立產(chǎn)銷(xiāo)據點(diǎn)。因此，購并方式有利于企業(yè)迅速做出反應，抓住市場(chǎng)機會(huì )。
（2）獲得協(xié)同效果。用系統理論剖析這種協(xié)同效果，可以分為三個(gè)層次：首先，購并后的兩個(gè)企業(yè)的“作用力”的時(shí)空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應”。
第二，購并后的企業(yè)內部不同“作用力”發(fā)生轉移、擴散、互補，從而，改變了公司的整體功能狀況。第三，購并后兩個(gè)企業(yè)內的“作用力”發(fā)生藕合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。
（3）克服企業(yè)外部性，減少競爭，增強對市場(chǎng)的控制力。微觀(guān)經(jīng)濟學(xué)的理論表明，企業(yè)負外部性的一種表現是“個(gè)體理性導致集體非理性”。
事實(shí)上，兩個(gè)獨立企業(yè)的競爭表現了這種外部性。而購并戰略可以克服企業(yè)外部性，減少競爭。
（4）企業(yè)利益相關(guān)者的購并動(dòng)機。除了以上從企業(yè)效率角度考察的三個(gè)主要動(dòng)機之外，企業(yè)不同利益相關(guān)者還可能希望通過(guò)購并實(shí)現自己的利益追求。
如一些地方政府推動(dòng)企業(yè)購并以解決當地社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展的問(wèn)題；管理者通過(guò)購并尋求企業(yè)快速增長(cháng)和減少不良業(yè)績(jì)；企業(yè)員工希望通過(guò)購并得到職業(yè)發(fā)展的機會(huì )；股東則企圖通過(guò)購并方式迫使管理層自律或更換那些無(wú)效率的、自私的經(jīng)理人員，以維護股東的利益等等。2.購并的原則。
但是，必須看到，購并方式的失敗率是很高的。造成購并失敗率高的原因是多方面的，企業(yè)在實(shí)施購并戰略時(shí)，應注意以下原則：（1）價(jià)值評估的要求。
不論是否通過(guò)股票市場(chǎng)，價(jià)值評估都是購并戰略中賣(mài)方與買(mǎi)方較量的焦點(diǎn)。與購并價(jià)值評估相關(guān)的一個(gè)問(wèn)題是如何使購并成本低而收購效率高，這也是評價(jià)成功與否的重要指標。
它取決于購并方案的設計。國內外投行在這方面做過(guò)大量工作。
許多同學(xué)很關(guān)心這一方面問(wèn)題，而這些內容涉及內容很多，應該有專(zhuān)門(mén)的課程具體闡述。（2）對被購并企業(yè)的要求。
對收購企業(yè)來(lái)說(shuō)，收購的低價(jià)固然是購并戰略成功的重要環(huán)節，但更重要的還在于購并后的經(jīng)營(yíng)績(jì)效。從這一角度考慮，對被購并企業(yè)還應有其他要求。
首先是被收購企業(yè)的產(chǎn)品、市場(chǎng)是否符合收購企業(yè)的發(fā)展方向。用波特的話(huà)說(shuō)，就是企業(yè)應“購入符合內部發(fā)展標準的產(chǎn)業(yè)”。
如果不符合這一條件，以收購方式進(jìn)行發(fā)展擴張就變得毫無(wú)意義。其次要考慮被收購企業(yè)內部的資源狀況能否適合收購后的企業(yè)發(fā)展。
（3）對購并企業(yè)的要求。購并企業(yè)是否有能力發(fā)揚被收購企業(yè)的優(yōu)勢、克服被購并企業(yè)的弱點(diǎn)，也是保證購并成功的關(guān)鍵因素之一。
（4）新的協(xié)同要求。即使購并方與被購并方都能達到要求，兩家企業(yè)的合并還可能產(chǎn)生新的協(xié)同問(wèn)題。
新的協(xié)同問(wèn)題可能發(fā)生在多個(gè)方面，但最難以對付的，是與人相關(guān)的兩個(gè)方面——企業(yè)文化的融合與利益相關(guān)者利益再分配問(wèn)題。（二）內部發(fā)展（新建） 與購并方式不同，采用內部發(fā)展戰略進(jìn)入一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域要面臨進(jìn)入障礙和由此產(chǎn)生的進(jìn)入成本。
