賦能領導力方法(員工關系賦能的方法)
1.員工關系賦能的方法有哪些
就組織賦能而言，一般認為有3種形式：結構性賦能、領導賦能和心理賦能，設計組織結構、領導方式、員工自我認知等方面。
1.打造基于團隊的組織結構。
大企業(yè)由于規(guī)模大、人員多，形成了等級森嚴的科層制組織結構，在應對復雜的外部環(huán)境方面顯得比較笨拙，因而常會面臨創(chuàng)業(yè)企業(yè)從邊緣逐漸壯大并顛覆原有格局的危機。
規(guī)模大與調整適應能力似乎成了一對難以調和的矛盾。為了客戶大企業(yè)病，越來越多的大企業(yè)正在尋求打造高效執(zhí)行關鍵任務的團隊。
打造基于團隊的組織架構，核心是將小團體的優(yōu)勢發(fā)揮到大組織上。
具體而言，要著力打破森嚴的層級架構，減少管理層級，促進組織結構扁平化，改變信息流向，由從自下而上與自上而下改變?yōu)榫W狀方向；下沉決策權力，賦予一線團隊以“開火權”與相應的調整適應的權力；打造企業(yè)平臺，提供競爭舞臺，建立內部競爭機制，直面市場，將市場壓力和經營意識滲透給每一名員工；突破部門、專業(yè)的深井，建立起跨部門、跨團隊的聯系，建立互信，目標共享，將團隊真正融合為一個整體。
2.推動領導積極賦能員工
上級對員工的影響是最直接的，組織賦能的職責必然要落實到領導身上。在授權賦能的組織中，領導對員工的指導比傳統(tǒng)的層級組織要多，并善于把更多的選擇權授予下屬。賦能型領導意味著領導要把團隊建設、人才培養(yǎng)、績效輔導等過去并未重視的工作提升到相當高的程度。
具體而言，領導要創(chuàng)造激動人心的愿景并賦予其意義，激勵員工認同愿景并未實現共同的理想傾力合作；根據員工不同的成熟度實施權變式領導，采取“雙眼緊盯，雙手放開”的策略，提高領導行為的其不斷挑戰(zhàn)自我，提供舞臺促進其成長，并激發(fā)和整合所有成員的智慧；領導要有愛才之心，注重對員工的個性化關懷，幫助其應對變革和挑戰(zhàn)；領導要為員工提供工作支持和指導，創(chuàng)造并維系良好的團隊工作氛圍，在資源保障、信息透明、良好協作等方面提供充分支持。
3.提高員工的動力、權利與能力
員工你是組織賦能的主題，也是發(fā)揮能量的主題，因此賦能的最終落腳點是在員工身上。如何讓員工感受到能量與支持，激起內心贏得競爭的冬季，提高其創(chuàng)新與學習能力，是賦能的關鍵。
第一，給員工壓力。授權賦能，賦予更多的是對員工的信任，要將高績效、快速成長、果斷決策的壓力傳遞給員工，促進其成長。
第二，激勵員工。激發(fā)員工內在的工作動機，使員工認識到自己是受到組織信任和重視的，從而更加相信自己能夠勝任當前以及未來的工作。
第三，輔導與培訓。授權的前提是員工有相應的能力來合理支配權力，科學地作出決策。企業(yè)在授權賦能的同時也要注重對員工進行系統(tǒng)的培養(yǎng)與培訓，通過建立與各層級勝任素質模型相匹配的培訓開展。
2.什么是"領導力"
一、什么是領導力1.根據領導力經典教材《領導力必讀12篇》，領導力是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個員工都具有潛在的和現實的領導力。
在組織中，領導者和成員共同推動著團隊向著既定的目標前進，從而構成一個有機的系統(tǒng)。2.美國前國務卿基辛格（Henry Kissenger）博士說：“領導力就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方?！?/p>
3.領導力的實質是影響力4.領導力不是一門學科，而是跨越整個社會科學的一個核心課題，它為你提供的是跨學科的心智模式。5.領導力就是能激發(fā)社會或組織的人們去解決難題，適應社會并促進社會發(fā)展的能力。
綜上觀點，可以得出一個結論。我們所了解的領導力：是一種能力，是一種關系，是一份責任，是一種影響他人的能力，是一種心智模式。
