收支業(yè)務(wù)管理制度管控的風(fēng)險點(diǎn)(收支業(yè)務(wù)管理制度管控的風(fēng)險點(diǎn)是哪些 )
收支業(yè)務(wù)管理制度管控的風(fēng)險點(diǎn)
收支業(yè)務(wù)管理制度管控的風(fēng)險點(diǎn)
收支業(yè)務(wù)管理制度管控的風(fēng)險點(diǎn)是什么呢?下面是應屆畢業(yè)生小編為大家收集的關(guān)于收支業(yè)務(wù)管理制度管控的風(fēng)險點(diǎn)，歡迎大家閱讀!
在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，財務(wù)風(fēng)險是客觀(guān)存在的，要完全消除風(fēng)險及其影響是不現實(shí)的。財務(wù)風(fēng)險最主要的表現形式就是支付風(fēng)險，這種風(fēng)險是由企業(yè)未來(lái)現金流量的不確定性與債務(wù)的到期日之間的矛盾引起的。許多企業(yè)正是沒(méi)有處理好二者的關(guān)系，影響了企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，甚至最終破產(chǎn)。所以如何減小財務(wù)風(fēng)險、回避財務(wù)風(fēng)險就成了企業(yè)財務(wù)部門(mén)一項重要的工作。
一、企業(yè)財務(wù)的風(fēng)險特征
1、 籌資方式多元化與企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的矛盾 企業(yè)不僅可在貨幣市場(chǎng)上籌措資金，而且可在資本市場(chǎng)上籌措資金。資本市場(chǎng)是高收益與高風(fēng)險并存的地方，企業(yè)籌措資金時(shí)，面臨的財務(wù)風(fēng)險更為嚴峻。
2 、投資策略選擇最優(yōu)化與財務(wù)風(fēng)險管理的矛盾 企業(yè)在投資過(guò)程中，只有選擇最為合適的項目才能使風(fēng)險最小，盈利最大。如果投資項目的利潤低于企業(yè)資金利潤，就會(huì )削弱盈利能力，形成風(fēng)險投資。
3 、資金利用最大化與企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的矛盾 資金是有時(shí)間價(jià)值的，如果資金在企業(yè)的財務(wù)運營(yíng)中不能夠順利地流通，就會(huì )造成企業(yè)的資金機會(huì )成本增大，產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。
4 、收益分配合理化與企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的矛盾 對于股利的分配及員工福利的分配是較為復雜的事情，與國際上廣泛采用的股利政策相比，中國企業(yè)較少分配現金股利，代之以配股或送紅股的方法，這助長(cháng)了投機氣氛，也無(wú)助于投資者形成正確的投資理念，對企業(yè)長(cháng)期發(fā)展缺乏保障。
二、財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的原因
1 、規模擴張 無(wú)論是企業(yè)、行業(yè)或地區都有一個(gè)資源合理配置的問(wèn)題，一個(gè)企業(yè)在做出規模擴張的決策時(shí)，首先要考慮生產(chǎn)規模是否適度，同時(shí)還要考慮是否構建了與企業(yè)規模擴張相配套的有效的內部管理制度。否則，如果一個(gè)企業(yè)無(wú)限度擴大生產(chǎn)規模、盲目擴張，終將會(huì )導致企業(yè)失敗。
2、 投資失誤 巨人集團曾一度涉足電腦業(yè)、保健業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)等，德隆也在短短的幾年內進(jìn)入到幾十個(gè)行業(yè)，他們將精力和資金投入到自己不熟悉的領(lǐng)域，而在新進(jìn)入的領(lǐng)域中短時(shí)間內未能形成核心競爭力，使得有限的資金被套死。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的多元化可以提高企業(yè)的市場(chǎng)適應能力和市場(chǎng)彈性，使企業(yè)形成協(xié)同效應，降低費用。