在這里，我們著(zhù)重研究企業(yè)采用內部發(fā)展方式進(jìn)入一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的應用條件。1.產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結構性障礙還沒(méi)有完全建立起來(lái)。
2.產(chǎn)業(yè)內現有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。3.企業(yè)有能力克服結構性壁壘與行為性。
8.如何分配資源和管理資源
企業(yè)的資源分配，大體會(huì )在市場(chǎng)、技術(shù)、品牌、文化、場(chǎng)地設備、人力管理、謀略等方面。
有些資源會(huì )成為資本沉淀下去，形成未來(lái)讓企業(yè)增值的東西，有些則會(huì )成為水上的泡沫，成為被浪費或者被揮霍的東西。企業(yè)在進(jìn)行分配的時(shí)候，難免捉襟見(jiàn)肘，不同細分領(lǐng)域的公司，資源分配方式亦不同，基于企業(yè)資源分配方式的不同，方法不同，所取得的效果不同。
如果在分配資源的時(shí)候，不注重合理性，而且沒(méi)有收益方面的具體規劃，隨時(shí)會(huì )有坐吃山空的一天。任何企業(yè)的資源都是有限的，資源分配的水準將直接決定企業(yè)的生死。
同時(shí)，時(shí)效性與相應的調整也將決定企業(yè)是否能在競爭中處于優(yōu)勢。在市場(chǎng)上的投入，是企業(yè)的生命線(xiàn)，是資源最容易產(chǎn)生直接效益的領(lǐng)域，不管是公關(guān)廣告、形象傳播、展覽會(huì )議、客戶(hù)招待、溝通協(xié)調，都是需要投入相應的人力物力財力的。
除非執行鴕鳥(niǎo)政策或者綏靖政策，否則沒(méi)有企業(yè)敢于忽視市場(chǎng)的作用。市場(chǎng)上的投入，總是會(huì )有相當一部分是被浪費掉的。
浪費的時(shí)候沒(méi)有人意識到，這是頗為遺憾的；浪費了之后又砍掉了那原本發(fā)揮作用的那部分，這是更為遺憾的；總是會(huì )有人堅定地相信市場(chǎng)調查以及調查所得出的偏頗結論，并導致前進(jìn)方向是錯誤的，這是最遺憾的。企業(yè)的生存之命脈維系于市場(chǎng)部門(mén)，所以市場(chǎng)部的人通常都有一種高高在上的姿態(tài)。
技術(shù)上的投入是企業(yè)的基本支撐，技術(shù)上保持優(yōu)勢，應該是企業(yè)的核心競爭力之所在。缺乏技術(shù)含量的產(chǎn)品與服務(wù)，是缺乏生命力的，即使宣傳到盡人皆知，都沒(méi)有任何實(shí)際意義。
比如網(wǎng)絡(luò )平臺搭建、內部數據傳輸、以及數據的安全性與設備的穩定性，都是需要高度重視的核心，更重要的是那些核心技術(shù)的知識產(chǎn)權。更是企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)競爭的利器。
技術(shù)的研發(fā)與產(chǎn)品的制造都離不開(kāi)廠(chǎng)房與設備，即使是寫(xiě)字樓，都可以看作是白領(lǐng)人員的廠(chǎng)房。其實(shí)企業(yè)的辦公空間與規模不是越寬闊越好，更不是越氣派越好，不是越高檔越好；不同的功能區需要實(shí)現不同的作用與價(jià)值。
廠(chǎng)房與辦公室的合理布局，以及恰如其分的裝修裝飾，會(huì )為企業(yè)帶來(lái)積極正面的形象傳播。
9.整合資源的方法有哪些
整合資源的方法，就是利用自己自身優(yōu)勢去銜接一些可利用資源，形成一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈。
資源整合，當然第一得看人品，第二實(shí)力、第三執行力…然后才是發(fā)起人的發(fā)展方向，目標是否一致！
再根據項目需求去整合資源，你需要哪部分資源就找那部分資源，把它變成你的合作伙伴或合伙人。利用管理制度，如股份（干股，期股，實(shí)股……）操控這一切。不怕丑話(huà)在前，但一定要明確分工，責任到位。按勞分配也可。
切記，最終拿主意的就一人（通常情況下都是發(fā)起人做領(lǐng)隊），股份比例很重要。避免后期股權糾紛，盡量排除1:1或1+1>2
各執其職，朝一個(gè)方向攻克一件事，是很幸福的事。主要不在對接資源，在管控！