你怎樣理解領導力？我先從一個買鸚鵡的故事說起。一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。
另一只鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。
這人轉啊轉，拿不定主意。結果突然發(fā)現一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。
這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會值這個數呢？店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。
從這個故事中，我們看到了老鸚鵡是老板，他的標價就高，而其他兩只鸚鵡分別會兩種語言和八種語言，價格卻比老鸚鵡都低。里面體現了兩層關系：領導力和領導職位；領導力和員工能力。
約翰馬克斯韋曾說過：“如果我必須界定人們對領導力的頭號誤解，那就是認為領導力來自擁有一個職位或者頭銜?！?《領導力必讀12篇》中給出了領導力和領導職位的概括：領導力是領導職位的責任，領導職位是領導力的資源。
說明領導力不能等同于領導職位。其次，我們看到老鸚鵡標價高是因為身份高，這是職位帶來的資源象征。
而兩個鸚鵡有能力卻只能匹配低薪，原因在于領導和員工的角色感。我們往往會把領導等同于領袖，而就像平時大家好久沒見，總會問：“你有沒有當上領導？”而不會問：“你有沒有成為領袖？” 領袖的價值是能夠帶領一群人解決問題，領導是職位角色。
兩者關系理清后，我們會清晰的發(fā)現，老鸚鵡老板是賣鸚鵡的能力，幫助他們解決自我推銷的問題。也就是說，領袖才是領導力的實質。
更傾向的是一種能力，一種責任，和一份關系。給領導力一個定義？先從一個真實發(fā)生的故事講起：1972年，有一架飛機從烏拉圭飛往智利，因為天氣惡劣，墜毀在了安第斯山脈，這個飛機上有45個人，其中有5名機組成員，其他的人是一支大學生橄欖球隊，15名球員，以及去為他們加油的親朋好友。
這個球隊包租了這架飛機，要去參加一場比賽。在飛機墜毀之后，45個人之中還有32個人幸存。
飛機墜毀已經很慘了，更慘的是他們墜毀的地方不太好，他們墜毀在了海拔近4000米的雪山之上，不僅荒蕪人煙，而且連動物和昆蟲都沒有，甚至于連草都沒有。最近的道路有多近呢？在400公里之外，他們從飛機殘骸中找到了一些食品，很快就吃光了，最后他們開始吃死去同伴的尸體。
在飛機失事60天，也就是整整兩個月以后。有一個叫做南多的球員，帶領一名同伴出發(fā)，去尋找救援。
他們終于走出了雪山，走了多久呢？走了整整十天，他們走出了雪山，為其他人帶去了救援的隊伍。飛機上一開始有45人，墜毀的時候有32人幸存，在雪山上堅持了兩個多月，最終共有16人獲救，成為了一個奇跡。
在我看來，之所以能出現奇跡，是因為南多起到了很重要的作用。主要表現有四點：第一，他有想法；第二，他有信心；第三，他有行動；第四，他做表率。
南多面對的是一個集體的難題，這也是一個人解決不了的問題，是要一個人帶著一群人去解決的問題。記得晨興資本董事總經理劉芹在混沌大學進行了一次演講分享時，專門強調了創(chuàng)始人可能是團隊最具領導力的人。
他要扮演兩種角色，傳教士和殺手。傳教士的意思是說，創(chuàng)始人要有很強的價值觀輸出能力。
這是一種很重要的能力，一個團隊對自己做的事情沒有信心，是很難成功的。殺手指的是以身作則的品質， “一個完美的創(chuàng)業(yè)者，不但要有愿景，懂得管理，而且還能以身作則，帶兵打仗”。
在我看來這兩點是領導力的核心：價值觀輸出和身先士卒，發(fā)動群眾集體解決問題。那什么是領導力？領導力是指主動承擔責任，及時輸出價值觀并與團隊達成共識，能夠帶領和發(fā)動群眾解決問題的能力。
小結 我們所了解的領導力：是一種能力，是一種關系，是一份責任，是一種影響他人的能力，是一種心智模式。領袖才是領導力的實質 那什么是領導力？領導力是指主動承擔責任，及時輸出價值觀并與團隊達成共識，能夠帶領和發(fā)動群眾解決問題的能力。