但是，過(guò)度的多元化經(jīng)營(yíng)，一方面易造成企業(yè)難以協(xié)調和控制，導致企業(yè)效率降低;另一方面會(huì )分散企業(yè)的資源和精力，削弱主營(yíng)業(yè)務(wù)能力和競爭優(yōu)勢，加大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。因此，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)必須建立在專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)基礎上，即“相關(guān)多元化”。
3 、內部控制不力 公司內部治理結構的完善，有利于內部控制制度的建立和實(shí)施。股東大會(huì )、董事會(huì )、經(jīng)理層和監事會(huì )各司其職，協(xié)調運轉，相互制衡，保證了內部控制制度的貫徹執行。同時(shí)，公司內部治理結構是內部控制的組織保障，它具有權力配置、激勵約束和協(xié)調功能，從而影響內部控制的效率。
4、 資本結構不合理 根據資產(chǎn)負債表可以把財務(wù)狀況分為三種類(lèi)型：第一類(lèi)是流動(dòng)資產(chǎn)的購置大部分由流動(dòng)負債籌集，小部分由長(cháng)期負債籌集;固定資產(chǎn)由長(cháng)期自有資金和大部分長(cháng)期負債籌集。也就是流動(dòng)負債全部用來(lái)籌集流動(dòng)資產(chǎn)，自有資本全部用來(lái)籌措固定資產(chǎn)，這是正常的資本結構類(lèi)型。第二類(lèi)是資產(chǎn)負債表中累計結余是紅字，表明一部分自有資本被虧損吃掉，從而總資本中自有資本比重下降，說(shuō)明出現財務(wù)危機。第三類(lèi)是虧損侵蝕了全部自有資本，而且也吃掉了負債的一部分，這種情況屬于資不抵債，必須采取有效措施防范這種情況的出現。
5 、財務(wù)決策缺乏科學(xué)性導致決策失誤 財務(wù)決策失誤是產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的又一重要原因。避免財務(wù)決策失誤的前提是實(shí)現財務(wù)決策的科學(xué)化。目前，我國企業(yè)的財務(wù)決策普遍存在著(zhù)經(jīng)驗決策及主觀(guān)決策現象，由此而導致的決策失誤經(jīng)常發(fā)生，從而產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。
三、如何通過(guò)財務(wù)預算回避風(fēng)險
財務(wù)預算著(zhù)眼于公司資金的運用，同時(shí)可以指導公司的籌資策略，合理安排公司的財務(wù)結構。在公司的各種資產(chǎn)中，流動(dòng)性資產(chǎn)過(guò)多，流動(dòng)性雖相對較好，但會(huì )影響其盈利能力。公司財務(wù)結構中，短期負債的資本成本較低，但相應的財務(wù)風(fēng)險較大。企業(yè)的財務(wù)預算就是要處理好資產(chǎn)的盈利性和流動(dòng)性、財務(wù)結構的成本和風(fēng)險的關(guān)系。財務(wù)預算的核心是企業(yè)的現金預算。現金預算通過(guò)對現金持有量的安排，可以使企業(yè)保持較高的盈利水平，同時(shí)保持一定的流動(dòng)性，并根據企業(yè)資產(chǎn)的運用水平?jīng)Q定負債的種類(lèi)結構和期限結構。現金預算的具體作用體現在：①解釋企業(yè)的現金從何而來(lái)，用到哪些地方;②企業(yè)在未來(lái)何時(shí)需要現金，如何籌集用于到期支付的現金;③如何通過(guò)現金預算避免不合理的現金支出;④如何抑制現金流量的濫用。