10.企業(yè)現實(shí)利益分配的方式有哪三種
一、發(fā)展方向（一）產(chǎn)品、市場(chǎng)的擴張研究企業(yè)產(chǎn)品、市場(chǎng)擴張方向的基本框架，是安索夫（H. I. Ansoff）的“產(chǎn)品—市場(chǎng)戰略組合”矩陣。
（二）企業(yè)邊界的延展從企業(yè)的橫向、縱向、多樣化邊界擴張角度也可將企業(yè)發(fā)展方向歸納為4個(gè)方向：1.橫向一體化。即向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈相同階段方向擴張。
2.縱向一體化。即向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈連續的不同階段方向擴張。
3.相關(guān)多樣化。即向具有相關(guān)的技術(shù)或相關(guān)市場(chǎng)的領(lǐng)域擴張。
4.不相關(guān)多樣化。即向與本企業(yè)原有產(chǎn)業(yè)完全不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)擴張。
后兩種方向與前面的產(chǎn)品—市場(chǎng)戰略組合矩陣得出了相同的結果。二、發(fā)展途徑進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，企業(yè)一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展（購并）、內部發(fā)展（新建）與戰略聯(lián)盟。
1.外部發(fā)展（購并）。外部發(fā)展是指企業(yè)通過(guò)取得外部經(jīng)營(yíng)資源謀求發(fā)展的戰略。
外部發(fā)展的狹義內涵是購并，購并包括收購與合并，收購指一個(gè)企業(yè)通過(guò)購買(mǎi)另一個(gè)現有企業(yè)的股權而接管該企業(yè)，合并是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的獨立企業(yè)聯(lián)合成為單個(gè)的經(jīng)濟實(shí)體。2.內部發(fā)展（新建）創(chuàng )業(yè)。
內部發(fā)展指企業(yè)通過(guò)挖掘內部資源謀求發(fā)展的戰略。內部發(fā)展的狹義內涵是新建，新建與購并相對應，是指建立一個(gè)新的企業(yè)。
注意在這里我們這里給出了“外部發(fā)展”和“內部發(fā)展”一對發(fā)展戰略，又相應地給出了“購并”和“新建”一對發(fā)展戰略。這是因為，國內外教材中的不同提法。
事實(shí)上，用廣義的概念可能更好一些。3.戰略聯(lián)盟。
戰略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上經(jīng)營(yíng)實(shí)體之間為了達到某種戰略目的而建立的一種合作關(guān)系。合并或兼并就意味著(zhù)戰略聯(lián)盟的結束。
事實(shí)上，在購并和新建這兩種組織形態(tài)中存在著(zhù)一種中間形態(tài)，即企業(yè)戰略聯(lián)盟。（一）外部發(fā)展（購并）1.購并動(dòng)機。
（1）避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場(chǎng)機會(huì )。購并方式將目標領(lǐng)域中的一個(gè)企業(yè)合并過(guò)來(lái)，不存在重新進(jìn)入和進(jìn)入壁壘的問(wèn)題。
對制造業(yè)來(lái)說(shuō)，購并方式還可以省掉建廠(chǎng)的時(shí)間，迅速獲得現成的管理人員、技術(shù)人員和生產(chǎn)設備，可以在新的領(lǐng)域中迅速建立產(chǎn)銷(xiāo)據點(diǎn)。因此，購并方式有利于企業(yè)迅速做出反應，抓住市場(chǎng)機會(huì )。
（2）獲得協(xié)同效果。用系統理論剖析這種協(xié)同效果，可以分為三個(gè)層次：首先，購并后的兩個(gè)企業(yè)的“作用力”的時(shí)空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應”。