二、如何提升領導力？1提高自省能力，實現自我完善 任何提升都是基于對客觀事實的認知，如果對自身缺乏認知，那么提高自身根本無從談起，由此可見，自省能力絕對是提高自身領導力的起點。當前競爭環(huán)境日益。
3.提升領導力的方法有哪些方面
提升領導力的方法：
1、提高決策的謀略能力
深謀遠慮屬于謀略策劃范疇，是對全局工作的長遠規(guī)劃。做到這一點要集思廣益，注重調查，精通業(yè)務，提高對企業(yè)長遠目標和近期目標的設計能力。
2、提高凝聚能力
凝聚力針對整個管理階層的影響力、號召力和凝聚力，對決策能力有很大影響，可以有效提高決策效率。
3、工作創(chuàng)新能力
制定方案的目的是改變企業(yè)現狀，這是一項創(chuàng)造性的活動，從這個意義上講沒有創(chuàng)新意識領導者無法制定最為科學的方案。
4.什么是“領導力”
領導力，就是影響別人、讓別人跟從的能力。
領導力來自兩個方面，一種是職位本身賦予的能力，另一種是自己本身的個人魅力對別人的影響力。
1、關注目的。領導的首要任務是確定方向，明確目的。并以此為出發(fā)點來設計戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，以確保組織能夠達成目標。
2、率先垂范。行動的感召力和影響力比語言強百倍，這是人的一種天性。
3、關心下屬。管理的本質就是感動下屬。感動下屬需要溝通、關心、肯定、承擔責任、站在下屬的立場思考問題。
4、知人善任。真正的領導都是懂得人性的人，他們都知道“用人所長”，而包容人才的短處和缺點。
5、目標高遠。真正的領導，一定懂得利用遠大的目標在激發(fā)下屬的潛能，最大限度地去提升組織的績效。
6、智力、經驗和美德。此三者之和即是智慧。智力使人做事富有邏輯，經驗能使人明智，避免走彎路、犯錯誤，最重要的是美德，美德才是領導力的源泉。
5.提升領導力的方法有哪些
轉載以下資料供參考如何提升領導能力一、合適的組織目標，對提升領導能力有著非常重要的影響。
“一心向著目標前進的人，整個世界都會為他讓路?！薄叭绻悴恢涝撏翁幒叫?，那什么風都是順風?！?/p>
“干活如果沒有遠景就會枯燥乏味；有遠景而沒有實干只是個空想；遠景再加實干就成了世界的希望。”1、目標實有挑戰(zhàn)性進取心是提升領導能力的動因之一進取心團隊的期望值成就對目標要不斷強化必勝的信念。
2、確立組織中目標的權威性使目標高于領導人本身，這是發(fā)揮目標對提升領導能力產生巨大作用和影響的重要一環(huán)。目標產生力量，目標是成功的一半目標產生活力和動力3、如何衡量一個目標是否優(yōu)秀好的工作目標應具備如下特征：一致性：與組織的價值觀和部門組織的目標如出一轍。
精確性：清晰有條理、用詞明確。挑戰(zhàn)性：能激發(fā)高水平的工作績效和鼓勵進步。
可計量性：目標實現過程可運用定量和定性手段衡量績效?？蓪崿F性：是個人力所能及的。
可認可性：得到經理和員工的贊同。時間相關性：可以在可預見的時間范圍內實現。
團隊工作定位：對工作和個人成就給予重視。二、處理好同事與下級的關系是領導實現其職能的重要條件。
1）如何處理與下級的關系想要提升領導能力，領導者與下級相處應遵循以下原則：1、對下級要尊重對下級增重是提升領導能力最重要的一個方面。尊重是一種巨大的力量。
上級與下級，領導者與下必是一律平等的，沒有高低貴賤之分。有些領導者由于修養(yǎng)比較差，加之性格方面的原因，遇上不合自己心意的下級，常常說出一些有傷下級自尊心的話。
在這種情況下，即使領導者的話是正確的，也不會產生好的效果。2、要信任下屬凡下屬職權范圍內的事情，要充分信任他們，放手讓他們大膽去工作。
對下級最忌半信半疑，讓他干了，還總不放心。這會影響下級積極性的有效發(fā)揮。
3、要體諒下屬遇有下級工作失誤時，要給予體諒，主動為下級承擔責任，推功攬過，多給下屬擋駕、撐腰、壯膽。如果有了成績是自己的，有了錯誤是下級的，這樣的領導者，不僅不被信任，而是受人防范。