一般而言，若公司能確定知道未來(lái)的銷(xiāo)售量、應收賬款回收情況和生產(chǎn)情況，它就可以將付款到期日與企業(yè)未來(lái)的現金流量對應起來(lái)，這時(shí)企業(yè)不必持有多余的流動(dòng)資產(chǎn)，也不必進(jìn)行不是絕對必要的長(cháng)期融資。若不能，企業(yè)就必須保持較大的安全邊際，增加流動(dòng)資產(chǎn)的水平(尤其是現金和有價(jià)證券)，同時(shí)延長(cháng)融資的到期安排。需要強調的是，財務(wù)預算必須是主動(dòng)的'，不是被動(dòng)的消極應付。在進(jìn)行財務(wù)預算的時(shí)候，一方面要考慮到公司的業(yè)務(wù)情況來(lái)安排企業(yè)資金的使用，并在風(fēng)險和收益之間作出選擇，同時(shí)結合企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)安排企業(yè)的財務(wù)結構。例如公司若沒(méi)有近期到期的負債，盈利狀況、現金流動(dòng)狀況較好，這時(shí)可以適當提高公司的負債比率，這樣一方面可以降低企業(yè)的財務(wù)成本，另一方面可以利用財務(wù)杠桿的效用，提高凈資產(chǎn)收益率。若公司近期的負債即將到期的較多，則要特別注意現金流動(dòng)情況，在編制現金預算時(shí)，減少一些可以延遲的支出，加強應收賬款的回收，推遲大的固定資產(chǎn)開(kāi)支，必要時(shí)還要考慮其他資產(chǎn)的變賣(mài)。
四、財務(wù)風(fēng)險管理策略
1、 樹(shù)立風(fēng)險管理理念，加強風(fēng)險文化建設 現代企業(yè)的發(fā)展一方面要依靠外部環(huán)境，另一方面則要靠企業(yè)自身的努力。為此，企業(yè)應注重建立具有風(fēng)險意識的企業(yè)文化，從董事長(cháng)各級職能部門(mén)及每個(gè)員工都要樹(shù)立風(fēng)險意識、憂(yōu)患意識，將風(fēng)險管理融入到企業(yè)文化建設的全過(guò)程，營(yíng)造風(fēng)險管理文化氛圍，采取多種途徑和形式，加強對風(fēng)險管理理念、知識、流程、管控核心內容的培訓，培養風(fēng)險管理人才，培育風(fēng)險管理文化。
2 、完善公司內部治理結構 建立健全公司法人治理結構，股東大會(huì )、董事會(huì )、經(jīng)理層和監事會(huì )依法履行職責，形成高效運轉、相互制衡的監督約束機制。
3 、健全風(fēng)險管理組織體系 健全的風(fēng)險管理組織體系，主要包括規范的公司法人治理結構、風(fēng)險管理職能部門(mén)、內部審計部門(mén)和法律事務(wù)部門(mén)以及其他有關(guān)職能部門(mén)、業(yè)務(wù)單位的組織領(lǐng)導機構及其職責。
4 、利用信息系統來(lái)幫助企業(yè)識別和規避風(fēng)險 對財務(wù)指標的綜合分析、財務(wù)風(fēng)險識別方法的應用，都需要靠技術(shù)手段來(lái)實(shí)施。隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展和由此導致的企業(yè)經(jīng)營(yíng)的微觀(guān)環(huán)境的變化，信息系統必將發(fā)揮重要作用。企業(yè)可以借助信息系統提供的有關(guān)經(jīng)營(yíng)信息進(jìn)行分析比較，判斷是否存在財務(wù)風(fēng)險。當出現可能危害企業(yè)財務(wù)狀況的關(guān)鍵因素時(shí)，能預先發(fā)出風(fēng)險警告，提前采取預防性措施，避免潛在的風(fēng)險演變成現實(shí)的損失。
5、 建立健全內部控制制度 內部控制制度的制定應以全面風(fēng)險管理為中心，從企業(yè)戰略制定一直貫穿到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，用于識別那些可能影響企業(yè)的潛在事項、管理風(fēng)險，將其控制在企業(yè)風(fēng)險容量之內，為企業(yè)目標的實(shí)現提供合理保證。
6 、建立財務(wù)分析指標體系和財務(wù)預警系統 財務(wù)風(fēng)險是現代企業(yè)面對市場(chǎng)競爭的必然產(chǎn)物，是不可避免的。因此，建立財務(wù)分析指標體系、建立和完善財務(wù)預警系統尤其重要。
企業(yè)現金流量預算的編制，是財務(wù)管理工作中的重要一環(huán)，準確的現金流量預算，可以為企業(yè)提供預警信號，使經(jīng)營(yíng)管理者能夠及早采取措施。企業(yè)通過(guò)編制財務(wù)預算，加強對現金收支的控制，可以增強優(yōu)化現金流量的意識，增強企業(yè)防范與化解風(fēng)險的意識，強化財務(wù)監督，從而確保經(jīng)營(yíng)有序地進(jìn)行，確保實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化。