第二，購并后的企業(yè)內部不同“作用力”發(fā)生轉移、擴散、互補，從而，改變了公司的整體功能狀況。第三，購并后兩個(gè)企業(yè)內的“作用力”發(fā)生藕合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。
（3）克服企業(yè)外部性，減少競爭，增強對市場(chǎng)的控制力。微觀(guān)經(jīng)濟學(xué)的理論表明，企業(yè)負外部性的一種表現是“個(gè)體理性導致集體非理性”。
事實(shí)上，兩個(gè)獨立企業(yè)的競爭表現了這種外部性。而購并戰略可以克服企業(yè)外部性，減少競爭。
（4）企業(yè)利益相關(guān)者的購并動(dòng)機。除了以上從企業(yè)效率角度考察的三個(gè)主要動(dòng)機之外，企業(yè)不同利益相關(guān)者還可能希望通過(guò)購并實(shí)現自己的利益追求。
如一些地方政府推動(dòng)企業(yè)購并以解決當地社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展的問(wèn)題；管理者通過(guò)購并尋求企業(yè)快速增長(cháng)和減少不良業(yè)績(jì)；企業(yè)員工希望通過(guò)購并得到職業(yè)發(fā)展的機會(huì )；股東則企圖通過(guò)購并方式迫使管理層自律或更換那些無(wú)效率的、自私的經(jīng)理人員，以維護股東的利益等等。2.購并的原則。
但是，必須看到，購并方式的失敗率是很高的。造成購并失敗率高的原因是多方面的，企業(yè)在實(shí)施購并戰略時(shí)，應注意以下原則：（1）價(jià)值評估的要求。
不論是否通過(guò)股票市場(chǎng)，價(jià)值評估都是購并戰略中賣(mài)方與買(mǎi)方較量的焦點(diǎn)。與購并價(jià)值評估相關(guān)的一個(gè)問(wèn)題是如何使購并成本低而收購效率高，這也是評價(jià)成功與否的重要指標。
它取決于購并方案的設計。國內外投行在這方面做過(guò)大量工作。
許多同學(xué)很關(guān)心這一方面問(wèn)題，而這些內容涉及內容很多，應該有專(zhuān)門(mén)的課程具體闡述。（2）對被購并企業(yè)的要求。
對收購企業(yè)來(lái)說(shuō)，收購的低價(jià)固然是購并戰略成功的重要環(huán)節，但更重要的還在于購并后的經(jīng)營(yíng)績(jì)效。從這一角度考慮，對被購并企業(yè)還應有其他要求。
首先是被收購企業(yè)的產(chǎn)品、市場(chǎng)是否符合收購企業(yè)的發(fā)展方向。用波特的話(huà)說(shuō)，就是企業(yè)應“購入符合內部發(fā)展標準的產(chǎn)業(yè)”。
如果不符合這一條件，以收購方式進(jìn)行發(fā)展擴張就變得毫無(wú)意義。其次要考慮被收購企業(yè)內部的資源狀況能否適合收購后的企業(yè)發(fā)展。
（3）對購并企業(yè)的要求。購并企業(yè)是否有能力發(fā)揚被收購企業(yè)的優(yōu)勢、克服被購并企業(yè)的弱點(diǎn)，也是保證購并成功的關(guān)鍵因素之一。
（4）新的協(xié)同要求。即使購并方與被購并方都能達到要求，兩家企業(yè)的合并還可能產(chǎn)生新的協(xié)同問(wèn)題。
新的協(xié)同問(wèn)題可能發(fā)生在多個(gè)方面，但最難以對付的，是與人相關(guān)的兩個(gè)方面——企業(yè)文化的融合與利益相關(guān)者利益再分配問(wèn)題。（二）內部發(fā)展（新建）與購并方式不同，采用內部發(fā)展戰略進(jìn)入一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域要面臨進(jìn)入障礙和由此產(chǎn)生的進(jìn)入成本。
在這里，我們著(zhù)重研究企業(yè)采用內部發(fā)展方式進(jìn)入一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的應用條件。1.產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結構性障礙還沒(méi)有完全建立起來(lái)。
2.產(chǎn)業(yè)內現有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。3.企業(yè)有能力克服。