4、要支持下屬對下級提出的意見和設想要重視。只要對事業(yè)和工作有利，即便與自己的想法相反，也要做好說服解釋工作，以免挫傷下級的積極性。
5、要鼓勵下屬對下級應多進行表揚，即便很小的成績，也應及時地肯定，使下級感到上級對他的注意和贊賞，從而增強工作的積極性。6、要經常商量給下級布置工作，一般要采取商量的口氣。
不要以為自己是領導者，就采取下命令的方式。商量，可以調動下級的積極性，引導他們談出自己的想法和意見；命令，意味著只有服從和執(zhí)行，不利于集思廣益。
7、要幫助下屬對下級的工作要以誠懇的態(tài)度給予情的幫助。下級工作出了失誤，要幫助分析具體原因，總結經驗教訓，并找出解決問題的辦法，需要對下級批評時，也要有分寸，如本人已經認識到，就不要抓住不放。
8、要頭腦冷靜與下屬發(fā)生爭執(zhí)時，作為領導者頭腦一定要冷靜，要用理智控制感情，先讓下屬把話講完，然后再根據具體情況，心平氣和地妥善處理。9、要體貼入微情感是一種巨大的力量，領導者對下級的工作、學習和生活關心體貼，要經常了解下屬的思想：他目前在想什么？最關心的問題是什么？他有什么困難需要解決？等等。
如果領導者真正這樣做了，上下級之間的關系，一定會更加親密。10、要帶頭做表率領導者要嚴以律已，處處起表率作用。
要求下級做到的事情，自己首先必須做到；自己必須做到的事情，不一定要求下級都做到。不能完全用衡量自己工作好壞的標準支衡量下級的工作，也不能用領導者應達到的標準去衡量群眾的行為，在這方面不注意，也會影響上下級關系。
做好這十點將有效的提升領導能力。2）想要提升領導能力，還要處理好與同級間的關系各個單位都是互相依存的，如果配合不好，也會影響工作。
特別是隨著形勢的發(fā)展，橫向聯系越來越多，這就要求領導者必須善于處理與同級間的關系，為此要把握好以下幾個方面的問題：1、要注意加強同級部門之間的聯系和交往，以便取得配合和支持。2、在與同級交往中，要盡量多承擔一些工作，把方便讓給別人，把困難留給自己。
3、要注意尊重其他部門的職權，維護其威信，不干預其內部事務，不要在本部門內議論其他部門內部人際關系的是非。4、遇事要多商量。
任何時候都要謙虛待人，千萬注意不要把自己的意見強加于人。5、要注意互相支持，密切配合。
別的部門遇有困難需要幫助時，應在力所能及的范圍內，給予支持和幫助。6、對同級部門的領導者要平等相待，切不可因水平的高低、地位的主次、年齡的老少，而產生不必要的親與疏、遠與近。
7、與同級領導者之間有了矛盾，要注意在一定范圍內解決，不可在下級中散布，以免影響部門之間的關系。一個領導者要想真正提升領導能力，就要處理好與上級、下級、同級之間的關系，的確不容易。
這是因為協調人際關系是領導活動中十分復雜的事情，但只要堅持學習，勇于實踐，多加思索，就一定能使你的人際關系能力不斷獲得提高。
6.什么是"領導力"
方法：1、溝通能力。為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節(jié)嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、規(guī)劃與統(tǒng)整能力。管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規(guī)劃時，更要能妥善運用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
4、決策與執(zhí)行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務。
6、統(tǒng)馭能力。有句話是這樣說的：“一個領袖不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個組織來建立企業(yè)?！备鶕@種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
管理者需要具備的素質或管理技能主要有：
1、技術技能
技術技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術的活動——的理解和熟練。它包括專門知識、在專業(yè)范圍內的分析能力以及靈活地運用該專業(yè)的工具和技巧的能力。技術技能主要是涉及到“物” （ 過程或有形的物體 ） 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，并能夠在他所領導的小組中建立起合作的努力，也即協作精神和團隊精神，創(chuàng)造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領導、激勵和溝通能力。
3、思想技能
思想技能包含：“把企業(yè)看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變如何能影響所有其他各部分，并進而影響個別企業(yè)與工業(yè)、社團之間，以及與國家的政治、社會和經濟力量這一總體之間的關系?！奔茨軌蚩倲埲?，判斷出重要因素并了解這些因素之間關系的能力。
7.什么是“領導力”
什么是領導力？ 領導者把握組織使命及激勵員工圍繞組織使命奮斗的一種能力。
領導力做人的藝術，而不是做事的藝術。領導力是一種人格魅力，而不是權力。
有權力的領導者≠領導力。領導力提升提升技巧1、以身作則一個簡單而有效的影響別人的方法是以身作則。
你可以通過以身作則來領導或者影響他人，以達到你的目的。領導可以通過以身作則來傳播企業(yè)文化的某些方面。
作為領導，你可以通過你自身的行動來傳播價值觀和傳達各種期望。對于那些顯示忠誠、做出自我犧牲以及承擔額外工作的行為特別要以身作則。
領導力提升提升技巧2、理性說服通過理性說服影響別人的傳統(tǒng)方法仍不失為一種重要的策略。理性說服涉及使用符合邏輯的觀點和事實證據來使另一個人相信一條建議或要求是可行的，并且可以達到目的。
總的來說，要使理性說服變成一種有效的策略，需要自信以及仔細的研究。對明智的和理性的人來說，它可能是最為有效的策略。
領導力提升提升技巧3、相互幫助假如另一個人將幫助你完成一項工作，那么主動提出幫助是另一種通常的施加影響的策略。通過交換，你與對方達成協議。
這種交換常常被視為愿意在日后進行回報。假如對方幫助你完成一項任務，這種交換還可包括答應分享利益。
領導力提升提升技巧4、人際網絡人際網絡的形成對把握職業(yè)生涯（包括成為一位具有影響力的人）來說是很重要的策略。建立網絡以及在需要時尋求支持的能力，有助于一個領導者對他人施加影響。
比如，一家銀行的分行經理在需要拓展業(yè)務空間時要利用人際網絡，除了他的頂頭上司外，還有他的主要客戶。因為客戶有利的評價能使他的上級更容易接受他的提議。
領導力提升提升技巧5、形成聯盟有時通過單獨行動來影響某個個人或團體是有一定難度的，所以你就有必要與別人組成聯盟以產生力量。作為一種施加影響的策略，聯盟的形成是行之有效的，因為就如一句老話所說：人多力量大。
總之，影響別人聽起來似乎很簡單——告訴別人你的想法，或者告訴別人你希望他們做什么，但事實上并非如此簡單，希望大家通過實踐，提高影響力，提高領導力提升。
8.什么是"領導力"
一、什么是領導力1.根據領導力經典教材《領導力必讀12篇》，領導力是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個員工都具有潛在的和現實的領導力。
在組織中，領導者和成員共同推動著團隊向著既定的目標前進，從而構成一個有機的系統(tǒng)。 2.美國前國務卿基辛格（Henry Kissenger）博士說：“領導力就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方?！?/p>
3.領導力的實質是影響力 4.領導力不是一門學科，而是跨越整個社會科學的一個核心課題，它為你提供的是跨學科的心智模式。 5.領導力就是能激發(fā)社會或組織的人們去解決難題，適應社會并促進社會發(fā)展的能力。
綜上觀點，可以得出一個結論。我們所了解的領導力： 是一種能力，是一種關系，是一份責任，是一種影響他人的能力，是一種心智模式。
你怎樣理解領導力？ 我先從一個買鸚鵡的故事說起。 一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。
另一只鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。 該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。
這人轉啊轉，拿不定主意。結果突然發(fā)現一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。
這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？ 店主說：不。 這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會值這個數呢？ 店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。
從這個故事中，我們看到了老鸚鵡是老板，他的標價就高，而其他兩只鸚鵡分別會兩種語言和八種語言，價格卻比老鸚鵡都低。里面體現了兩層關系：領導力和領導職位；領導力和員工能力。
約翰馬克斯韋曾說過：“如果我必須界定人們對領導力的頭號誤解，那就是認為領導力來自擁有一個職位或者頭銜?！?《領導力必讀12篇》中給出了領導力和領導職位的概括：領導力是領導職位的責任，領導職位是領導力的資源。
說明領導力不能等同于領導職位。 其次，我們看到老鸚鵡標價高是因為身份高，這是職位帶來的資源象征。
而兩個鸚鵡有能力卻只能匹配低薪，原因在于領導和員工的角色感。 我們往往會把領導等同于領袖，而就像平時大家好久沒見，總會問：“你有沒有當上領導？”而不會問：“你有沒有成為領袖？” 領袖的價值是能夠帶領一群人解決問題，領導是職位角色。
兩者關系理清后，我們會清晰的發(fā)現，老鸚鵡老板是賣鸚鵡的能力，幫助他們解決自我推銷的問題。也就是說，領袖才是領導力的實質。
更傾向的是一種能力，一種責任，和一份關系。 給領導力一個定義？ 先從一個真實發(fā)生的故事講起：1972年，有一架飛機從烏拉圭飛往智利，因為天氣惡劣，墜毀在了安第斯山脈，這個飛機上有45個人，其中有5名機組成員，其他的人是一支大學生橄欖球隊，15名球員，以及去為他們加油的親朋好友。
這個球隊包租了這架飛機，要去參加一場比賽。在飛機墜毀之后，45個人之中還有32個人幸存。
飛機墜毀已經很慘了，更慘的是他們墜毀的地方不太好，他們墜毀在了海拔近4000米的雪山之上，不僅荒蕪人煙，而且連動物和昆蟲都沒有，甚至于連草都沒有。 最近的道路有多近呢？在400公里之外，他們從飛機殘骸中找到了一些食品，很快就吃光了，最后他們開始吃死去同伴的尸體。
在飛機失事60天，也就是整整兩個月以后。有一個叫做南多的球員，帶領一名同伴出發(fā)，去尋找救援。
他們終于走出了雪山，走了多久呢？走了整整十天，他們走出了雪山，為其他人帶去了救援的隊伍。 飛機上一開始有45人，墜毀的時候有32人幸存，在雪山上堅持了兩個多月，最終共有16人獲救，成為了一個奇跡。
在我看來，之所以能出現奇跡，是因為南多起到了很重要的作用。主要表現有四點：第一，他有想法；第二，他有信心；第三，他有行動；第四，他做表率。
南多面對的是一個集體的難題，這也是一個人解決不了的問題，是要一個人帶著一群人去解決的問題。 記得晨興資本董事總經理劉芹在混沌大學進行了一次演講分享時，專門強調了創(chuàng)始人可能是團隊最具領導力的人。
他要扮演兩種角色，傳教士和殺手。傳教士的意思是說，創(chuàng)始人要有很強的價值觀輸出能力。
這是一種很重要的能力，一個團隊對自己做的事情沒有信心，是很難成功的。殺手指的是以身作則的品質， “一個完美的創(chuàng)業(yè)者，不但要有愿景，懂得管理，而且還能以身作則，帶兵打仗”。
在我看來這兩點是領導力的核心：價值觀輸出和身先士卒，發(fā)動群眾集體解決問題。 那什么是領導力？ 領導力是指主動承擔責任，及時輸出價值觀并與團隊達成共識，能夠帶領和發(fā)動群眾解決問題的能力。
小結 我們所了解的領導力： 是一種能力，是一種關系，是一份責任，是一種影響他人的能力，是一種心智模式。 領袖才是領導力的實質 那什么是領導力？ 領導力是指主動承擔責任，及時輸出價值觀并與團隊達成共識，能夠帶領和發(fā)動群眾解決問題的能力。
二、如何提升領導力？1提高自省能力，實現自我完善 任何提升都是基于對客觀事實的認知，如果對自身缺乏認知，那么提高自身根本無從談起，由此可見，自省能力絕對是提高自身領導力的起點。
9.領導力開發(fā)的途徑有哪些
何謂領導力？通常指領導者基礎素質、思維方式、實踐經驗，以及領導方法技巧的把握程度在實施領導行為過程中的綜合能力。其實就是指激發(fā)人的能量并將人們的能量轉化為行動的影響力?，F代社會的影響力就是競爭力，故領導力的本質就是影響力。
領導者的影響力表現在兩個方面：一是強制影響力即法律賦予的領導權力；二是自然影響力即領導者的人格魅力。從這個角度上說，領導力就是領導權力與人格魅力付諸實踐的綜合反映。只有擁有法定權力和具備自然影響力，才有可能成為一個卓越的領導者。
提高領導力的新途徑：
1. 加強自身修煉 不斷塑造人格魅力
一個好領導應如何培養(yǎng)自己的人格魅力？
一是服飾適宜得體、簡潔端莊、搭配協調。
二是行走文雅端莊大方，站有站相，坐有坐相，行走不要頭搖頭晃腦，隨時彬彬有禮。
三是言談話語要親切風趣，平易近人，詼諧有趣。要有很強的親和力。
四是舉手投足要穩(wěn)健自信。在公共場合不擺官架子，不要盛氣凌人，也不要畏首畏尾，誠惶誠恐，而應該不卑不亢，優(yōu)雅大方，瀟灑自如，自信威嚴。
五是喜怒哀樂要深沉適度。遇喜不要開懷大笑、低頭彎腰。遇怒不要怒發(fā)沖冠，氣沖斗牛；遇哀不要嚎啕大哭，聲如牛鳴；遇樂不要忘乎所以，樂不思蜀。
六是接人待物要豁達坦誠。做到能大能小，能伸能曲，得理饒人，要講真話，言而有信，一謊值千金。通過培養(yǎng)人格魅力，努力達到標準，顯示如下風度：樸實自然，端莊穩(wěn)健，豁達開朗，熱情友善、深沉機敏、幽默風趣，干練瀟灑，從容大方和謙遜文雅。
2.加強自身鍛煉 不斷向精品方向奮斗
3.善處突發(fā)大事 不斷爐火純青
4.用盡誠和愛 修煉一流領導者
10.企業(yè)如何為員工賦能
在錯綜復雜的環(huán)境中，賦能比傳統(tǒng)的組織管理模式更能幫助企業(yè)充分發(fā)揮員工潛能，贏得競爭優(yōu)勢。
如何為員工賦能？從哪些方面著手？馬云提出阿里巴巴要“賦能”年輕人、“賦能”賣家；劉強東提出京東“賦能”金融行業(yè)、“賦能”實體經濟和區(qū)域經濟，并發(fā)布了“零售賦能”的發(fā)展戰(zhàn)略；阿里巴巴副總裁曾鳴更明確指出，未來組織最重要的管理任務就是賦能。從上述企業(yè)家的言論可以看出，賦能一詞含義頗廣。
既能涵蓋企業(yè)經營層面的發(fā)展戰(zhàn)略，涉及組織與外部利益相關者（例如顧客、供應商）的關系，也能意指組織內的管理賦能，強調組織要為員工賦予能量、提供舞臺、授予權力。事實上，溯及“賦能”一詞的原始含義，學術界普遍認為賦能對應的英文單詞應為“empowerment”，即授權，意指組織下沉權力，尊重員工特別是一線員工的自主權和決策權。
通過調整組織結構、轉換領導方式、促進員工成長等措施，激勵員工不斷學習與創(chuàng)新，充分發(fā)揮員工的聰明才智與潛能，幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。組織為什么要賦能？1.環(huán)境要求賦能 我們正處于一個充滿易變性、不確定性、復雜性和模糊性的時代，企業(yè)運營和組織管理方式面臨著巨大的挑戰(zhàn)。
復雜的外部環(huán)境意味著企業(yè)贏得競爭、獲得成功的各種影響因素彼此更加相關，環(huán)境因素的微小變化都有可能導致結果的改變。這些環(huán)境變化意味著“高高在上”的管理者們不太可能立刻、全面地感受到各種市場要素的變化從而快速做出正確決策，這必然要求企業(yè)重視一線員工，讓員工做出決策，才能及時、有效地以最新、最佳的方式滿足客戶需求，創(chuàng)造客戶價值。
在這樣的背景下，要想走得更遠、更好，組織必須進行賦能。2.實踐推動賦能 企業(yè)面臨的生存和競爭壓力迫使其不得不充分發(fā)揮創(chuàng)意精英等人力資源的能動性，不同企業(yè)的賦能實踐體現了不同的特點。
京東力圖建立“客戶導向的平臺架構”，以客戶需求為出發(fā)點改革組織運作模式，重點在授權前移：打通所有人才的聯系渠道，把前臺客戶需求從一個個工作分解成一個個任務，通過任務管理平臺將任務開放給公司內所有人。員工可以跨越部門界限，在全公司范圍內自由組隊，以任務團隊身份比拼，領取并完成任務，獲得評價和獎勵。
海爾的“人單合一”也體現了賦能理念：通過企業(yè)平臺化把企業(yè)從傳統(tǒng)的科層制組織變?yōu)楣矂?chuàng)共贏的平臺，通過員工創(chuàng)客化把員工變?yōu)橹鲃訛橛脩魟?chuàng)造價值的創(chuàng)客和動態(tài)合伙人；韓都衣舍的“小組制”：將傳統(tǒng)的直線職能制打散、重組，新組成的每個小組要對一款衣服的設計、營銷、銷售承擔責任，同時各小組還要進行人才、品牌等方面的競爭。小組制將大的共性與小的個性完美結合。
組織如何賦能？就組織賦能而言，一般認為有三種形式：結構性賦能、領導賦能和心理賦能，涉及組織結構、領導方式、員工自我認知等方面。結構性賦能的重點是組織強調員工的參與并向員工分配權力，構建賦能的組織結構體系；領導賦能是從領導的視角，發(fā)揮領導在賦能中所起到的導師的作用，鼓勵下屬參與組織的變革過程；心理賦能則從個體層面提出賦能是員工對自身價值、能力、自我決策及影響力的心理感知過程，強調增強員工克服困難、承擔并完成任務的自信心。
1.打造基于團隊的組織結構 大企業(yè)由于規(guī)模大、人員多，形成了等級森嚴的科層制組織結構，在應對復雜的外部環(huán)境方面顯得較笨拙，因而常會面臨創(chuàng)業(yè)企業(yè)從邊緣逐漸壯大并顛覆原有格局的危機。規(guī)模大與調整適應能力似乎成了難以調和的矛盾。
為了克服大企業(yè)病，越來越多的大企業(yè)尋求打造高效執(zhí)行關鍵任務的團隊，打造基于團隊的組織架構，核心是將小團體的優(yōu)勢發(fā)揮到大組織上。具體而言，要著力打破森嚴的層級架構，減少管理層級，促進組織結構扁平化，改變信息的流向，從單向的自下而上與自下而上變?yōu)榫W狀方向；下沉決策權力，賦予一線團隊以“開火”權與相應的調整適應的權力；打造企業(yè)平臺，提供競爭舞臺，建立內部競爭機制，直面市場，將市場壓力和經營意識滲透到每一名員工；突破部門、專業(yè)的深井，建立起跨部門、跨團隊的聯系，建立互信和目標共享，將團隊真正融合為一個整體。
2.推動領導積極賦能下屬 上級對員工的影響是最直接的，組織賦能的職責必然要落實到領導身上。在授權賦能的組織內，領導對員工的指導比傳統(tǒng)的層級組織要多，并善于把更多的選擇權授予下屬。
賦能型領導意味著領導要把團隊建設、人才培養(yǎng)、績效輔導等過去并未重視的工作提升到相當高的程度。具體而言，領導要創(chuàng)造激動人心的愿景并賦予其意義，激勵員工認同愿景并為實現共同的理想而傾力合作；根據員工不同的成熟度實施權變式領導，采取“雙眼緊盯，雙手放開”的策略，提高領導行為的有效性；領導要善于智力激發(fā)，借助授權、參與、群策群力等方法引導下屬創(chuàng)新思維理念，鼓勵其不斷挑戰(zhàn)自我，提供舞臺促進其成長，并激發(fā)和整合所有成員的智慧；領導要有愛才之心，注重對下屬的個性化關懷，幫助員工應對變革和挑戰(zhàn)；領導要為員工提供工作支持與指導，創(chuàng)造并維系良好的團隊工作氛圍，在資源保障、信息透明、良好協作等方面提供充分支持。
3.提。
